Управление бизнесом

Такой подход позволяет описать деятельность компании с помощью универсального множества управленческих регистров цели, стратегии, продукты, функции, организационные звенья и др. Именно бизнес-процессы , обеспечивающие значимый для потребителя результат, представляют ценность и для специалистов, проектирующих ИС. При этом любое предприятие рассматривается как бизнес-система — система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуг.

По результатам обследования устанавливается перечень задач управления, решение которых целесообразно автоматизировать, и очередность их разработки, поэтому следует классифицировать планируемые функции системы по степени важности. Один из возможных форматов представления такой классификации - MuSCoW. Эта аббревиатура расшифровывается так: Функции первой категории обеспечивают критичные для успешной работы системы возможности. Реализация функций второй и третьей категорий ограничивается временными и финансовыми рамками: Последняя категория функций особенно важна, поскольку необходимо четко представлять границы проекта и набор функций, которые будут отсутствовать в системе.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые создают результат, имеющий ценность для потребителя. Бизнес-процесс — это цепочка работ бизнес-функций , результатом которых является какой-либо продукт или услуга.

Чтобы результативно функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.

Систематическая идентификация и менеджмент применяемых организацией процессов, и особенно взаимодействия таких процессов, могут считаться " процессным подходом ". Каждая деятельность компании реализуется как процесс, который имеет своего потребителя: На стадии системного описания процессов и выявляется значимость каждого процесса — в том числе происходит очищение от малопонятной деятельности.

На этом этапе выбираются ключевые процессы для потокового описания, которое необходимо, например, для создания информационной системы предприятия. Важнейшим шагом при структуризации любой компании является выделение и классификация бизнес-процессов. Целесообразно основываться на следующих классах процессов:. Основные бизнес-процессы — это процессы, ориентированные на производство товаров и услуг, представляющие ценность для клиента и обеспечивающие получение дохода.

Основные процессы образуют "жизненный цикл" продукции компании. Процесс "реализации запроса клиента " может быть декомпозирован на следующие подпроцессы — процессы более низкого уровня:.

Для оценки этапов работы с любым документом можно использовать также анализ "жизненного цикла" документа, который может выглядеть следующим образом:. Процессы управления — это процессы, охватывающие весь комплекс функций управления на уровне каждого бизнес-процесса и бизнес-системы в целом. Процессы управления имеют своей целью выработку и принятие управленческого решения. Любая управленческая деятельность развертывается по так называемому "управленческому циклу", который включает:.

В процессах управлениявыделяются два типа процессов, относящихся, соответственно, к двум типам менеджмента, условно обозначаемым как "управление менеджмент ресурсов" и "менеджмент организации".

В основе цикла управления ресурсами лежит расчет или имитационное моделирование и контроль результатов:. В основе цикла организационного менеджмента лежит структурное или процессное моделирование и процедурный контроль:. Процессы обеспечения — это процессы, предназначенные для жизнеобеспечения основных и сопутствующих процессов и ориентированные на поддержку их универсальных средств. Можно выделить примерно следующие стандартные процессы обеспечения: Также следует определить, какой основной или управленческий процесс является потребителем этих "внутренних" услуг.

Многие из обеспечивающих процессов стандартны для всех компаний или определенных видов деятельности: Однако, как правило, данный класс функций в меньшей степени "подвергается" потоковому процессному описанию.

Большинство из них достаточно хорошо регламентируются должностными и специальными инструкциями. Компания - дистрибьютор "МЕД" закупает медицинские препараты отечественных и зарубежных производителей и реализует их через собственную дистрибьюторскую сеть и сеть аптек.

Компания осуществляет доставку товаров как собственным транспортом, так и с помощью услуг сторонних организаций.

Основные бизнес-процессы компании - закупки, складирование запасов, продажи, взаиморасчеты с поставщиками и клиентами. Уровень конкуренции для компании в последнее время возрос, так как на рынок вышли два новых конкурента, к которым перешла часть клиентов и ряд наиболее квалифицированных сотрудников ЗАО "МЕД".

Каждый филиал функционирует как самостоятельное юридическое лицо, являясь полностью принадлежащей ЗАО "МЕД" дочерней компанией. По предварительным планам, Компания намерена открыть также дочернее предприятие для организации производства в непосредственной близости к своим заказчикам.

Разработка и внедрение комплексной автоматизированной системы поддержки логистических процессов компании. Повышение эффективности работы всех подразделений компании и обеспечение ведения учета в единой информационной системе. Не рассматривается в границах проекта автоматизация учета основных средств, расчета и начисления заработной платы, управления кадрами.

Выходит за рамки проекта автоматизация процессов взаимоотношений с клиентами. Список программного обеспечения, используемого компанией на момент обследования:. Две собственные разработки на базе конфигуратора "1С" - "Закупки" и "Продажи". Одно из основных требований компании "МЕД" к будущему решению состоит в том, чтобы оно было построено на фундаменте единой интегрированной системы, а работа всех сотрудников велась в одном информационном пространстве. Мощные средства защиты данных от несанкционированного доступа.

Разграничения доступа к данным в соответствии с должностными обязанностями. Оперативное получение информации об остатках на складе. Контроль лимита задолженности с возможностью блокировки формирования отгрузочных документов. Получение управленческих отчетов в необходимых аналитических срезах - как детальных для менеджеров, так и агрегированных для руководителей подразделений и директоров фирмы. Для того чтобы описать взаимодействие компании на верхнем уровне с внешними контрагентами в ходе первого интервью необходимо выяснить, кто является внешними контрагентами и какие у них основные функции.

Описание деятельности компании дистрибьютора МЕД и взаимодействие компании на верхнем уровне с внешними контрагентами: Планирование закупок компания осуществляет на основании статистики продаж, которую предоставляют сеть аптек и дистрибьюторы. Компания осуществляет доставку медикаментов как собственным транспортом, так и с помощью услуг сторонних организаций. Компания имеет собственный склад для хранения медикаментов. Компания осуществляет закупки у отечественных и зарубежных производителей, следовательно, контрагентами компании являются отечественные и зарубежные поставщики медикаментов.

Компания пользуется услугами транспортных компаний для доставки медикаментов. Следовательно, транспортные компании являются внешними контрагентами.

Кроме того, компания реализует медикаменты через дистрибьюторскую сеть и сеть аптек. Следовательно, контрагентами компании являются покупатели дистрибьюторы, аптеки. Этой модели присущ ситуационный подход: Рычаги управления организацией приспосабливаются к поиску и описанию новых проблем, а затем к разработке способов решения. Приоритетным становится упор не на аккуратное расходование ресурсов, а на умение эффективно распределить. Маркетинговый подход воплотил в себе модель стратегического управления организацией, в которой планирование потенциала предприятия дополнено планированием стратегического развития в соответствии с прогнозами по внешней среде.

Каждое изменение в среде предполагает поправки в стратегии развития, при этом рассматриваются определенные меры для того, чтобы снизить сопротивление изменениям. Модель стратегического управления вводит новые требования к сотрудникам и культуру менеджмента: Сегодня российский бизнес оказался в непривычной ситуации: Возникает традиционный русский вопрос — что делать?

Предлагаю обратиться к опыту тех стран, где успешно решали подобные проблемы. В свое время он совершил настоящую революцию в технологиях, эффективности работы, управлении. Многие из его решений актуальны и по сей день, но почему-то игнорируются большинством руководителей. В частности, как тратить меньше времени и усилий на каждую рабочую операцию, как добиваться большего результата при меньшей численности персонала, как взаимодействовать в производственной цепочке и т.

Самое важное отличие этой модели управления — рассмотрение человека в деловой среде на первом месте. В скандинавских компаниях меньше заметна разница в статусе менеджеров и работников.

Организационная структура не очень строгая, бывает, что сотрудник функционально подчиняется нескольким руководителям. Важные решения открыто обсуждаются всем коллективом. Именно благодаря таким подходам многие скандинавские компании демонстрируют сегодня впечатляющие успехи.

Японские менеджеры обратили внимание на главную слабость операционного подхода — отчуждение человека от процесса труда. Когда сотруднику важно выполнить свою операцию и, в общем-то, наплевать на общий результат.

Поэтому японские менеджеры активно вовлекают работников в дела компании. Развивая эту практику, японские менеджеры стали внедрять коллективные методы работы — рабочие группы, проектные команды. Этот подход оказался очень продуктивным и обеспечил японским компаниям лидерство во многих областях. Приветствуются неформальные дружеские отношения между работниками, руководитель не дистанцируется от коллектива — наоборот, он может встречаться со своими подчиненными для совместного досуга за пределами офиса.

Американский кинематограф отразил такую модель поведения в фильмах, где шеф вместе со своими сотрудниками устраивает пикник или спортивный праздник. Кроме того, достоинством англо-американской модели можно назвать непрерывность обучения на всех уровнях и его сплошной характер: Однако из плюсов модели проистекает и минус: Я прожил в США 11 лет, пять из которых работал в крупных компаниях.

Важную роль в мотивации сотрудников там играет личный пример руководителя. Если он требует что-то от подчиненных, то делает это сам. От сотрудников нередко можно услышать, что менеджерам легче даются те или иные действия, потому что у них выше зарплата. В американских компаниях много внимания уделяется обучению персонала. Здесь это — один из элементов мотивации руководителей. Еще одна характерная особенность — нацеленность сотрудников на результат, что соответствует так называемой американской мечте — стать первым, добиться лучших показателей.

Уровень зарплаты является основным стимулом в работе лишь на начальных ступенях карьеры. Но чем выше должность, тем больше мотивация базируется не на деньгах, а на амбициях и желании самореализоваться. Немецкой модели организации управления в менеджменте характерно то, что руководитель здесь наделён, в основном, функцией контроля над работниками.

Производственный процесс имеет четкое разделение труда и ответственности, предполагает безусловное выполнение задач и педантичность исполнителей. Персонал включается в работу с первого дня, а корпоративное обучение присутствует лишь в виде обзорной информации и экскурсии по предприятию, а также в виде инструктажа по технике безопасности.

Дружба и неформальные отношения на работе не поощряются. Если работник не выполняет свои обязанности, руководитель усиливает контроль и может дойти до самых суровых мер в виде пристального наблюдения на протяжении всего рабочего дня, а затем и до увольнения. Какие преимущества есть у немецкой модели? Предприятие не несёт потерь времени на обучение сотрудников, а руководители основное время работы уделяют производственным делам.

Для немецких компаний характерна тщательная регламентация бизнес-процессов. Поэтому у сотрудников обычно не возникает вопросов, как действовать в той или иной ситуации. Стиль управления, которого должны придерживаться топ-менеджеры, также регламентирован. Казалось бы, как можно стандартизировать действия менеджеров — людей волевых и неординарных? Но на практике проблем почти не бывает, потому что обычно руководители вырастают внутри компании, успевают проникнуться ее духом и усвоить правила.

Люди со стороны на руководящие позиции приглашаются редко. Немецкие руководители, как любые другие, стремятся создать доверительную атмосферу в коллективе. Их главные инструменты — налаженные внутренние коммуникации и взаимная ответственность. Считается, что люди будут лояльны к компании, если в ней работают грамотные менеджеры, если работнику объяснили глобальные цели бизнеса и ему комфортно в коллективе. А лояльность сотрудника напрямую влияет на финансовые показатели фирмы. Также могу отметить, что немецкие руководители не всегда готовы прийти на помощь подчиненным только в строго определенное время , однако много внимания уделяют их профессиональному развитию.

На крупных предприятиях разработана система обучения. Каждый новый сотрудник проходит несколько тренингов, далее для него составляют план обучения на несколько лет вперед, что и служит стимулом для постоянного совершенствования навыков. Немецкие компании, в отличие от американских, чаще являются семейными, поэтому больше нацелены на долгосрочный успех, стабильность и развитие, чем на краткосрочную прибыль.

В них принято растить специалистов. Методы управления организацией могут основываться на шведской модели. Она предполагает делегирование полномочий от руководителя к исполнителям в связи с тем, что руководитель физически не может быть компетентен во всех мельчайших вопросах деятельности предприятия. Однако он должен не только делегировать обязанности и установить плановые показатели по основным направлениям, но и быть сервисным менеджером, то есть выяснить у сотрудников, что именно им нужно для качественного исполнения работы.

В этой модели работники получают цели и обязанности, а в ответ сообщают, каких ресурсов потребует их реализация. Руководитель должен обеспечить ресурсами и создать условия для успешной работы. Шведские компании стремятся поддерживать долгосрочные отношения с сотрудниками, поэтому важно, чтобы человек получал удовольствие от работы а компания — ожидаемый результат. А чтобы людям было интересно трудиться и они стремились выполнить поставленные задачи, важно научиться слышать каждого.

На практике это достигается с помощью многих инструментов. Одни из них — регулярные беседы сотрудников со своими руководителями. Такие встречи проходят как минимум два раза в год на протяжении всей карьеры.

На них обсуждаются трудовые успехи, недостающие навыки, идеи и предложения, составляется план дальнейших действий.

Кроме того, мы предлагаем работникам самим выбирать свой путь, делать то, что им действительно нравится.

Порой мы возлагаем ответственность на сотрудника, проявившего интерес, давая ему возможность осуществить свою идею в форме теста. Если результат удачный, то мы с радостью тиражируем ее. Например, несколько лет назад в компании проводился конкурс на лучшую идею, как можно экономить ресурсы в повседневной работе.

Благодаря этому конкурсу мы внедрили новую экономичную технологию очистки плоских крыш от снега. Современная модель управления организацией выбирается в соответствии с несколькими факторами:.

В связи с этим подавляющее большинство предприятий проводит некоторые организационные изменения как минимум раз в год, а крупные — раз в пять лет. Общий вектор изменений — постепенный уход от модели, характерной для массового производства с низкой конкуренцией к системе управления в условиях жесткой конкуренции и индивидуализированного производства. Какой должна быть идеальная система управления? Основной критерий — обеспечение эффективной работы и конкурентоспособности.

Кроме того, она должна быть простой и гибкой, а также обладать следующими свойствами:. Когда компания только собирается начать деятельность или недавно открылась, готовая модель управления для неё не актуальна - необходимо создать собственную модель, чтобы получить опыт и досконально разобраться в управлении.

Менеджер должен определить характеристики работы предприятия, описать продукт и способ его производства, сделать портрет потребителя. Материалы планирует закупать отдел снабжения, а храниться они должны на складе. Сшитые изделия будут реализованы через магазин, руководство продажами поручается отделу маркетинга и сбыта.

Разработка модели эффективного управления организацией начинается с определения окружения - взаимодействие с ним будет являться неотъемлемой частью работы. Миссия с точки зрения стратегического видения: Разработка моделей управления организацией включает также определение миссии с точки зрения бизнес-идеи.

"Инвестор" получает доход от управления портфелем бизнесов и участвует в управлении БЕ на уровне принятия стратегических решений. Для такого типа характерно краткосрочное и среднесрочное участие в проектах, ориентация на получение доходов от купли-продажи бизнесов.  Но эта модель интересна тем, что требует виртуозных управленческих навыков. В модели «капитализатор» корпоративный центр наиболее глубоко заходит в деятельность дочерних предприятий: его цель капитализировать приобретенные активы и создать хорошо продающийся бизнес, используя для получения быстрой отдачи все возможные ресурсы (увольнения, оптимизация затрат и т.д.). Стратегия компании и модель бизнеса. В основе управления бизнесом лежит разработка стратегии, ее адаптация к специфике компании и реализация. Стратегия компании — это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей.  Стратегия компании — комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей. Стратегия — это действия, которые компания планирует совершить в ответ на изменения или в предвидении изменений внешней среды, клиентов и конкурентов. Теоретические вопросы сущности процессного подхода, практические аспекты разработки горизонтальной системы управления предприятием, пример технологии разработки простой процессной бизнес-модели предприятия.  Представленная модель описывает постепенное осветление «черного ящика» процессов организации: Стратегически уровень — процессы планирования, контроля, анализа, процесс выполнение на стратегическом уровне подразумевает его среднесрочное выполнение: Среднесрочный уровень — процессы планирования, контроля, анализа, процесс выполнения на среднесрочном уровне также подразумевает ежемесячное выполнение.

Модель управления предприятием

Управление изменением бизнес-модели страховой компании: Политика конфиденциальности Согласие на обработку персональных данных. Создание сайта студия VirtProNet. Соотношение централизации и децентрализации в структуре органов управления фирмой. Соотношение централизации и децентрализации в структуре органов управления фирмой Без категории 1. Для этого необходимо построение бизнес-модели организации.

По цели применения модели делят на[7]: По учитываемым факторам модели делятся на: По признаку размерности модели классифицируются на[10]: По составу модели делятся на[11]: По характеру учета времени различают[12]: По методу описания различают модели[13]: По способу описания различают модели[14]: Бизнес в научной литературе имеет различные трактовки. Большая российская энциклопедия, Делегирование в организации 4.

Ответственность и полномочия в организации 4. Препятствия к эффективному делегированию 4. Понятие организационной структуры управления 5. Линейная структура управления 5.

Функциональная структура управления 5. Дивизиональная структура управления 5. Матричная структура управления 5. Соотношение централизации и децентрализации в структуре органов управления фирмой 5.

Сущность стратегического планирования 6. Миссия и цели организации 6. Анализ внешней и внутренней среды организации 6. Анализ альтернатив и выбор стратегии 6. Управление реализацией стратегического плана и контроль за его выполнением 6. Средства и каналы коммуникаций 7. Коммуникационные сети и их разновидности в организации 7. Управленческие решения в организации как связующий процесс 8.

Классификация управленческих решений 8. Содержательные теории мотивации 9. Процессуальные теории мотивации 9. Этапы процесса контроля Внешний и внутренний контроль Формы власти и влияния Понятие лидерства и руководства в организации Авторитарное, демократическое и либеральное руководство Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке Подходы к изучению и улучшению стиля руководства Научные основы исследования малых групп Какие из них наиболее выгодны?

Какие ценности мы предлагаем потребителю? Какие проблемы помогаем решить нашим клиентам? Что важно для наших клиентов? Каких видов деятельности требуют наши ценностные предложения? Какие ключевые ресурсы нужны для нашего бизнеса? Какие мы имеем нематериальные активы, инфраструктуру, технологическую базу? Кто является нашими ключевыми партнерами? Кто наши основные поставщики?

Какие ресурсы мы получаем от партнеров и поставщиков? За что клиенты действительно готовы платить? За что они платят в настоящее время? Как они бы предпочли платить? Какие наиболее важные расходы предполагает наша бизнес-модель? Какие виды деятельности и ресурсы требуют наибольших затрат? На практике удобно ответить на эти вопросы, заполнив шаблон бизнес-модели. Это лучше делать в управленческой команде, привлекая к обсуждению всех ключевых руководителей и специалистов компании.

Такой шаблон был впервые предложен в известной книге А. Обычно использую его при работе со своими клиентами.

26 апр. г. - Бизнес-модель организации является набором описаний, направленных на понимание сути процесса управления компанией и. Бизнес-процессный подход в менеджменте предполагает такую организацию деятельности предприятия, в основу которой положено разграничение. Что же касается управления бизнес-моделью, то для этого у компаний функции и все функциональные взаимоотношения внутри организации.

Найдено :

Случайные запросы