Цепочки создания ценности: В чем ваша компания проигрывает конкурентам? Как и за счет чего вы

Это в самом простейшем варианте. При анализе реальных процессов обработки запросов вы обнаружите, что одни и те же люди или станки, ресурсы выполняют разные функции, принадлежащие одной функции, но направленные в разные стороны то есть на взаимодействие со своими внутренними поставщиками и клиентами.

Более того, эти разные функции имеют различный вклад в денежный проход фирмы. Именно для рассчета приоритетов работы ограниченного ресурса и нужна математическая модель вашего бизнеса. Мы рассмотрим сеть магазинов запчастей КоСмарт благодарю Кима Фомкина и Дмитрия Наривончика за разрешение публикации данных.

В этой сети вся основная работа по генерированию денежного потока лежит на сотрудниках магазинов и ключевых специалистах офиса, чья задача в первую очередь состоит в установлении выгодных отношений с поставщиками. Более того, установление отношений с поставщиками — это функция руководителя сети. На местах сотрудники магазина видят интерфейс ПО с различными фильтрами по поиску необходимого ассортимента. Работа состоит в стимулировании спроса через различные маркетинговые акции и обслуживание запросов клиентов, как по телефонам, так и за прилавком.

Описание бизнес-модели начинается с прослеживания процессов выполнения заказов клиентов. Все функции описываются в порядке выполнения. Исходной точкой рассматривается входящий запрос. Все функции фиксируются как связи между подсистемами бизнеса снабжение, обслуживание или производство, продажи , рынком поставщиков и рынком клиентов. Проще всего описывать уже сложившуюся систему обработки входящих запросов. Однако специфика текущей реальности такова, что любой этап функционирования бизнеса например, новый сезон фактически начинается с маркетинговой проработки рыночной ниши, на которую направлена деятельность фирмы.

Более того, этап развития экономики при падении волны спроса все более важным делает функцию маркетинга, которая результируется в количестве обращений. Именно этот процесс описан в таблице. Принципиально важно указывать, какая служба какую функцию выполняет. Обращаю также ваше внимание на ограниченный набор бизнес-процессов, осуществляемых на фирме, а также вовлеченность в этот процесс фактически всех участников цепочки.

Так происходит на уровне относительно невысокого уровня разделения труда на фирме. В дальнейшем каждый процесс можно привязывать к конкретной функции, а вспомогательные функции этого процесса других подсистем подчинять владельцу процесса.

Конечно важно потом все это связывать в едином управленческом цикле. Анализ существующей модели показал, что наибольшая маржинальность образуется не через цену товара, а через скидки поставщиков, соответственно в ассортиментной программе были сделаны изменения в пользу приоритизации товаров с максимальной маржинальностью.

Кроме этого, оказалось, что ориентация на неявные потребности клиентов неоправданна, на нее уходит слишком много времени, а квалификация менеджеров-консультантов сказывается на скорости обработки заказов и формирования устойчивых отношений с клиентами для дальнейших продаж. Кроме этого стало ясно, что затраты на существующие каналы продаж значительно превосходят возможные интернет-сайт с автоматизированным подбором запчастей, включенной аналитикой и оценкой маржинальности товарных групп и скидок.

Теперь давайте посмотрим, как с помощью этой методики прописывается собственно финансовая модель бизнеса. Вот как использование этой методики описывает Дмитрий Наривончик: Если к стандартным результатам финансово-хозяйственной деятельности добавить некоторые статистические мультипликаторы коэффициент конверсии, средний чек, норма маржи, норма прибыли , то окажется, что на их основе можно составить формулу, в которую будут включены все основные бизнес-процессы и выведена их взаимосвязь — за счет того, что исходящий результат одного процесса в то же время является исходным материалом другого.

Освоим принципы построения цепочки создания ценности, для того чтобы научиться графически представлять то, каким образом выбранный тип стратегии меняет цели каждого звена компании в каждодневной работе.

Деятельность любой компании может быть представлена в виде схемы цепочки создания ценности. Главная деятельность напрямую направлена на рост продаж. Так, практически в любой компании существует входящая логистика, т.

Цель операционной деятельности — увеличить ценность закупленных материалов, создать товар с новой добавочной стоимостью. Здесь важную роль играет дистрибьюторская сеть. Одновременно требуется привлечь целевой сегмент потребителей, заявить о товаре на рынке и добиться выполнения планов продаж. За эти функции отвечают специалисты компании по маркетингу и продажам. Удерживать клиентов и предлагать поддержку должен послепродажный сервис.

Вспомогательная деятельность призвана обеспечивать всем необходимым главную деятельность для достижения намеченных планов продаж.

Сюда могут входить функции управления структурой компании, персоналом, технологиями, снабжением. Для успешного создания ценности и получения прибыли в бизнесе подразделения, осуществляющие главную и вспомогательную деятельность, должны действовать согласованно, руководствуясь определенной стратегией, например, одной из стратегий Портера:.

Цепочка создания ценности — это организационная модель стратегически значимых мероприятий, направленных на создание добавочной стоимости, значимой для клиентов. Концепция изначально была предложена Майклом Портером. Эта модель используется для определения тех стратегически значимых мероприятий, которые связаны с конкурентным преимуществом компании. Ценность — удовлетворение и выгоды клиентов, получаемые от покупки и использования продукции и сервиса. В цепочке создания ценности это выражается в количестве клиентов, желающих платить за продукцию и сервис компании.

Измеряется данный фактор общим объемом продаж, являющимся произведением цены на количество проданных единиц продукции. Организация является доходной, если ценность созданных товаров превышает расходы на создание ценности, т. Цепочка создания ценности включает две широких категории — главную и вспомогательную деятельность. Главная деятельность добавляет ценность через преобразование ресурсов в продукцию и сервис посредством следующих стадий:.

Выше на рисунке приведены четыре примера вспомогательной деятельности возможно также иметь дополнительную или другую вспомогательную деятельность, как, например, контроль качества:. На рисунке 3 показан пример цепочки создания ценности реального предприятия. Описывается деятельность складского комплекса по разгрузке товара и помещению его на склад на рисунке показана только часть цепочки.

Как видно на рисунке 3, для того, чтобы товар, подъезжающий в автомобиле к воротам склада, стал товаром разгруженным и установленным на паллеты в зоне погрузочно-разгрузочных работ то есть претерпел определенные преобразования , должна быть выполнена достаточно сложная цепочка процессов.

Часть этих процессов связана с физическим перемещением в автомобиле, на каре, на тележке товара, а другая часть процессов связана с обработкой информации о его движении, подготовкой документов и принятии решений. Читатель может убедиться самостоятельно, что такая схема позволяется выявить практические все процессы, необходимые для разгрузки и приемки товара на склад. Мы считаем очень важным, что основой построения схемы является объективно существующий целенаправленный продуктовый поток.

В других типах методик этого, как правило, нет. Субъективность при построении системы процессов, как мы говорили выше, может обернуться большими проблемами при внедрении процессного подхода на практике. Поэтому объективный метод построения системы бизнес-процессов заслуживает особенного внимания специалистов, выполняющих проекты описания и регламентации бизнес-процессов, проекты внедрения процессного подхода. Следует подчеркнуть, что при выделении процессов на основе продуктового потока делается акцент на результат бизнеса компании, на понимание того, из чего он состоит и как получается.

Это очень важно для понимания деятельности компании, понимания того, как создается ценность для клиентов. Особенно следует подчеркнуть четкость и логику выявления и отображения на схемах тех бизнес-процессов, которые осуществляют управление. Например, деятельность охранника, выписывающего пропуск на въезд и передающего его шоферу см. При построении схемы цепочек создания ценности неизбежно приходится отвлекаться от таких понятий, как границы структурных подразделений.

Вначале мы выявляем и показываем на схеме продуктовый поток и процессы, а не структурные подразделения или конкретные должности. Конечно, после построения цепочек создания ценности на схеме необходимо указать, какие подразделения организации выполняют бизнес-процессы, представленные на схеме.

Таким образом, осуществляет привязка процессов к подразделениям на рисунке 3 такая привязка специально не показана. Схемы цепочек создания ценности можно строить на разных уровнях детализации.

Желательно начинать с такого уровня, при котором становится очевидным, но не слишком детальным продуктовый поток. В дальнейшем всегда возможно укрупнить представление потоков и процессов, создав схему верхнего уровня, или наоборот детализировать представление цепочки.

Поскольку основой построения схемы является продуктовый поток и схема содержит соответствующие бизнес-процессы, то детализация схемы на схемы нижнего уровня может быть выполнена с достаточной степенью объективности. Тоже касается и процессов управления. Результатом построения схемы цепочек создания ценности является четкая и структурированная картина бизнес-процессов компании. Конечно, со схемой нужно работать, определяя зоны ответственности руководителей верхнего уровня и привязывая процессы к подразделениям, анализируя узкие места в процессах и предлагая пути реорганизации.

У читателя, вероятно, возникнет вопрос: На схеме IDEF0 придется показывать процессы, преобразующие поток, и процессы управления. Существенным недостатком будет тот факт, что на схеме IDEF0 становятся не такими очевидными потоки, как продуктовый, так и информационный. Перейдем теперь к обсуждению методов Work Flow. Суть метода Work Flow состоит в отображении на схеме последовательно выполняемых функций работ, операций. На схеме Work Flow процессы могут ветвиться, то есть появляться параллельно выполняемые работы и т.

Очень важно, что на схеме могут быть показаны точки принятия решений, что позволяет описать действия сотрудников в различных ситуациях. Форматы представления схем Work Flow могут различными, но принципы их построения примерно одинаковы.

На рисунке 4 представлен фрагмент схемы Work Flow процессов склада цепочка ценности которого представлена на рисунке 3. На схеме рисунка 4 показаны четыре столбца, отделенных друг от друга пунктирной линией.

В этом выпуске мы обсудим, как построить бизнес и отдел продаж с нуля, расскажем что делать и с чего начать на старте. Структура бизнес-модели Бизнес-модель: цепочка создания ценности Суть моделирования цепочки создания ценности состоит в том, чтобы видеть в каких зонах у вас существуют ограничения. Для этого необходимо разработать систему показателей деятельности вашей фирмы, через которую вы сможете фиксировать узкие места. Эти параметры должны стать KPI конкретных функциональных подразделений. В статье приводится сравнительный анализ двух способов описания бизнес-процессов: а) на основе методики построения цепочек создания ценности; б) при помощи обычного метода Work Flow (поток работ). Обсуждаются преимущества и недостатки указанных методов. Раскрываются некоторые практические аспекты применения методов при внедрении в компании процессного подхода к управлению. Введение.

Какую цепочку продаж используете вы? - 8439.ru

За две минуты воздух, нагнетаемый под кожух, раскручивал колесо и выравнивал его окружную скорость со скоростью самолёта, что позволяло шине в момент касания значительно меньше изнашиваться. Итак, налицо два метода, которые привели к одному результату, но с применением разных возможностей. Главное в определении ИКР — это умение вынести его за рамки самого процесса.

Нужно сформулировать ИКР, который мог бы быть достигнут не только посредством реализации процесса, но и всеми доступными способами. Можно привести такой пример. С недавнего времени расходы на доставку грузов стали возрастать. Однако такая цель не будет отвечать сути ИКР. Его поиск стоит вести по ряду направлений, например изменение характеристик поезда составности, веса ; применение рекуперации; проведение переговоров с клиентами для изменения условий работы.

Но при этом будут упущены из виду другие возможности оптимизации. Необходимо понимать, что смысл бизнес-процесса должен выходить за рамки его самого.

Значит, смысл работы перевозчика не в том, чтобы лишь поместить груз в вагоны и отправить его из пункта А в пункт Б, а в том, чтобы помогать реализации более глобального бизнес-процесса — предоставления услуги компании посредством качественной и безопасной доставки грузов клиентов в определённый срок. Поэтому ИКР лучше сформулировать так: Таким образом, можно не замыкаться в рамках процесса и к решению добавить новые возможности. Это может быть скидка для клиентов при самостоятельной разгрузке; переход на 3PL; формирование эффективной системы взаимодействия со смежниками.

Цепочка создания ценности ЦСЦ — организованный и взаимосвязанный набор бизнес-процессов. Это основа для анализа и оптимизации. Известный экономист Майкл Портер отмечает: Шаг четвёртый Проанализировав каждую процедуру и определив её недостатки, можно оценить оптимальность управления целым бизнес-процессом и группой. Одна из распространённых ошибок — уход во второстепенные и несущественные детали.

Это означает, к примеру, что при срыве сроков доставки лишь улучшение формы заявки процесс вряд ли принципиально изменит. Поэтому оптимизацию надо начинать с анализа процессов.

Можно привести несколько примеров. До проекта расходы на почтовую пересылку составляли до 12 млн руб. Также были существенные затраты времени. Эффектами от оптимизации должны были стать сокращение сроков доставки документов и издержек, а также повышение прозрачности корпоративной отчётности. Если процесс не добавляет ценности к самому продукту — он или не нужен или является вспомогательным.

Ценность продукта клиент определяет сам. Очень просто — если продукт удовлетворяет потребности и желания клиента, они имеет ценность. Если клиенту нравится то что он получает, это ценно.

Если же ему не нравится, ценность снижается. Важно понимать что ценность заключается не только в самом продукте но и в том, как клиент продукт получает. К примеру, если клиенту сложно найти продукт — это снижает его ценность. Более подробно о создании цепочки ценности я буду рассказывать в отдельной статье. Иными словами, карта основных процессов дает нам возможность отобразить упрощенную модель всего бизнеса. Для наглядности, мы пройдем по этапам создания карты основных бизнес процессов на примере.

В качестве основы возьмем маленькую компанию в лице одного человека по производству и мелкооптовой продаже свечей. Сформулируете, кто является клиентами вашей компании? Это могут быть как конкретные люди так и организации и , даже, целые отрасли. Просто обозначьте группы потребителей. Что покупают ваши клиенты? В нашем случае это восковые свечи. Не нужно лишней детализации.

Необходимо записать, какие основные потребности или группы потребностей, к вашему продукту, есть у клиентов. Мы поставляем клиентам свечи. Соответственно у клиентов есть определенные потребности по их качеству, ассортименту и цене. Но помимо этого, у клиента есть потребности к нам, как к поставщику. Такими требованиями будет — точность поставки и упаковка. Таким образом, к требованиям к продукту необходимо добавить требования клиента к поставщику или к процессу поставки.

Определение цепочки создания ценности. Теперь необходимо записать какие бизнес процессы удовлетворяют потребности клиента, производят продукт и, в общем то, создают всю ценность нашего предприятия. Идти необходимо от потребностей к продукту. На карте основных процессов нужно обозначить лишь основные связи. Главное чтобы было понятно в каком порядке происходи выполнение основных бизнес процессов. Как видите, основные бизнес процессы связаны между собой стрелками.

Каждая стрелка что то значит. Это какой то продукт, который был произведен одним процессом и передается другому. На схеме необходимо обозначить что это за продукты. Тем самым мы установим первоначальные границы основных бизнес процессов.

Для того чтобы определить ключевые вспомогательные бизнес процессы, необходимо ответить на вопрос — что нужно чтобы основные бизнес процессы работали? Можно задать данный вопрос применительно к каждому основному процессу отдельно. Для того чтобы работал процесс производства свечей, нужно чтобы были необходимые материалы, инструменты и оборудование.

Для упаковки, нам опять же нужны материалы. Доставка клиентам осуществляется на собственном автомобиле, так что все что нам нужно это поддерживать машину в порядке.

Теперь необходимо посмотреть получившийся список и определить, какие вспомогательные процессы, производят то что нам нужно. Очевидно что для того чтобы иметь материалы и инструменты для производства и упаковки, их необходимо закупить.

Вот собственно и все. Всего лишь 2 вспомогательных процесса. Ниже последовательно рассматриваются оба метода, а затем представлен их сравнительный анализ и рекомендации по практическому применению. На рисунке 1 показан фрагмент цепочки создания ценности. Схему цепочки создания ценности построить достаточно просто. По мере создания конечного продукта, каждое преобразование промежуточных продуктов осуществляется за счет определенного бизнес-процесса. Таким образом, анализ потока продуктов позволяет вывить бизнес-процессы, которые связаны с материальными преобразованиями.

Если компания выпускает материальный продукт или несколько различных материальных продуктов , то выявление цепочек создания ценности является относительно простым делом по крайней мере, на верхнем уровне детализации. Если результатом бизнеса компании является услуга например, информационное обеспечение , то в этом случае выявление цепочки создания услуги существенно сложнее.

Фрагмент схемы цепочки создания ценности. Тем не менее, мы уверены в том, что для любой компании можно построить цепочку создания ценности. Далее необходимо выявить, как управляются бизнес-процессы, осуществляющие материальные преобразования. Таким образом, строя схему цепочки создания ценности можно выявить: На рисунке 2 показаны основные условные обозначения и их смысл предложены В.

Данный метод можно использовать практически на любом уровне детализации. Условные обозначения в методе построения цепочек создания ценности, предложенном В. На рисунке 3 показан пример цепочки создания ценности реального предприятия. Описывается деятельность складского комплекса по разгрузке товара и помещению его на склад на рисунке показана только часть цепочки. Как видно на рисунке 3, для того, чтобы товар, подъезжающий в автомобиле к воротам склада, стал товаром разгруженным и установленным на паллеты в зоне погрузочно-разгрузочных работ то есть претерпел определенные преобразования , должна быть выполнена достаточно сложная цепочка процессов.

Часть этих процессов связана с физическим перемещением в автомобиле, на каре, на тележке товара, а другая часть процессов связана с обработкой информации о его движении, подготовкой документов и принятии решений. Читатель может убедиться самостоятельно, что такая схема позволяется выявить практические все процессы, необходимые для разгрузки и приемки товара на склад.

Мы считаем очень важным, что основой построения схемы является объективно существующий целенаправленный продуктовый поток. В других типах методик этого, как правило, нет. Субъективность при построении системы процессов, как мы говорили выше, может обернуться большими проблемами при внедрении процессного подхода на практике.

Поэтому объективный метод построения системы бизнес-процессов заслуживает особенного внимания специалистов, выполняющих проекты описания и регламентации бизнес-процессов, проекты внедрения процессного подхода. Следует подчеркнуть, что при выделении процессов на основе продуктового потока делается акцент на результат бизнеса компании, на понимание того, из чего он состоит и как получается. Это очень важно для понимания деятельности компании, понимания того, как создается ценность для клиентов.

Особенно следует подчеркнуть четкость и логику выявления и отображения на схемах тех бизнес-процессов, которые осуществляют управление. Например, деятельность охранника, выписывающего пропуск на въезд и передающего его шоферу см. При построении схемы цепочек создания ценности неизбежно приходится отвлекаться от таких понятий, как границы структурных подразделений. Вначале мы выявляем и показываем на схеме продуктовый поток и процессы, а не структурные подразделения или конкретные должности.

Конечно, после построения цепочек создания ценности на схеме необходимо указать, какие подразделения организации выполняют бизнес-процессы, представленные на схеме. Таким образом, осуществляет привязка процессов к подразделениям на рисунке 3 такая привязка специально не показана. Схемы цепочек создания ценности можно строить на разных уровнях детализации. Желательно начинать с такого уровня, при котором становится очевидным, но не слишком детальным продуктовый поток.

В дальнейшем всегда возможно укрупнить представление потоков и процессов, создав схему верхнего уровня, или наоборот детализировать представление цепочки.

Рассмотрена концепция цепочки создания ценности (ЦСЦ) и ее применение в управлении бизнес-процессами предприятия. 11 дек. г. - Но чем сложнее и дороже продукт, тем, как правило, длиннее цепочки продаж. Хотя отечественный бизнес не торопится добавлять. СТОИМОСТНАЯ ЦЕПОЧКА ВНУТРЕННИХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ: Каждое предприятие обладает уникальным набором процессов для создания.

Найдено :

Случайные запросы