Ключевые ценности компании, вашего бизнеса

Связь ясно прослеживалась шаг за шагом на всех четырех уровнях иерархии ценности. Пример Yorkshire может показаться случаем достаточно простой и очевидной связи инвестиций в ИТ и ценности для бизнеса, но на самом деле эта внешне простая связь была результатом тяжелой работы и регулярных докладов об этих связях.

Конечно, отслеживание связи в этом случае сделать было легче, поскольку бизнес-цели были четко определены. Одна из проблем, с которой мы часто сталкивались, заключается в том, что ценность бизнеса цели всей компании или бизнес-подразделения не всегда четко определена. Или, что еще чаще встречается, ценности или цели достаточно ясны, но вот стратегии, планы и программы для их достижения выражены в общих словах и банальных декларациях.

Далее мы опишем три различных пути, по которым вы можете определить корпоративные цели и планы, чтобы связать с ними ИТ-инициативы и инвестиции. Ясное направление движения компании или бизнес-подразделения — в форме четко определенных целей, стратегий и программ — представляет собой самый лучший фундамент для создания и отслеживания связи между бизнес-ценностью и ИТ-инициативами. Иногда приходится приложить немалые усилия к работе с вашими коллегами по бизнесу, чтобы прояснить их бизнес-стратегии и программы а может даже и их цели.

Из этих попыток, как мы уже описывали в предыдущих главах, можно вывести бизнес-максимы. Скорее всего, инициативы и программы будут только подразумеваться в максимах, и вам потребуется работать с коллегами по бизнесу, чтобы определить программы более четко.

Вы можете подумать о максимах, исходя из диаграммы иерархии бизнес-ценностей на рисунке Максимы — это способ пересечения или связывания уровней. Если ваша компания имеет цели только на самом высоком уровне, максимы — это способ связывания этих целей с операционным или вторым сверху уровнем. Мы обычно говорим о компании, как целом. Но руководители большинства крупных компаний со многими линиями бизнеса вскоре осознают, что широкие показатели для всей компании не отражают различий между бизнес-подразделениями.

Поэтому они часто предпочитают концентрировать внимание на показателях ценности на уровне бизнес-подразеделений. Надо знать, что вы можете и должны оценивать в компании и над какими связями вы должны работать для определения бизнес-ценности на уровне бизнес-подразделений.

Для многих инфраструктурных инвестиций вам потребуется работать на уровне всей компании. Даже для таких проектов выявление выгод инфраструктурных услуг масштаба компании для бизнес-подразделений поможет получить поддержку от лидеров этих бизнес-подразделений.

Одно из преимуществ начала работы с максимами заключается в том, что вы работаете со всем набором целей и стратегий бизнес-подразделения, поскольку это тот контекст, в котором и создаются максимы.

Вы можете реализовать более продуманный подход, который поможет вам и вашим коллегам по бизнесу более осмысленно выбирать приоритеты и находить синергетический эффект. Сила максим одновременно является и их слабостью. Это похоже на длинную книгу на какую-то тему важную для вас. Сила книги — это ее объем, который означает, что она дает вам необходимую глубину и широту информации.

Но объем книги в то же самое время является и ее слабостью, поскольку такую длинную книгу вы никогда не сможете прочесть. Мы все же надеемся, что к нашей книге это не относится! То же самое и с максимами, для создания которых нужно определенное время, поскольку, в идеале, они должны появляться в результате общения с вашими коллегами по бизнесу. Иногда у вас или у них нет времени на такое общение, или вы заняты другой работой, вроде той, что Джон Петри John Petrey делал в Banknorth см.

Работа должна продолжаться, когда вы разрабатываете максимы или перед тем, как вы к ним приступили; поэтому вам может понадобиться кое-что еще, содержащее в себе отправные точки для связи ИТ и бизнес-ценностей. Может быть, вам потребуется несколько быстрых побед для того, чтобы укрепить доверие к вам в краткосрочной перспективе. Бизнес-процесс может быть полезной отправной точкой. Есть два преимущества старта с этого процесса. Каждый сотрудник компании признает бизнес-ценность процесса.

Поэтому никто не будет возражать против того, что важно помочь отделу продаж продавать больше или отделу работы с клиентами удерживать клиентов. Во-вторых, поскольку процессы обычно имеют свою организационную структуру, должен быть бизнес-менеджер — человек в ранге вице-президента или директора по продажам — с которым вы должны работать и чья работа состоит в совершенствовании процесса.

Вспомните, что мы определили работу на основе процессов, как основную тенденцию в работе более компактной и сфокусированной ИТ-организации. Теперь вы можете видеть все преимущества этого подхода. Даже в компании или в бизнес-подразделении с неясными целями и планами у менеджеров процессов будут свои специальные цели и программы. Вы должны работать с этими менеджерами, чтобы найти связи в их планах и стратегиях, где ИТ может принести пользу.

После того, как вы выявили эти связи, вы можете отступить назад и определить конкретные ИТ-инвестиции и ИТ-инициативы, каждая со своим собственным показателем для улучшения и измерения прогресса.

Давайте рассмотрим гипотетический случай. Работая с менеджером по операциям вашей компании, вы обнаружили, что одна из ее целей — это снижение времени выполнения заказа. Почему это стало целью? Потому что исследования показывают, как более быстрое исполнение заказа снижает число возвратов продукции.

Это очень перспективное место, с которого вы можете начать связывать ИТ с бизнес-ценностью. След этой связи будет достаточно очевиден. ИТ-инициативы с соответствующими показателями ускорят обработку заказов. В результате выполнение заказов ускорится, а это снизит число возвратов, что, в свою очередь, снизит издержки и увеличит прибыль. В некотором смысле бизнес-проект — эта самая сложная стартовая точка для связи ИТ и бизнес-ценности.

Тем не менее, это пока наиболее распространенный отправной пункт, который мы встречали в своей практике. Начинать с бизнес-проекта сложно, потому что анализ такого проекта например, смена дизайна или процесса производства несет на себе двойную нагрузку. Во-первых, надо продемонстрировать бизнес-ценность самого проекта. Почему менять структуру производства хорошо?

Во-вторых, надо продемонстрировать ценность ИТ-составляющей проекта. Ценности Если меня устраивают ваши мотивы, то следующее, что мне очень хочется знать, это: Я приму ваше влияние и руководство, если и только если я буду считать, что мы с вами имеем схожие цели. Я хочу, чтобы у вас имелась.

Это материальное имущество, которое в зависимости от назначения может называться материалами, товарами, готовой. Рождение ценности Итак, Рич оказался на острове в одиночестве, и не знает, спасут ли его и когда именно. Что экономическая наука может сказать о его поведении в этой ситуации? Прежде всего, Рич должен определить цель своего пребывания на острове. Итак, он застрял там на. О ценности клиентов Средняя ценность клиента — это количество денег, которое средний клиент тратит у нас за всю свою жизнь.

Эту цифру необходимо знать. Мы настроили учетную систему для работы с клиентами так, что она считает все данные автоматически. Он не вписывается в обычную экономическую проблематику, затрагивая вопросы не только институтов, но также ценностей и культуры. Мы страстно верим в то, к чему призываем, и стремимся являть собой образец следования принципам и правилам, которым учим других. Мы никогда не отступаем от обещаний, данных клиентам. Наш успех зависит от их.

Они существуют не для того, чтобы заменять тех, кто представляет интересы работников. Однако это не означает, что в пределах своей профессиональной компетенции специалисты по ЧР не могут высказать свое. Реализация ценности Как часть этого этапа должны быть сформулированы эталонные точки отсчета и сравнительные измерения. Подробно это описано в главе 21, шаг 3, в контексте реализации ценности в рамках.

Реализация ценности Чтобы добиться согласия, необходимо тщательно определить выигрыши как часть данного этапа. Подробности описаны в главе 21, шаг 5, в связи с реализацией ценности в. Реализация ценности Частью данного этапа является мониторинг и максимизация ценности. Подробности описаны на шаге 7 главы 21, в контексте реализации ценности в. Это сознательный и постоянный процесс. Генераторы Ценности успешно преодолевают экономические спады и последствия других внешних воздействий и не заявляют о своём иммунитете к таким явлениям.

Один из наиболее важных выводов, который компания АЛ. Корни сделала, основываясь на исследовании законов роста, заключается в сильной взаимосвязи между приростом доходов и наращиванием ценности бизнеса в долгосрочной перспективе. И хотя данное наблюдение само по себе может побудить руководителей сдвинуть точку стратегического равновесия в пользу роста, рост ради ценности не стоит воспринимать только через призму красивой арифметики.

Рост даёт компании множество явных и неявных преимуществ:. Общемировой рост продаж по отраслям средние аккумулированные данные за период гг. Карни совокупные показатели по итогам исследования за нажмите для просмотра рисунка. Данное наблюдение проливает свет на значение таких широко используемых показателей как годовые результаты, добавленная экономическая стоимость, экономические доходы, или денежная прибыль на инвестиции.

Основным двигателем роста цен на акции является долгосрочная тенденция роста, а не какой-либо из показателей прибыльности. Генераторы Ценности демонстрировали увеличение капитализации в среднем на На первый взгляд, показатели Охотников за Прибылью выглядят вполне приемлемо, особенно на фоне невысоких цифр их роста.

Зачем же в таком случае идти на риск и нагнетать дополнительные проценты прироста? И их положение несёт в себе больше риска, поскольку их шансы спуститься в Отстающие выше. И такие шансы лишь увеличиваются по мере того, как период сокращения расходов подходит к концу, а компания не готова к новым инициативам, к новому росту см. Более того, значение дополнительных процентов роста Генераторов Ценности возрастает со временем.

Освоение нового, географическое расширение бизнеса и взятие определённых рисков питают рост ради ценности. Сложилось так, что Генераторы Ценности, которые удерживаются в квадранте либо возвращаются в квадрант роста ради ценности, достигают этого с использованием новых подходов, расширения географии деятельности и грамотного риска.

Что ещё более любопытно, они не направляют средства от успешной части бизнеса для поддержки других частей бизнеса. Это вовсе не означает, что Генераторы Ценности являются компаниями узкоспециализированными, нишевыми. Они развивают такой диапазон товаров и услуг, который опирается прежде всего на качественно новые подходы и существенные, не-косметические улучшения. Именно поэтому Генераторы Ценности не урезают свои бюджеты на развитие в тяжёлые времена, как это делают многие для наращивания показателей рентабельности.

Рост Генераторов Ценности сильно зависит от географии операций. Наше исследование показало, что Генераторы Ценности деятельно занимаются расширением географии своего бизнеса, а не сосредотачиваются только на возможностях развития на своих родных рынках. На протяжении десятилетия исследования, Генераторы Ценности постоянно опережали другие компании в использовании возможностей, предоставляемых глобализацией.

Их зарубежные операции составляют одну треть в их общем приросте продаж. Они создают свои правила игры и далеко не всегда следуют общим веяниям, не нацеливая стратегию на удержание статус-кво. Генераторы Ценности устанавливают правила, а не следуют чьим-то правилам, они стирают границы, а не почитают их. И это внимание к новым возможностям на рынках является ещё одной причиной, почему они не приносят бюджеты на новые разработки в жертву сиюминутным показателям.

Рост компаний может происходить как за счёт внутренних, так и за счёт внешних таких как слияния и поглощения факторов. Сегодня распространено мнение, что именно поглощения в большей степени, чем внутренние инициативы, ведут к успешному росту. Большая часть прироста темпов была достигнута за счёт внутренних факторов.

Таким образом, хотя поглощение и может дать немедленное увеличение доходов, удержание положительных эффектов поглощения и интеграция бизнесов в более долгосрочной перспективе требует огромных усилий со стороны руководства. Следовательно, независимо от пропорций внутреннего и внешнего роста, главным фактором является способность исполнять решения; и именно в этом Генераторы Ценности особенно преуспевают.

Генераторы Ценности как группа не показывают никакой склонности к росту за счёт внутренних ресурсов; то же относится и к росту за счёт слияний и поглощений.

Они справляются с обеими задачами одинаково хорошо. Кроме того, Генераторы Ценности, с их потоком новых идей и постоянным прогрессом, лучше справляются с удержанием и расширением достигнутого, с завоеванием новых клиентов и новых регионов. Проще говоря, Генераторы Ценности создают такие возможности, которые Охотники за Прибылью и Растущие не могут создать, по крайней мере, если речь идёт о долгосрочных возможностях.

До сих пор, мы в основном рассматривали компании в отдельные моменты их существования. И годы их успешного опережающего роста были сжаты в одну точку на матрице. На самом же деле, интересно проследить динамику развития компании в течение нескольких лет. Пребывают ли Генераторы Ценности в одном и том же квадранте год за годом?

И если нет, то в какой квадрант они перемещаются? Рассматривая поведение компаний во времени, мы видим, что большинство из них перемещаются между квадрантами. Наше исследование даже выявило тот факт, что ни одна компания из не смогла поддерживать рост ради ценности в течение всех десяти лет.

Более внимательный анализ позволяет утверждать, что рост происходит совсем не по линейным законам. Мы обнаружили, что он носит спиральный характер. В периоды консолидации, Генераторы Ценности берут передышку и используют спад как возможность для перераспределения своих ресурсов, лучшего понимания рыночных тенденций, и переосмысливания своих стратегий для встречи нового цикла роста см.

Тот факт, что ни одна компания не смогла удерживать показатели роста ради ценности в течение всех десяти лет исследования, позволяет нам сформулировать любопытный вопрос: Типовым ответом Охотника за Прибылью на спад является остановка генераторов роста и концентрация на обеспечении прибыльности, включающая объёмные сокращения расходов для соответствия заданным показателям.

Генераторы Ценности ведут себя абсолютно по-другому: Они понимают, что падение в квадрант Охотников за Прибылью может сделать будущее возвращение к росту ради ценности более медленным и тяжёлым. Следование стратегии успешного опережающего роста поднимает вопрос скорости: Они понимают, что жёсткое, агрессивное поведение Растущих не даёт им ни производительного, ни длительного роста.

Циклы роста и отката Генераторов Ценности нажмите для просмотра рисунка. Оказывается, у каждой компании есть наилучшая для неё скорость роста, которая позволяет наращивать ценность бизнеса в долгосрочной перспективе. Такая скорость уникальна для каждой компании. Выявление лучших темпов развития для вашей компании требует диагностики симптомов неоптимального роста то есть, роста, который слишком быстр или весьма замедлен , некоторые из которых изображены на Рис.

Которые могут включать в себя потерю понимания основного бизнеса из-за чрезмерного расширения круга операций, ослабление производительной корпоративной культуры, превышение финансовых возможностей компании. Слишком быстрое развитие может подорвать возможности компании настолько, что это скажется на клиентах или приведёт к срыву поставленных акционерами задач.

Когда оптимальные темпы роста некой компании определены, к ним не надо относиться как к неизменной данности. Темпы могут успешно наращиваться, если компания улучшает внутреннюю организацию, распределение ресурсов, знания и квалификацию персонала. Рост ради ценности следует определённым закономерностям, которые можно изучить. Если мы сделаем вывод о необходимости следования идеологии роста и отхода от поддержания цифр рентабельности, то мы слишком упростим проблему.

Что заставляет Генераторов Ценности вести рынки в новом направлении, улучшать существующее предложение и услуги, расширять круг клиентов, и распространять своё присутствие по всему земному шару? Что отличает их от прочих компаний? На эти вопросы нет однозначного ответа. И тем не менее, есть закономерности, объединяющие Генераторов Ценности.

Это означает, что они уверены в своей способности управлять своим будущим см. Компания, которой не удаётся следовать стратегии роста ради ценности, обычно ищет объяснения этому во внешних факторах. Многие склонны обвинять меняющуюся динамику рынка. Тогда как Генератор Ценности с гораздо большей вероятностью изменится сам, а не будет ворчать на рынок. Что следует предпринять компании для того, чтобы начать восхождение наверх по спирали роста ради ценности или для того, чтобы укреплять свои позиции Генератора Ценности?

В зависимости от ситуации, ваша стратегия роста ради ценности должна будет нацелена на решение разных проблем. Bсe компании, следующие стратегии роста ради ценности, поражают своим сходством, невзирая на все их отраслевые и страновые отличия. Их общие характеристики, или моторы роста, являются основополагающими для утешного бизнеса таких компаний. Мы можем сравнить такие характеристики с цилиндрами в двигателе автомобиля.

Генераторы Ценности продвигаются вперёд с наилучшей, эффективной скоростью, которую можно поддерживать длительное время; Растущие мчатся по самой левой полосе; а Охотники за Прибылью уткнулись в приборную панель и не видят дороги. Ниже мы проводим подробный обзор каждой из характеристик. С такой идеологией знаком весь персонал. Более половины компаний-Генераторов Ценности из числа тех, с которыми мы имели личный контакт, сообщили нам, что формулировка идеологии стала поворотной точкой для старта их новообретённого роста.

В увязке с идеологией развития, менеджер должен иметь амбициозную стратегию роста, которая работает на защиту, у крепление и расширение основного бизнеса.

Они прекрасно представляют себе основные сильные стороны компании и нередко прибегают к поглощениям для усиления основного бизнеса, и только его. Они редко падают жертвами соблазна выйти в другие сектора бизнеса. Их корпоративная культура поощряет развитие каждого сотрудника, полагается на открытость к общению, и в буквальном смысле слова насаждает дух конкуренции с целью избежать самоуспокоения и пассивности. При личном контакте менеджеры постоянно говорили о важности понимания всем коллективом миссии компании.

Они также указали развитие сотрудников и сильную, уверенную команду менеджеров в качестве важнейших характеристик, помогающих изжить такие препятствия для роста как самоуспокоение, высокомерие и зашоренностъ. Лучшими качествами менеджера остаются всё те же решимость, амбиции и энергия.

Это особенно справедливо в тех компаниях, которые только начинают путь ку спешному росту. Но просто талантливый рут водитель более не является залогом победы. В наше время, международные компании прилагают значительные усилия для того, чтобы вся менеджерская команда работала наиболее эффективно, и изучают механизмы принятия и исполнения решений на всех уровнях.

Наиболее успешные компании показывают пример, приглашая к себе менеджеров с опытом работы в разных странах и отраслях и на разных уровнях организации. Структура организации бизнес-процессы, ИТ. Кроме того, инвестируя в новые разработки и развитие, они проводят мощные и грамотные инвестиции в информационные технологии ИТ , поскольку такие инвестиции влекут за собой будущий рост.

Мы попытались прояснить, как сфокусировать на самых важных бизнес-параметрах – росте прибыли, возврате инвестиций и других. Но теперь вы общаетесь внутри компании и вам надо привлечь иной материал в качестве аргументов и подготовить другие типы ответа, которые еще яснее показывают влияние ИТ на бизнес.  4. Связывайте показатели с конкретными инвестициями в ИТ и ИС-инициативы, которые вносят вклад в достижение бизнес-ценности. Показатели позволяют вам отслеживать и формулировать достигнутый прогресс по отношению к вашей ИТ-цели, в поддержку бизнес-цели. Для покупателя ценность владения бизнесом и стоимость отказа от других альтернатив также одинаковы. Это означает, что ценность и стоимость такой сделки для каждой из сторон равны. Справедливая ценность абстрактная точка, где ценность и стоимость тождественны; в реальных же сделках они всегда разнятся.  Согласно концепции NPV прирост ценности в результате принятия стратегического решения выражается формулой. где NPV- чистая приведенная ценность стратегического решения; Vq - справедливая ценность компании; V-, - инвестиционная ценность компании. Удовлетворенность клиента и репутация бренда – именно эти показатели являются основными ценностями в бизнесе для предпринимателей в году. Такие результаты показало исследование.

Ценности компании: зачем они нужны и как влияют на бизнес

Эта метрика отражает обязательство клиента заплатить компании указанные в договоре деньги. О прибыли Revenue можно говорить тогда, когда услуга уже оказана или будет оказываться регулярно в течение указанного в договоре срока подписки.

Инвесторы предпочитают компании, в которых большая часть доходов обусловлена продажей продуктов, а не услуг.

Дело в том, что доход от услуг не является повторяющимся, более ограничен в размерах и хуже масштабируется. Доход от продуктов — это то, что вы получаете при продаже программного обеспечения или самого продукта.

Метрика ARR Annual Recurring Revenue — годовой повторяющийся доход служит для оценки компонентов дохода, которые повторяются естественным образом и не включает в себя единовременные сборы и специальные платежи.

Важной метрикой является также ARR per customer — годовой повторяющийся доход в расчёте на одного клиента. Если вы практикуете допродажи или кросс-продажи, эта метрика будет расти, а это уже показатель здорового бизнеса. Две самых распространённых ошибки при расчёте этой метрики:. Хотя важность роста доходности первых строчек баланса трудно переоценить, инвесторы хотят понимать, насколько прибыльным является этот поток дохода.

Валовая прибыль является той метрикой, которая это показывает. Валовая прибыль может складываться из разных компонентов, но в итоге она должна учитывать все расходы на производство, поставку и поддержку продукта или услуги.

Поэтому будьте готовы вычесть эти затраты из вашей валовой прибыли. TCV может со временем увеличиваться или уменьшаться. Убедитесь, что TCV учитывает также единовременные расходы, оплату специальных услуг и повторяющиеся платежи.

ACV отражает общую стоимость контракта в течение месячного периода. Вот что нужно выяснить об этой метрике:. Здесь можно прочитать про ACV. Пожизненная ценность — это текущая оценка будущей чистой прибыли от клиента на протяжении всего периода его отношений с компанией. Она помогает определить долговременную ценность клиента, а также чистую прибыль в расчёте на одного клиента с учётом затрат на его привлечение CAC. Распространённая ошибка состоит в том, что пожизненная ценность рассчитывается как текущая стоимость доходов или даже валовая маржа от клиента, хотя правильнее считать её как прибыль от клиента на протяжении всего периода отношений с ним.

Переменные затраты включают в себя все административные и операционные расходы, связанные с обслуживанием клиента. Следует отметить, что если у вас есть данные только за несколько месяцев, традиционный способ измерить LTV — это оценить его ценность на сегодняшний день.

Но инвесторы всё же предпочитают измерять LTV за 12 и за 24 месяца вместо того, чтобы предсказывать среднюю продолжительность жизни и гадать, как могут выглядеть кривые удержания. Кроме того, важно понимать, какой вклад LTV вносит в маржинальную прибыль. Доход или валовая маржинальная прибыль LTV должна намного превосходить сумму, которую вы можете потратить на привлечение клиента.

Отношение маржинальной прибыли LTV к CAC — подходящая метрика для определения окупаемости CAC и, соответственно, для принятия решений, связанных с вашей маркетинговой и рекламной деятельностью. GMV — это общий объём товарных транзакций за определённый период в долларах.

Это реальная выручка, деньги, которые тратят клиенты. Доход — это часть GMV, которую забирает сам рынок. Доход учитывает различные сборы за всевозможные рыночные услуги, но также включает доходы от рекламы, спонсорства и т. Все эти сборы обычно являются частью GMV. В SaaS-бизнесе — это те деньги, которые вы собираете при заказе продукта услуги , то есть до его получения реализации.

Как мы уже писали, SaaS-компании признают только выручку в течение срока предоставления услуги — даже если клиент оплачивает большую часть услуги до совершения сделки. Поэтому в большинстве случаев эти деньги учитываются в балансе в строке так называемого отложенного дохода. По мере того, как компания начинает признавать выручку, отложенный баланс будет уменьшаться, а выручка — увеличиваться: Хорошим методом для измерения роста — и, в конечном счёте, здоровья SaaS-компании — является расчёт суммы заказов как прибыль за один квартал плюс изменение в отложенном доходе в текущем квартале по сравнению с предыдущим.

Если SaaS-компания наращивает свои заказы неважно, за счёт нового бизнеса или за счёт допродаж и кросс-продаж имеющимся клиентам , выручка увеличится. Выручка — гораздо лучший индикатор для прогнозирования здоровья SaaS-компании, чем просто доход, потому что доход недооценивает реальную ценность клиента, которая возрастает пропорционально объёму.

Но вычислить её сложнее из-за самой природы повторяющегося дохода, так как SaaS-компания может иметь стабильную выручку в течение долгого времени — просто за счёт отставания по счетам. При этом бизнес может выглядеть более здоровым, чем он есть на самом деле.

Поэтому мы опасаемся подобных метрик при оценке экономики таких предприятий. Метрика CAC должна включать в себя все расходы по привлечению каждого клиента в базе. К сожалению, метрика CAC применяется в разных формах и размерах.

Одна из самых распространённых проблем, касающихся метрики CAC, — это отказ включать в расчёты все расходы на привлечение клиента, включая реферальные сборы, кредиты или скидки.

Вот почему инвесторы считают оплаченную CAC общая стоимость привлечения, делённая на число новых клиентов, привлечённых с помощью платного маркетинга более важной метрикой при оценке бизнеса: И хотя в некоторых случаях можно утверждать, что платное привлечение клиентов дополняет органический рост базы, вам, скорее всего, придётся это доказывать если вы используете смешанную CAC.

Многие инвесторы хотят взглянуть на обе метрики — и рассматривают смешанную метрику, разделённую на платную или бесплатную CAC.

В самом деле, интересно увидеть, сколько долларов тратится на каждый из платных каналов привлечения клиентов. Например, во сколько обходится клиент, привлечённый с помощью платного маркетинга в Facebook.

Парадоксально, но оказывается, обычно стоимость привлечения клиентов растёт по мере того, как вы расширяете аудиторию. Вот почему не стоит игнорировать метрики, отражающие объём клиентов, привлечённых через каждый канал. Одни, убеждали меня, что "развитие бизнеса" - это когда … ты резко "подымаешься".

Другие, были уверены, что когда… "с каждым годом "бабла" всё больше и больше". Третьи, с ходу высказывали не менее экстравагантные идеи. Давайте вместе попытаемся разобраться, что же такое, развитие предприятия бизнеса? Я, нашел несколько смысловых определений, объединив которые, возможно, смогут помочь нам разобраться в этом вопросе:. Развитие - необратимое направленное закономерное изменение объектов, в результате которого возникает их новое качественное состояние….

Бизнес - предпринимательская деятельность, осуществляемая за счет собственных или заемных средств на свой риск и под свою ответственность, ставящая главными целями получение прибыли и развитие….

Исходя из этих определений, можно предположить, что "развитие предприятия бизнеса " - это необратимое изменение объекта предприятия в результате чего изменяются его качественные и количественные показатели. Давайте попытаемся разобраться, а что же это такое - "рост компании".

В связи с этим, мне вспоминается замечательный американский фильм "Уолл-стрит" в котором показана работа спекулятивного фондового рынка Америки середины восьмидесятых годов кто не видел, рекомендую посмотреть. Фраза главного героя Бада Фокса при обсуждении перспектив одной из американской авиакомпании имеет непосредственное отношении к нашей теме. А, сказал он следующее: Знаковая фраза я бы сказал, смысл которой заключается в том, что при снижении издержек, причем не важно каких, прибыль компании должна возрасти… Так, по крайней мере, должно быть по жизни, если компания не убыточная на этот промежуток времени.

Следовательно, если эта авиакомпания Акционерное общество - стоимость её акций, естественно должна устремиться вверх. Насколько возрастет её стоимость? Это уже другой вопрос. Не знаю, как в Америке, а России, где рынок ценных бумаг несоизмеримо мал, по сравнению с т.

Но мы немного отвлеклись…. Теперь, мне бы хотелось остановиться на основных критериях "развития" предприятия или бизнеса. К второстепенным показателям "роста предприятия", я бы отнес следующие:. При этом вышеперечисленные показатели могут, как коррелировать между собой, так и нет, но взаимосвязи могут быть самые разные. В большей степени это зависит от стратегии самого предприятия.

Но давайте рассмотрим по отдельности, интересующие нас показатели. Если проанализировать приведенный ниже баланс предприятия, то очевиден тот факт, что Активы предприятия ООО "Красный валенок" растут, практически по всем статьям. Задолженность платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты. Дебиторская задолженность платежи по которой ожидаются в теч.

Имеется рост по основным средствам земельные участки, машины и оборудование , а оборотные активы выросли почти в 2 раза. Всё это свидетельствует о том, что активов у предприятия стало значительно больше. Но это только активы.

Потому, что нельзя анализировать "рост" активов не учитывая при этом "пассивную" часть баланса, отчет о финансовых показателях прибылях и убытках и отчет о движении денежных средств. Такой однобокий подход недопустим, так как не исключен факт, весь этот "рост" связан с полномасштабным кредитованием и ростом кредиторской задолженности. При этом предприятие вообще может не иметь прибыли, так как оно работает в убыток, но, тем не менее, активы его могут иметь значительную тенденцию к росту.

Всё это необходимо учитывать при более детальном анализе. Выручка нетто от продажи товаров, продукции, работ, услуг за минусом НДС, акцизов и аналогичных обязательных платежей. Чистая прибыль нераспределенная прибыль убыток отчетного периода стр. Как мы написали ранее, прибыль предприятия увеличилась с 19,8 до 28 млн. Но, нужно отдавать себе отчет в том, что все четыре рассматриваемых показателя взаимосвязаны между собой.

Хочется остановиться ещё вот на каком моменте. Если предприятие работает с прибылью, то прибыль в финансовом отчете балансе может "оседать" в виде:. Давайте теперь рассмотрим вопрос о взаимосвязи доли рынка и выручки от реализации? Очевидно, что при ориентации предприятия на все больший и больший "захват" рынка, оно может выбрать стратегию "демпинга" по производимому или реализуемому товару продукту.

При этом выручка от реализации, скорее всего, будет расти, доля рынка расти, а прибыль уменьшаться. Но, могут быть и другие варианты. Однако, очевиден тот факт, что существует прямая зависимость объёмов производимой или реализуемой продукции от той доли или части рынка, на котором эта продукция реализуется.

Что касается второстепенных показателей, то очевидно, что при росте объемов производства или сбыта продукции бизнес-система усложняется, становится более громоздкой и требует к себе всё большего и большего внимания.

Более того, она становится все более дорогой "в обслуживании", требует дополнительных материальных затрат и ресурсов в том числе и людских.

После этого, принятие управленческих решений за Вами! Торговые автоматы Мангустин — это первое вендинг оборудование, разработанное специально для продажи игрушек. В своей франшизе мы соединили два очень успешных направления — вендинг и продажу детских иг Мы предлагаем Вам открыть или расширить текущий бизнес в своем регионе по изготовлению изделий из дерева, бани-бочки, беседки, летние дома, деревянные бытовки, купели, заборы, садовый декор, курятни Новаторский бизнес, отсутствие конкурентов, высокая рентабель Партнерство с одним из самых узнаваемых ювелирных брендов.

Готовая и устойчивая бизнес-модель, минимальные вложения, чистая прибыль - тыс. Создать лейбл относительно легко, но заниматься его продвижением на порядок сложнее, зарабатывать на нём деньги удастся только в случае грамотного подхода к делу. И, что немаловажно, успех может завис Самый простой центр оперативной полиграфии можно открыть и вовсе за сумму, не превышающую тысяч рублей. Более профессиональная деятельность потребует значительно более серьёзных вложений, но Инвестиционные затраты по проекту составляют 1,79 млн.

Рассмотрим финансовый расчет прибыльности бизнеса по фасовке сыпучих пищевых продуктов сахар, крупы, макароны и т. При стартовых инвестициях в 1 руб. Прогнозируемый срок выхода на окупаемость — 19 месяцев. Получите бесплатную пошаговую инструкцию по разработке бизнес-плана и много интересных материалов обо всех аспектах открытия бизнеса.

Для села и деревни. Готовые руководства по открытию бизнеса по сферам. Как самостоятельно разработать бизнес-план. Бизнес для тех, кому нужны гарантии. Как открыть бизнес за рубежом.

19 мар. г. - Ценности компании — это набор определенных правил, считающихся нормой для Рост бизнеса – это увеличение объемных производственных показателей и территориальная экспансия предприятия. Миссия, Видение, Ценности. О нас. - Миссия ЧАО "Супер" вызывает доверие и уважение партнеров по бизнесу. Мы стремимся к единству интересов. 1 сент. г. - И хотя хорошие показатели не обязательно оборачиваются хорошими эта метрика будет расти, а это уже показатель здорового бизнеса. этот рост, либо приносит покупателям такую ценность, что они.

Найдено :

Случайные запросы