Функции и задачи эффективного собственника бизнеса — Liftmarketing

Следующий шаг — это переход от менеджера к директору, то есть к менеджеру менеджеров. У владельца может быть несколько ролей, и ваша задача — выбрать роль, которая будет максимально подходить именно Вам.

Первая роль — инвестор, он рассматривает бизнес как финансовый инструмент. Определенное количество средств инвестора вложено в активы, столько-то составляет ежемесячная прибыль, бизнес вообще рассматривается с точки зрения финансовых вложений. Такой человек занимается продвижением бизнеса дальше, построением сети партнеров, работой с регионами, причем он занимается этим не физически, а концептуально: Для большинства стандартных бизнесов существует финансовый потолок.

Для ресторана, например, в зависимости от города и местонахождения этот потолок составляет оборот в полмиллиона долларов в год.

Задача владельца, который занят развитием бизнеса — пробить этот потолок и увеличить оборот еще раз в десять раз. Третья роль владельца — развитие технологий. Обычно директор компании устанавливается в этих четырех точках: Чем больше задач берет на себя руководитель, тем меньше времени ему остается для самого себя. Поэтому каждому владельцу необходимо решить, что же ему подходит больше всего и чем ему действительно хочется заниматься.

Первоначальный этап развития бизнеса характеризуется тем, что собственник все процессы замыкает на себя. Он принимает все решения, участвует в проработке всех вопросов, сотрудники если они вообще существуют , как правило, выполняют только механические действия. Он же занимается и продажами, и закупками, и административно-хозяйственной деятельностью, и рекламой.

С развитием бизнеса этих функций, которые необходимо контролировать собственнику, становится все больше и больше, и бизнес начинает отнимать все его время. Поэтому в поисках выхода из создавшейся ситуации первое, о чем думает собственник, это тайм-менеджмент. Однако тайм-менеджмент может лишь ненадолго отсрочить возникновение еще больших проблем в бизнесе. Начав более эффективно работать, повысив свою производительность, собственник сможет теперь обслужить не 10 задач, а, например, Но все равно наступает предел, когда полный контроль одного человека над бизнесом становится невозможным.

Сначала необходимо решить, сколько вы хотите иметь денег, и, исходя из этой суммы, рассчитать, сколько вам необходимо зарабатывать за час. Всю работу, которая оплачивается дешевле, якобы нужно отдавать на аутсорсинг. При практическом применении такой системы все Ваши средства очень скоро закончатся, потому что на данном этапе собственник только собирается зарабатывать желаемую сумму, но фактически этого еще не происходит, поэтому такой аутсорсинг очень скоро станет ему не по карману.

Чтобы перейти со стадии стартапа к стадии быстрого роста бизнеса, в первую очередь необходимы деньги для организации новых рабочих мест, найма персонала и т. Дополнительные средства можно получить, только увеличив продажи. Первый тип — бизнес, выстроенный по типу Макдональдса. Директор же выжимает из компании и ресурсов максимум в рамках этих правил.

При этом вопрос приоритетов тоже имеет значение. Главная функция владельца компании, отличающая ее от функций директора, состоит в том, чтобы создавать идеологию компании, продвигать ее и вдохновлять ею свою команду. Можно сказать, что хороший собственник формирует определенную миссию для команды, определяет основные правила, а директор делает так, чтобы это реализовывалось в жизни. И, конечно, основная задача владельца — продвигать все так, чтобы и директор, и остальные члены команды оставались на пути к цели.

Если владелец компании этого делать не хочет или не умеет, ни о какой преданности директора не может быть и речи. Причем какого бы размера ни была компания, эта миссия должна быть точно определена. Собственник должен предопределить, что именно должна реализовать в реальном мире эта компания и каков ее основной путь. В этом нет никакой сложности. Для строительной компании, например, миссия может быть такой: А для небольшого магазина: Эти формулировки нужны не для того, чтобы произвести впечатление на покупателей, они будут оценивать магазин не по лозунгам на стенах, а по реально существующему уровню сервиса.

При правильном подходе формулировки миссии станут определять всю деятельность компании, поскольку фактически дают ответы — и сотрудникам, и руководителям — на вопросы:. Но даже если владелец компании осознанно сформулировал эти идеи, но не растолковал, как они должны воплощаться в повседневной деятельности, для большинства сотрудников, в том числе для директора, они будут просто абстрактными высокопарными заявлениями.

Это говорит о том, что собственник не выполнил свою задачу полностью — созданная идеология не работает, смысл миссии непонятен. Это кажется замкнутым кругом. Чтобы его разорвать, нужно начать с функций владельца, выделяя на них время, повышая свою компетентность. Ранее любые вопросы в компании приходилось решать мне.

Конечно, незаменимым быть приятно, но в этом случае заниматься развитием, строить стратегические планы зачастую просто некогда. В итоге я понял, что нужно менять систему управления, и провел реорганизацию.

Если раньше наши менеджеры лишь реализовывали принятые мной решения, то теперь они самостоятельно руководят деятельностью своих подразделений. Вопросы, связанные с продажами, планированием производства и контролем качества, я передал им.

На перераспределение обязанностей у нас ушло примерно 10 месяцев. После реорганизации персонал работает более четко и слаженно — у каждого есть свой перечень обязанностей. Клиенты тоже сразу отметили улучшения — сотрудники стали более внимательными и аккуратными в выполнении заказов.

А у меня наконец-то появилась возможность заниматься стратегическим планированием развития компании. Совместно со вторым учредителем мы выделили наиболее важные и прибыльные направления деятельности, планируем выводить на рынок новое оборудование. До недавнего времени я занимался построением компании, организацией и оптимизацией производства, подбором новых сотрудников, их обучением.

Контролировал текущие производственные процессы: Разрабатывал планы дальнейшего расширения компании, покупки нового оборудования. Это отнимало огромное количество времени, и я задумался над распределением обязанностей между сотрудниками. Первым шагом стало делегирование оперативного управления компанией директорам департаментов, ответственным за отдельные участки работы продажи, финансы, производство, контроль качества продукции. Теперь к решению оперативных вопросов меня привлекают все меньше.

Появившееся время использую для стратегического планирования. И я начал получать удовольствие от появившихся полноценных выходных дней. Хотя де-факто выполняла еще и функции владельца, даже не задумываясь о том, что это вовсе не мои должностные обязанности. Для меня было нормой, что человек, нанявший меня на работу, доверил мне самой выбирать: Я попросту не осознавала, что бывший учредитель снял с себя обязанности владельца, переложив их на меня, и по сути выполнял роль инвестора.

Два года назад с еще двумя сотрудниками мы выкупили компанию у бывшего владельца — я стала совладельцем. Мы изучили обязанности владельцев и директора и разделили их между тремя учредителями. Сейчас я отвечаю за стратегию, построение компании, нематериальные активы, экономическую и юридическую безопасность, набор ключевых сотрудников и т. Меньше времени уходит на оперативное управление, больше — на систематизацию, бизнес-процессы, стандарты работы.

Сейчас наша компания осуществляет проекты, о которых еще год назад не могла и мечтать. Долгое время я был одновременно и директором, и владельцем — я не мог осуществлять стратегию.

У меня были какие-то далеко-далекие планы и ежедневная рутина. Поэтому я стал своеобразным узким местом, куда стекаются все потоки.

Тогда я и осознал, что мне нужна команда, исполнительный директор, который будет этой командой управлять. За последний год я передал и продолжаю передавать часть управления — руководители производства, продаж закрывают вопросы оперативной деятельности. И самая радостная для меня новость — я поставил директора. Появилась совсем другая свобода, другое будущее у компании — оно более реальное и более агрессивное в развитии.

Подписывайтесь на наш канал в Telegram! Впервые в Минске бизнес-тренер Оксана Силантьева проведёт серию ивентов для брендов и медиа. Уже на следующей неделе: Эффективная возможность для продвижения вашей компании: Свежий мониторинг арендных ставок и вакантности в бизнес-центрах Минска.

Обзор рынка складской недвижимости г. Минска за — начало года от Colliers International. II Международный конкурс стартап-проектов и конференция "BizTech ".

Ежемесячный аналитический обзор актуальных цен на квартиры в новостройках г. Фото с сайта www. Алена Шипош Управляющий партнер, совладелец Visotsky Consulting Minsk Реалии показывают, что далеко не у всех получается отойти от дел без ущерба для компании.

Фото с сайта new-posuda. Фото с сайта wordpress. Если топ-менеджер будет успешным — потеря контроля над компанией Если управляющий окажется некомпетентным — потеря компании Золотая середина — это понимание того, что именно надо делегировать, а что оставить за собой.

Фото с сайта yakidee. Фото с сайта cftva. Фото с сайта pikabu. Фото с сайта minstroy. При правильном подходе формулировки миссии станут определять всю деятельность компании, поскольку фактически дают ответы — и сотрудникам, и руководителям — на вопросы:

Владельцам бизнеса необходимо понять, что в наших условиях владелец бизнеса - это должность. И от того, как владелец бизнеса выполняет свою работу, зависит и успех бизнеса, и его личные финансовые возможности. Владельческий и управленческий контроль - это не только разные виды работ, но и разные системы мышления.  Что важно незамедлительно: всем сособственникам бизнеса "разделить" в своей голове свои интересы, задачи как оперативного управляющего и как собственника. Задачи собственника бизнеса. Свой бизнес – это романтика, это риск и в тоже время стабильность, это стресс и в то же время удовольствие. Свой бизнес – это не сразу хлеб с маслом и икрой, а чаще всего – это недоедание и недосыпание на протяжении длительного периода. Свой бизнес - это движение к заветной цели в гонках по вертикалям, где для каждого собственника бизнеса своя вершина, потому что каждый способен видеть успешный бизнес по своему, но абсолютно каждый ждет от своего бизнеса: стабильности и высоких доходов. Вы согласны со мной? Являясь собственником бизнеса, Вы начинаете свой бизнес, к. Совместный владельческий контроль бизнеса. Решение: Одному из собственников необходимо взять на себя роль Владельца бизнеса и разработать систему Владельческого контроля. Такую систему можно разработать с совместно с другими собственниками. Это поможет им всем лучше понять ключевые моменты Владельческого контроля и договориться по ним.

Владелец и директор: как передать управление

Это ваше будущее, не жалейте ни своего времени, ни денег на его построение. Результативность руководителя предполагает серьёзную нацеленность на результат и принятие жестких и решительных мер относительно неэффективной работы. Большинству владельцев знакома ситуация, когда определенные сотрудники постоянно не справляются с работой, а руководители, тем не менее, продолжают годами сохранять за ними их должности.

Такое бездействие очень вредит бизнесу и снижает авторитет руководителя. А если с этой работой не справляется один из высших руководителей, то он и вовсе может привести к кризису компанию. В той компании, где внедрена система результативного управления, нет места для некомпетентных работников, так как они, в конечном счете, могут погубить все начинания. Избавляйтесь от тех, кто не выдает необходимых результатов. Для эффективной деятельности вам необходимы люди, которые постоянно превосходят ожидания компании.

Это одна из самых трудных, но и самых насущных ваших задач. В спорте, самые лучшие команды состоят исключительно из самых лучших игроков. Лучшие компании состоят из самых результативных сотрудников.

Поддерживайте эту категорию персонала в состоянии удовлетворенности работой. Это должно стать главным приоритетом вас, как владельца. Сделайте результативность основным критерием для бонусирования.

В результате, в коллективе остается команда людей, которые настроены на результаты и в состоянии их обеспечить. Не нужно усложнять процедуру. Заведите личное дело на каждого руководителя. Внесите в него основную информацию о нем:. Для оценки менеджмента — создайте комитет по оценке и развитию менеджмента.

Это может быть от 3 до 7 человек, в зависимости от размера компании. Обозначьте период, когда у вас проводится эта оценка, например, ежегодно в феврале с 1 по 15 февраля. По каждому оцениваемому руководителю им необходимо проставить оценки перед тем, как у вас начнется официальная процедура оценки. И так, пройдитесь по каждому критерию, как это показано на рисунке. На официальной процедуре оценки вы рассмотрите каждого кандидата и будете выяснять, почему руководителю выставлена та или иная оценка.

В результате обсуждения каждого критерия, по каждому руководителю, вы должны выработать единый взгляд и сделать окончательную оценку, которая формально отражается в личном деле менеджера. Это те руководители, которые являются лучшими на текущий момент в вашей компании. На базе оценки пересматривается их заработная плата, выплачиваются бонусы. Также по каждому руководителю возникает индивидуальный план развития, в который включаются те качества, которые руководителю необходимо развить слабые стороны.

Проблема большинства владельцев и руководителей бизнеса в том, что они не могут понять, что приоритетно, а что нет для их бизнеса. Когда их спрашиваешь о приоритетах, они говорят у меня десяток приоритетных целей. Когда их десяток, это значит, что приоритетов нет. Необходимо выбрать не более самых приоритетных целей для компании на год три и подчинить работу компании всем этим приоритетам.

Часто владельцы любят хвататься за множество проектов и задач, не многие из которых доводятся до финиша. Не дайте им спуститься на тормозах. Если вы не можете выбрать одну или две приоритетных целей компании на текущий год - у вас есть серьезные проблемы с пониманием вашего бизнеса.

Пока не проясните для себя критические факторы успеха в вашем бизнесе, им можно не заниматься, так как вы будете попусту тратить свои ресурсы как финансовые, так и человеческие. Как мы успели заметить, многие владельцы пытаются управлять по запаздывающим показателям - показателям результатов. К ним относятся все финансовые показатели: Когда вы получаете результаты — объем продаж, прибыль, рентабельность, вы уже ничего не можете изменить.

Они показывают то, что уже произошло. То, чем вы уже не имеете возможности управлять, так как оно осталось в прошлом. Именно поэтому, эти показатели называются запаздывающими. Мы пришли к выводу, что все успешные владельцы и руководители делают акцент на управление с помощью опережающих показателей. Если с опережающими показателями все нормально, то и запаздывающие будут в норме. Вам, безусловно, расскажут, что на рынке сейчас сложная ситуация и конкуренты на пятки наступают…. Они оценят, какие факторы влияют на выполнения этих показателей и по ним также установят план.

В активных продажах, объем продаж обычно зависит от количества встреч с клиентом, конверсии к-ва заказов полученных от этих встреч и среднего заказа. Все это вы будете делать на опережение, а не констатировать по факту произошедшее. Корпоративная культура - важная составляющая успеха, о которой многие руководители забывают или даже игнорируют ее. Но создание соответствующей культуры — это решающий фактор не только для успеха в достижении ваших текущих целей, финансовых показателей, но и для всего, что ваша команда и вы хотите совершить в будущем.

Для внедрения культуры результативности, руководителю необходимо установить минимальный стандарт результатов, который он будет требовать от всех без исключения. Допустим, вы внедряете культуру результативности и ответственности за исполнение вовремя и в полном объеме решения любых задач. Это минимальный стандарт поведения, принятый в компании. По нашему опыту, хороших результатов можно добиться за 1, года интенсивной и целенаправленной работы.

Создавайте систему управления бизнесом, передавайте полномочия и ответственность, мотивируйте и у вас все получиться! Расписание тренингов и семинаров Тренеры и лекторы Корпоративное обучение Новости и события Статьи Olerom Отзывы о тренингах Видео тренеров и тренингов. Их задача — получить результат прямо сейчас, создать продукт, провести платежи. Владельцу нужно самому думать, что будет с его компанией через год, не полагаясь ни на кого из подчинённых.

Ведь даже при наличии очень хороших правил, без контроля система будет разваливаться и деградировать. Конечно, если проверять каждый платёж, то некогда будет заниматься другими делами. Сэкономить время поможет финансовая модель, основанная на физическом разделении денежных средств. На расходы средства берутся с другого счёта. Владелец или его доверенное лицо, к примеру, раз в неделю, переводит на него деньги с первого счёта.

Данная функция требует от собственника постоянного контроля, как минимум — еженедельного. Существует множество мнений о том, как разделять функции между партнёрами-совладельцами: А ещё есть украинский подход: Изначально в нашей компании был один собственник он же инвестор , который нанял меня как генерального директора, а потом дал мне долю в бизнесе.

Я подбирала в команду сильных игроков, самостоятельных, с амбициями. И в какой- то момент нужно было выбирать: Какое решение было принято не в последнюю очередь из-за того, что некоторые задачи я не хотела выполнять сама. А один из моих партнёров в этой сфере — как рыба в воде. Сейчас задачи распределены следующим образом: Стратегию мы создаем совместно: Принимаются все мнения, а спорные вопросы разрешаются путем голосования.

Разделение функций происходило непросто, и в каких-то аспектах этот процесс ещё продолжается. Долго после оформления уставных отношений ничего не менялось — я по-прежнему решала все вопросы, выполняла функции как собственника, так и генерального директора.

А мои партнёры продолжали выполнять свои обязанности на постах: Мне же хотелось от них большей вовлечённости, большего уровня ответственности. Когда стало понятно, что проблема гораздо глубже, чем мы предполагали изначально, хотели даже привлечь внешнего консультанта для её разрешения, но вовремя остановились. Зафиксировали всё, что ожидает от них компания помимо денег, идей и времени. К примеру, мои главные показатели — выполнение стратегии еженедельно отслеживаю прогресс по каждому её шагу ; соотношение имеющихся финансовых средств и кредиторской задолженности.

У финансового директора — соотношение наличных имеются в виду средства на всех счетах и в кассе и наших обязательств: Это был путь перестройки для каждого, в первую очередь — самого себя, своего образа мышления, стиля поведения. По-моему, важнейшее, что нужно на этом этапе партнёрам, — это терпение и запас дружеского расположения. Если сотрудник не может добиться справедливости у своего непосредственного руководителя, он должен иметь возможность обратиться со своей проблемой к компании.

Владельцу важно не прерывать связь с сотрудниками. Об этом знали и до появления электронной почты. В компаниях вешали ящички, куда можно было бросать записки. Сейчас достаточно сообщить подчинённым свой адрес и сказать, что они могут обратиться к вам за помощью. И, конечно, рассматривать их просьбы.

Именно это простое действие позволяет руководителю, не вникая в оперативные вопросы управления, понимать культуру компании, общий настрой персонала и его отношение к идеологии. Владельцу приходится играть роль царя Соломона и, если к нему обратился неправый человек, пресекать такие попытки. Кроме того, сотрудникам необходимо объяснить, что до встречи с собственником надо пройти все предыдущие инстанции. Иначе они лишают власти своих руководителей и ставят их под удар.

Эта функция, о которой мало кто говорит, связана с безопасностью бизнеса. Чтобы компания могла эффективно работать, владельцу нужно налаживать связи за её пределами. Причём с ростом организации уровень этих связей должен становиться выше. Важны связи не только с представителями власти, но и с влиятельными людьми в своей бизнес-среде, с профессиональными ассоциациями и т. К примеру, если компания занимается торговлей, ей надо поддерживать отношения с производителями, даже с теми, у которых она ещё не покупает.

Так создаётся сеть безопасности: Чем крупнее становится компания, тем больше владельцу приходится заниматься такими вопросами, потому что именно эту функцию тяжело кому-то передать. Мой опыт говорит, что владельцам больших организаций приходится уделять этой задаче до половины своего времени.

И, наконец, седьмая функция собственника - назначение наёмного директора. Владелец занимается построением компании: А затем ищет человека, который подойдёт на пост директора, и обучает его. Как правило на это уходит не одна неделя и не один месяц. Ведь даже если директор был успешен в другой компании, ему нужно изучить специфику нового предприятия. Тот, кто добивается, чтобы сотрудники делали свою работу. Вы можете определить, хорош ли понаблюдав за тем, на что он тратит время и насколько загружены его подчинённые.

Умелый руководитель занимается в основном планированием, координацией деятельности подчинённых, проводит совещания, разрабатывает регламентирующие документы и добивается, чтобы им следовали. Плохой — работает в поте лица. У хорошего подчинённые не имеют ни минуты свободного ни, они всегда знают, что нужно делать.

У плохого — наблюдают за тем, как их руководитель отлично справляется с работой. Нужно искать не того, кто сможет заменить владельца, а того, кто будет лучшим руководителем для компании.

Все описанные функции — это прерогатива собственника. К сожалению, многие владельцы занимаются чем угодно, вплоть до найма и увольнения персонала, только не своими основными задачами. Тогда компания подобна всаднику без головы: Тратится масса усилий, а развития нет — потому что именно эти функции определяют развитие. Наёмному директору можно и нужно отдавать любые другие задачи, кроме тех, что вошли в приведённый выше перечень.

Чем больше функций из описанных семи владелец делегирует директору, тем сильнее становится директор, и тем слабее — владелец. Распределяя задачи, нужно помнить: А директор — это человек, который в рамках заданных правил и стандартов организовывает процесс и обеспечивает результат.

А что делать, если у организации несколько владельцев? Как показывает опыт, очень небольшой процент компаний может наладить при таком раскладе эффективное партнёрство.

Если совладельцы собрались вместе, чтобы что-то продавать, они легко приходят к согласию — их идеалы и стремления очень просты.

Но довольно-таки часто на определённом этапе появляются разногласия между владельцами. Они хотят чего-то большего, но не понимают, что постановщиком цели, идеологом может быть только один человек. Это всегда результат творчества индивидуума, а не коллегиальной деятельности. Если в этот сложный момент совладельцы не осознают, что высшая власть может принадлежать только одному человеку, то компанию ждут большие проблемы.

Безвластие и противоречия на уровне идеологии обходятся очень дорого: У каждого совладельца есть своё понимание идеологии, но вначале идеологом всё же был кто-то один. Впрочем, это не означает, что так должно быть всегда.

К примеру, в одной из созданных мною компаний мы с партнёром были совладельцами, причём идеологом был он. В определённый момент я понял, что, не меняя идеологию, не смогу развивать эту организацию.

В результате мы договорились, что идеологом теперь буду я. Компания полностью изменила продукт, миссию, поменялись её клиенты. Таким образом, у совладельцев есть три пути: Приемлем и вариант, когда кто-то один отходит в сторону скажем, если он не согласен с идеологией и только получает дивиденды.

Но, если проблему не решать, у компании нет будущего. Функция идеолога не делима — в отличие от остальных. Безусловно, разные функции владельца неравноценны по затратам. Если собственников у компании несколько, они, как правило, делят функции между собой. В одной компании, в которой я работал, мой партнёр отвечал только за одну, но достаточно ёмкую функцию — технологию, а я — за все остальные.

И это полностью устраивало нас обоих. При разделении можно руководствоваться естественной логикой: Но это не обязательно: А также соответствовало величине организации: Передавая функции наёмному директору, прежде всего я определила цель владельца и его продукт, а также цель директора и его продукт. Идеи появляются лишь тогда, когда у тебя есть возможность смотреть на всё, что ты делаешь, со стороны.

Душа обычно сохраняет чистоту, спокойствие, а голова должна анализировать и запускать тело в действие. Конечно, это не значит, что все функции выполняю я, большинство из них — только под моим контролем. Но я обязательно должна разобраться в основах, проверить правильность данных и утвердить принятые им решения или составленные документы. К примеру, по планам на год наш бюджет составляет 1 млн грн.

Александр Высоцкий, основатель компании Visotsky Consulting, говорит, что основными функциями каждого собственника являются:. Чтобы по-настоящему быть владельцем бизнеса, собственнику необходимо выполнять соответствующие функции — функции владельца. Основные сложности, связанные с передачей оперативного управления директору, вызваны нечетким определением обязанностей исполнителя данной должности. Директору можно передать и другие функции, помимо этих.

Распределяя обязанности, нужно помнить: А директор — это человек, который в рамках заданных правил организует процесс и обеспечивает результат. Хочу отметить, что прогрессивные топ-менеджеры тоже хотят уточнения роли владельца бизнеса и своих взаимоотношений с ним. Это помогает им упорядочить свою работу и получать лучшие результаты, дает понимание, куда, как и зачем идем.

Поэтому каждый собственник должен осознать, что владелец — это отдельная профессия. Нужно разделить функции владельца и директора и донести их СЕО при передаче оперативного управления. Александр Высоцкий, основатель компании Visotsky Consulting, говорит, что основными функциями каждого собственника являются: Формулирование основной цели и замысла, их сохранение и продвижение для поддержания идеологической основы деятельности.

Так как для многих оставить свой бизнес даже на неделю – это нереально, возникает Чтобы по-настоящему быть владельцем бизнеса, собственнику необходимо выполнять Реализовывать стратегические задачи владельца. «Задачи от босса» — ваша работа (управленческий пост какого уровня вы бы ни (кем бы он ни был, вплоть до владельца компании) распоряжений. «над душой», но всегда готовы помочь — ему лишь необходимо держать вас. задачи. Îäíàêî. äàëåêî. íå. âñåì. ýòî. óäàåòñÿ. Ïðè÷èíà. æå. áîëüøèíñòâà Первое, что необходимо понять: в наших усло− виях владелец бизнеса — это.

Найдено :

Случайные запросы