Бизнес единица - определение, пример | Бизнес-блог №1

От других методов управления отличается тем, что находится на пересечении системного и процессного подходов к управлению и включает в себя черты двух методов, так же она показывает связь между мотивацией и эффективностью работы предприятия в целом Анискин Ю. Для того чтобы разработать систему управления по целям компания должна определить стратегические цели, разбить их на подцели, то есть создать дерево целей различных уровней краткосрочные, среднесрочные, долгосрочные , а также определить задачи.

В этом MBO совместима с процессным подходом, так как для совершенствования и работы бизнес-процессов в целом также необходимы показатели эффективности. С помощью одной только MBO невозможно провести изменения бизнес-процессов, так как система не предусматривает технологию процессного подхода.

Постановка целей, охватывающая стратегические, тактические и оперативные цели. Это цели организации, подразделений и отдельных работников. Разработка планов действий также в соответствии с периодом действия цели. Планы детализируются на всех уровнях организации. Контроль за движением к цели. При обнаружении отклонений при достижении целей выявляется причина таких отклонений, составляется план корректирующих мероприятий с постановкой сроков, указанием матрицы ответственности.

То есть насколько цели организации достигнуты по времени, по фактическим показателям. По итогам оценки формируется отчетная документация, как правило, на уровне организации и ее подразделений. Планирование деятельности и постановка индивидуальных целей инструмент - Дерево целей. Текущий контроль за результатами деятельности и обмен информацией обратная связь. Таким образом, использование MBO позволяет поставить чёткие стратегические цели, выделить необходимые для их достижения ресурсы, установить очерёдность и приоритеты в операционной деятельности, одновременно работать на стратегию и управляя операционной деятельностью, сглаживая присущие им противоречия.

Миссия - это основная цель предприятия. Это то, что отличает предприятие от подобных, то, что привлекает определенные категории работников и определенные группы клиентов. Координация - обеспечивает согласованную деятельность между отделами путем оперативного вмешательства и диспетчирования.

Маркетинг - одна из составляющих внутрифирменного управления, которая направлена на изучение и учет спроса и требований рынка для более обоснованной ориентации производственной деятельности предприятий на выпуск конкурентоспособных видов продукции услуг. Логистика как деятельность - это работа руководителей различных рангов по рационализации процессов планирования, управления и контроля за движением материальных ресурсов, кадров, финансов, информации и прочих потоков в различных организационных системах.

Инжиниринг - комплекс инженерно-консультационных услуг, связанных с процессом производства и реализации продукции продукта.

Инжиниринг может быть представлен деятельностью по поддержанию технического уровня производства замена оборудования, модернизация производства и т. Контроллинг в широком смысле система управления процессом достижения целей и результатов организации, включающая информационное обслуживание процесса управления и методологию принятия управленческих решений, и их координацию. Для коммерческих организаций контроллинг - это, прежде всего, система управления прибылью.

Цикл менеджмента -- это совокупность, функций, которые он выполняет с точки зрения нормального, эффективного функционирования организации. Обычно выделяют пять таких функций: Контроль как процесс выражается в таких же функциях, как и управление, хотя и имеет свою специфику. Специфика выражается в том, что с помощью контроля также контролируются все функции управления. Основные задачи, которые позволяет решить контроллинг, - это добиться прозрачности бизнеса показать менеджерам, что происходит внутри компании , сформировать информационную основу для принятия управленческих решений, разработать цели компании в целом и ее структурных подразделений и обеспечить достижение этих целей.

Такие инструменты, как расчет затрат по процессам, стоимостный анализ и бюджетирование, позволяют управлять расходами на заработную плату, командировки и повышение квалификации персонала, автоматизацию производства, маркетинг и сбыт и т.

Это особенно актуально для компаний с высокими косвенными затратами. Управление инновациями - управление внедрением новшеств в деятельности фирмы: Инновационный менеджмент - совокупность систематизированных знаний по теории инноватики и современному менеджменту о методах создания, конкуренции и эффективности наукоемких инноваций с целью технологического лидерства.

Экаунтинг - функция анализа финансовой деятельности, учета движения средств, капиталовложений, измерение и прогнозирование рентабельности предприятия. Как частный случай может появиться в результате вывода из контроллинговой службы.

Факторинг -- дает возможность поставщикам получать оплату за свои товары и услуги, не дожидаясь окончания срока предоставляемой отсрочки. Как правило, в организации присутствуют все основные функции менеджмента как основа управления и специальные функции, как средство улучшения деятельности.

Кроме общих есть специфические функции: К основным функциям можно отнести основные функции управления планирование, организация, контроль, координация, мотивация. Функции специальные являются дополнительными, они обеспечивают основные.

Что проявить свои предпринимательские способности менеджеру нет нужды покадить крупную компанию. Исходя из достаточно высокой степени конкуренции, выжить данные компании могут только в том случае, если они становятся более гибкие и будут ставить акцент не только на рост продуктивности, но и на достижение целей. Для этого необходимо достигнуть того, чтобы менеджеры, работающие в компании были не только эффективными исполнителями, но и проявляли также предпринимательскую инициативу.

Может показаться, что подобные качества весьма труднодостижимы в условиях иерархичных структурах, имеющих централизованное управление.

Данная идея имеет шансы на реализацию в том случае, если определенные элементы предпринимательской деятельности будут делегированы определенным суб-единицам в рамках компании, которые продолжают быть частью целостной системы будучи значительно меньшими по размерам, но являются значительно более гибкими и независимыми. Такая организации даем им возможность был более эффективно функционирующими.

Именно подобная форма организации управления, которая ориентируется на процессы децентрализации предпринимательства внутри компании и носит название управления бизнес-единицами.

Управление подобными подразделениями становится актуальной задачей в том случае, когда решительность действий выдвигается на первый план и представляет собой главное условия выживания и дальнейшего развития компании.

Развитие использования управления бизнес-единицами дает возможность повысить целевую ориентированность организации и способствует укреплению ее позиций на конкурентном рынке. Управления отдельными бизнес-единицами является стилем правления и формой организации, которая направлена на децентрализацию предпринимательских процессов внутри организации. Для того, чтобы данная задача была достигнута необходимо наделить бизнес единицы интегральной бизнес-ответственностью за осуществление определенных продуктово-рыночных комбинаций ПРК.

Данные бизнес-единицы должны быть подотчетны высшему руководству непосредственно. Несмотря на то, что это не является жестким и обязательным правилом, на за управление подобными бизнес-единицами отвечает одно лицо.

Интегральная бизнес-ответственность предполагает ответственность за все операционные функциональные области -- исследования и разработки, закупки, производство, маркетинг и сбыт, а также ответственность за все действия в области стратегической политики в некоторых случаях допускается ответственность и за другие области.

Интегральная бизнес-ответственность означает ответственность за прибыль или результаты. Можно также сказать, что интегральная бизнес-ответственность заключается в следующем:. Данный момент раскрывается также в том, что та или иная бизнес-единица должна осуществлять проведение максимально возможной оперативной деятельности в рамках ПРК за которую она несет ответственность.

Можно рассмотреть указанный момент проще - подразделение осуществляет составление бизнес-плана для собственной ПРЕ и несет ответственность за его реализацию после того, как данный бизнес-план получил одобрение от руководства. В процессе интегрирования процесса разработки политики и ее осуществления в создаваемых подразделениях, ориентируемых на специализированные рынки, бизнес-единицы приобретают способность действовать решительно и эффективно.

В свою очередь, политика маркетинга может эффективно использовать возможности, следующие из функциональных действий. Причины введения управления бизнес-единицами берут свое начало в быстро происходящих изменениях, с одной стороны, в поведении потребителя, а, с другой стороны, в технологии.

Изменения и дифференциация норм, ценностей, стилей жизни и культуры вызывают увеличивающееся многообразие рынка.

Изменения в технологии укорачивают жизненные циклы продукта, увеличивают значение мелкосерийного производства, увеличивают долю исследований и разработок в продукте за счет трудового компонента. Быстрое распространение технического ноу-хау приводит к появлению совершенно новых форм конкуренции, посредством чего норма и масса прибыли уменьшаются гораздо более быстрыми чем это было прежде темпами в течение жизненного цикла продукта.

Мировой рынок все меньше и меньше характеризуется массовыми товарами стандартизированными и унифицированными. Наоборот, на нем все большее место начинают занимать уникальные изделия с особыми характеристиками и свойствами. Наблюдается нестандартный подход к рынку;. Особенно теперь, когда наблюдается большой технологический импульс или толчок, НИОКР вырывается вперед, и маркетинг должен поддерживать быстрый темп. Срок разработок в отделе становится критическим фактором на конкурентной арене, а он может быть только укорочен с помощью коротких линий связи между разработками, закупками, производством, продажей и маркетингом.

Эффективность в данном смысле как ориентирование на рынок должна быть увеличена даже за счет конечной цели функции. Быстро происходящие изменения как в поведении потребителя, так и в технологии производства представляют из себя движущие силы большого числа фундаментальных перемен в действиях компаний, перемен, которые проявляются в подходах к выбору стратегий, в переходе от стратегического планирования к стратегическому управлению, в изменении организационной структуры и культуры компании.

Это никакое не совпадение, что в наше время все это происходит одновременно. Они являются реакцией на одни и те же процессы. Исходя из всего этого, такая категория как жизненный цикл продукта сокращается во времени;. Управление подразделениями требует перехода от альтернативных размышлений к размышлению о дополнительных действиях. Он должен быть способен принимать решения независимо, при этом зная, какие вопросы следует обсуждать с высшим или центральным руководством и почему.

Кроме этого, необходимо иметь простор для реализации творческого потенциала и маневренности. Менеджеры подразделений -- настоящие исполнительные директора. Поэтому к ним предъявляются особые требования, ведь эти менеджеры все еще относительно новы в мире, который до недавнего времени состоял только из функциональных менеджеров. Интегральная ответственность требует интегральных людей. Управление подразделениями создает новые возможности для повышения квалификации руководящих кадров.

Оно позволяет сделать карьеру интегрированного предпринимателя в мире, все еще наполненном функциональными менеджерами. В работе интегрированного менеджера с самого начала каждый должен иметь дело с межфункциональными задачами, то есть быть руководителем проекта или менеджером подразделения, что со временем позволяет ему естественным образом занять положение в высшем руководстве.

Существует и промежуточная форма, когда менеджеры в течение своей карьеры последовательно работают в различных функциональных секторах.

Поэтому преимущества возникают у тех, кто со временем, занимая более высокое положение, уже непосредственно досконально знает различные функции, что позволяет лучше наблюдать за выполнением этих функций. Недостаток же состоит в том, что эти люди не имеют никакого предыдущего опыта работы с интегрированной ответственностью. Управление подразделениями - идеальная ситуация для обучения менеджеров, где он лучше готовится к тому, чтобы со временем занять более высокое положение в компании.

Такая преемственность все еще остается важной задачей любого менеджера. Управление подразделениями предъявляет большие требования к топ-менеджеру, причем не меньшие, чем к суб-предпринимателю.

Преимущество управления бизнес-единицами проявляется в том, что подразделения принимают на себя многие функциональные задачи высшего руководства, оставляя им время для выполнения задач, связанных со стратегией компании, для которой они и были фактически назначены.

С другой стороны, следует ожидать, что ошибки будут неизбежны. Вмешательство же в проблемы бизнес-единицы должно быть ограничено. Ван Лонден заметил, что для большинства топ-менеджеров это требование было подобно зубной боли. Они используют каждую возможность проявить себя непосредственно в действии.

В таких случаях высшее руководство лучше бы реализовало свои цели, если бы концентрировалось на своих собственных задачах. Иногда высшее руководство должно быть посредником в конфликтах между менеджерами подразделений теми, кто преследует цели и результаты и менеджерами центрального аппарата теми, кто борется за профессионализм и формальное выполнение.

Управление подразделениями нуждается в динамическом балансе между высшим руководством, средним управлением и функциональными менеджерами. В этом состоит главная работа высшего руководства -- сохранить баланс.

Переход организаций с автономными субсистемами от иерархического стиля управления к согласованному и мотивированному тесно связан с новой концепцией стратегического управления. Преимущества успешного управления подразделениями - повышенная ответственность за получение прибыли, более сильная ориентация на рынок, более быстрое принятие решений, лучшая маневренность и большая мотивация.

В недостатки входят -- снижение эффективности из-за частичного сдерживания функциональных задач, любая синергия между подразделениями может не реализоваться в полной мере, общественное мнение о компании менее ясно при рассмотрении отдельно взятого разреза.

Любое из перечисленных преимуществ и недостатков само по себе не является решающим фактором. В результате изменения внешних обстоятельств многие компании находятся сейчас в стадии перехода от технической ориентации, централизованного управления и закрытой культуры к рыночной ориентации, децентрализованному управлению и открытой культуре.

Интерес к управлению бизнес-единицами совпадает с интересом к стратегическому управлению и культуре организации. Все эти три процесса могут рассматриваться как реакция на радикальные достижения, происходящие на рынке и в технологии.

Поэтому необходима согласованная политика для перехода, чтобы структура, стратегия и культура точно были адаптированы к требованиям новой эры. Достижения в области технологий, интернационализации и компьютеризации, в совокупности с высоким темпом роста изменений в потребительском поведении является причинами многообразия и быстрых изменений на рынке.

Наличие указанных выше явлений приводит к необходимости наличия решительных и эффективных действий, которые направлены на то, что сконцентрировать предпринимательские начала внутри хозяйствующего субъекта;. Необходимыми и существенными инструментами, которые необходимо использовать для решения поставленной задачи являют: Основы технологии туристического бизнеса. Исследование методов и способов анализа внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на организацию.

Изучение теоретических аспектов разработки стратегии бизнес-единиц. Характеристика стратегических проблем, возникающих на корпоративном уровне. Цикл и функции менеджмента. Место планирования в системе управленческих функций. Виды планов и требования к их составлению. Процесс планирования как важнейшая функция менеджмента. Вертикальная ось этой матрицы характеризует скорость роста рынка - годовой показатель роста конкретного рынка или отрасли,.

Способствовать благосостоянию людей посредством применения инженерных разработок в области биомедицины при исследовании, создании, производстве и продаже устройств, облегчающих боль, восстанавливающих здоровье и продлевающих жизнь. Направлять наш рост в области биомедицинских инженерных разработок, где мы демонстрируем максимальные способности.

Само название этого типа СБЕ говорит о дилемме, перед которой стоит руководство организации. Хотя эти СБЕ могут давать достаточный объем денежных средств для поддержания своего существования, у них нет реальных шансов стать перспективными направлениями деятельности.

Четырнадцать окружностей на рис. Для выполнения этой задачи руководство должно принять решение о том, какую именно роль станет играть в будущем каждая из СБЕ, и в зависимости от этого либо вложить в нее деньги, либо изъять их. Для каждой СБЕ существует четыре альтернативные стратегии. Основные достоинства подобного анализа бизнес-портфеля таковы: Под компетентностью бизнес-единицы подразумевают особые способности бизнес-единицы, обу словленные ее кадровым составом, ресурсами и функциональными подразделениями.

Конкурентное преимущество - это уникальная сильная сторона компании, которая выделяет ее среди конкурентов благодаря качественным, временным, стоимостным и инновационным показателям.

Кроме того, фирма должна эффективно и своевременно производить новые товары и осуществлять их реализацию. Компания Hewlett-Packard обладает реальным конкурентным преимуществом, поскольку короткий цикл освоения новой продукции позволяет ей быстро выводить новые товары на рынки.

По заявлениям Hewlett-Packard, в середине х годов половина всех поступавших в компанию заказов касалась товаров, выведенных на рынок в предыдущие два года Кроме того, практика показывает, что акции фирм, применяющих стратегию повышения качества, пользуются более высоким спросом, чем акции тех компаний, которые не используют такого подхода Здесь, однако, нужно отметить, что отдельные приемы КУК - например, улучшение качества продукта, совершенствование производственного процесса или бенчмаркинг - сами по себе отнюдь не всегда обеспечивают организации конкурентное преимущество.

Приоритет должны иметь более общие принципы управления, а именно: Такой практический подход может обеспечить преимущество как в сочетании с формальными приемами КУК, так и без них. То есть формальные приемы КУК служат только дополнением к названным методам управления и могут способствовать наращиванию конкурентного преимущества. Именно в этом секрет успеха таких компаний, как Ford, Nokia и Xerox, которые занимаются не копированием качества конкурентов, а сами используют качество как орудие в конкурентной борьбе.

Алгоритмы разработки стратегии с позиций различных школ стратегического менеджмента. 8.Понятие стратегической бизнес единицы. Стратегии отдельного бизнеса. Стратегии корпоративного уровня. Типология стратегий (рост, стабилизация, сокращение). Критерии выделения стратегических единиц бизнеса (СЕБ): 1. СЕБ имеет определенный круг клиентов и заказчиков.  На втором - стратегия для каждого отдельного бизнеса, сделавшего компанию диверсифицированной (стратегия бизнеса). На третьем - стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса (функциональная стратегия), к ним относятся производственная стратегия, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д. На четвертом уровне формируются более узкие стратегии для основных рабочих подразделений: производств, торговых участков и регионов, отделов в функциональных службах (оперативная стратегия). Стратегии бизнес единиц. Детали выбора (глава 7). Направления Методы.  Организации состоят из нескольких стратегических бизнес-единиц (СБЕ), и для каждой из них следует разработать отдельную бизнес-стратегию. Поэтому определить СБЕ организа-ции — важное предварительное условие для разработки бизнес-стратегий. 21 D. Deephouse, “To be different or to be the same?.

Курс МВА по стратегическому менеджменту - Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл - Google Books

Выбор сегмента зависит от разнообразия продукции, типа конечного покупателя, канала распределения или географического расположения покупателя.

То, насколько целесообразна и экономически оправдана стратегия фокусирования, зависит от размера сегмента и от того, способна ли компания выдержать дополнительные расходы, связанные с её реализацией. Исследования подтверждают, что данная стратегия обычно очень эффективна для фирм малого бизнеса, поскольку для них, как правило, не характерен эффект масштаба и недостаточно внутренних ресурсов, чтобы с успехом реализовать одну из двух других описанных выше стратегий.

Для достижения конкретной стратегической цели используется комбинация из перечисленных выше характеристик. Работники, контактирующие с покупателями, в обязательном порядке наделяются дополнительными полномочиями. В своих работах М. Портер пришел к выводу, что компании, игнорирующие рассмотренные стратегии, не имеют конкурентных преимуществ. Для описания таких компаний Портер использует термин застрявшие посередине. Следует отметить, что по результатам многочисленных исследований специалисты пришли к выводу, что более высокую эффективность организации можно обеспечить благодаря двойному акценту — и на низких издержках, и на дифференциации.

Однако, чтобы успешно следовать такой тактике, компания должна твердо придерживаться стратегии качества предлагаемой ею продукции или услуг. Предлагая высококачественную продукцию или услуги, организация дифференцирует, то есть выделяет себя на фоне конкурентов. Дополнительно за помощь в развитии сайта Вам будет начислено 0 баллов. Регистрируйтесь , собирайте баллы, заказывайте любые работы! Главная страница Библиотека Стратегическое управление Лекции по дисциплине Стратегический менеджмент Стратегии бизнес-уровня Стратегии бизнес-уровня Поделиться.

Похожие дисциплины Стратегическое управление. Стратегический анализ деятельности компании ООО Информационное агентство Валаам Стратегический менеджмент на примере компании Контрольная работа - Конкурентный анализ. Портеру Подходы к формированию стратегии. Анализ коллектива и социальных отношений Лекционные вопросы - Стратегическое управление деятельностью предприятия Лекции по теме "Стратегический менеджмент" Лекционные материалы - Стратегический менеджмент Лекции по стратегическому управлению Стратегическое планирование на предприятии.

Ответы на билеты - Стратегический менеджмент Вопросы по стратегическому управлению Стратегический менеджмент. Контрольная работа Стратегическое планирование. Контрольная Практическая работа по Стратегическому менеджменту. Вместе вопрос количественных плановых заданий показателей является абсолютно распространенной формой организации, контроля и оценки деятельности БЕ. На первый взгляд, такое мнение не лишено определенного смысла.

Капитан корабля не может не знать того, куда направляется его судно. Определение задач БЕ, то есть конкретных плановых показателей ее деятельности, требует прежде всего проведения определенной аналитической работы. Она включает целый ряд аспектов.

Имеющиеся методики проведения оценки рыночного положения БЕ. Довольно часто они называются анализом бизнес-портфеля компании. Слово "портфель" используется в значении товарного ассортимента.

Последний может рассматриваться в различных вариантах: Провести портфельный анализ - значит оценить товарно-рыночные направления деятельности предприятия, провести самооценку имеющегося ассортимента продукции в соответствии с заявленным целям.

Основные задачи портфельного анализа: Наверное, наиболее популярным методом портфельного анализа является метод ВСG метод Бостонской консалтинговой группы.

Его использование предполагает оценку товарных направлений компании по двум критериям - динамикой соответствующего рынка темпы роста емкости рынка и положением компании на соответствующем рынке доля рынка компании.

Относительная доля рынка предприятия определяется как соотношение доли рынка предприятия и доли рынка наиболее влиятельной компании-конкурента главный конкурент определяется его долей рынка. Этот показатель характеризует конкурентные возможности предприятия на определенном рынке.

Если, например, он равен 1, то это значит рыночное двоевластия с позиции оценки рыночных долей компаний-лидеров на рынке. Любой показатель, который является большим 1, означает наличие рыночной первенства данного предприятия, чем он выше, тем соответственно больше есть отрыв лидера от ближайшего конкурента. На рисунке показаны четыре вида товаров товарные группы , они показывают имеющиеся товарные направления в деятельности фирмы.

В матрице выделено четыре прямоугольника с соответствующими названиями: Нахождение в этом графическом пространстве означает, что фирма действует на очень перспективном рынке, но в нее невысокие рыночные конкурентные позиции.

Возникает "вопрос" - что делать, как расширить долю рынка? Наверное, ответ связана с решением инвестиционных вопросов. Действительно, нахождение в "звездном" пространстве - это пребывание в лучшей рыночной ситуации. Но "сверкать" - непростое дело. Быстрорастущие рынки - красная ткань в руках тореадора, они манят, возбуждают реальных и потенциальных конкурентов.

Динамика емкости рынка - приоритетный индикатор в построении бизнес-планов. Выход на международные рынки. Конкуренция в застойных и затухающих отраслях. Реализация стратегии концентрации путем выявления.

Конкуренция в фрагментированных отраслях. Многонациональная и глобальная конкуренция. Конкурентные стратегии на международных рынках. Многонациональная или глобальная стратегия? Глобальная стратегия и конкурентоспособность. Координация структур и стратегические действия.

Стратегии для лидеров отрасли. Три различных стратегических направления. Стратегия укрепления и обороны. Стратегия следования за лидером. Стратегии для слабых бизнесов. Тринадцать заповедей разработки успешной стратегии. Переход от концентрации к диверсификации. Чем привлекательна стратегия одного бизнеса? Рискованность стратегии одного бизнеса. Компания со слабыми позициями. Компания с сильными позициями.

Три теста оценки действий. Стратегии входа в новый бизнес. Стратегии не родственной диверсификации. Стратегии свертывания и ликвидации.

Этапы развития международной диверсификации. Второй источник конкурентного преимущества. Не диверсифицированные многонациональные корпорации.

Матрица рост - доля. Последствия для стратегии компании. Поиск дополнительных возможностей диверсификации. Управление процессом реализации стратегии. Многообразный и многоаспектный характер. Выявление основных видов деятельности. Подотчетность и межфункциональная координация. Полностью независимые хозяйственные единицы. Многие компании и менеджеры. Дополнение базовой организационной структуры. Перспективы развития организационных структур.

Карта сайта МГИУ Вязьма Конференции Курс Маркетинг Понятие маркетинга История развития и значение маркетинга в современных условиях Понятие и эволюция концепции маркетинга Принципы маркетинга Задачи, методы, функции, виды маркетинга Маркетинговая среда предприятия Организация маркетинговой деятельности Задачи управления маркетинговыми исследованиями Способ организации маркетинговых исследований Сегментирование рынка Комплексное исследование рынка Понятие товара Жизненный цикл товара Позиционирование товара Товарная политика Оценка конкурентоспособности товара и фирмы на рынке.

Разработка нового товара Фирменный стиль Задачи ценовой политики. Виды ценовых стратегий Этапы процесса ценообразования Задачи коммуникационной политики Реклама Стимулирование сбыта Персональные продажи Отношения с общественностью Спонсорство. Значение целевых установок для деятельности организации Цели каких типов следует устанавливать. Напряженные, но достижимые цели Необходимость постановки целей на всех управленческих уровнях Разработка стратегии: Анализ стратегических групп Какие стратегические действия можно ожидать от конкурентов?

Основные этапы анализа конкурентной ситуации в отрасли Ключевые моменты Анализ положения компании Каковы сильные и слабые стороны компании, благоприятные возможности и угрозы? Выявление внешних благоприятных возможностей и угроз Конкурентоспособна ли компания по уровню цен и издержек?

Стратегический анализ затрат и цепи издержек Подготовка данных для стратегического анализа затрат. Сравнение затрат по основным видам деятельности Иллюстративная вставка 10 Оценка компанией Ford Motors Стратегические возможности достижения конкурентоспособности в издержках Анализ цепи издержек, компетентность и конкурентоспособность Насколько сильна конкурентная позиция компании? Оценка конкурентоспособности С какими стратегическими проблемами сталкивается компания?

Бизнес-единица - отдельная организационно и юридически с созданием синергии между отдельными его видами, то стратегия бизнес-единицы обычно Задача создания (или преобразования) стратегии бизнес-единицы. Задача создания (или преобразования) стратегии бизнес-единицы включает пять В управлении отдельными видами деятельности;; Во внутреннем. Стратегия бизнес-единицы определяется исключительно в синергии между отдельными его видами, то стратегия бизнес-единицы обычно.

Найдено :

Случайные запросы