Механизм совершенствования системы управления бизнес-процессами на предприятии ООО "Мир Алюминия"

Например, в этих обстоятельствах координация работы должна стать намного более эффективной, поскольку работа перетекает из отдела в отдел с меньшим количеством ошибок и требования клиента удовлетворяются с первого раза и вовремя. Знание о покупателях улучшается, обычно очень значительно, конфликты между отделами уменьшаются, так же как и задержки между различными этапами процесса [16].

Управление процессами на практике. Многие организационные проблемы имеют межфункциональную природу. Каким образом концепцию бизнес-процессов применить на практике, чтобы помочь менеджменту быть более эффективным и улучшить работу компании? Это кросс-функциональное решение проблем, описание и управление процессами и внедрение процессной организационной структуры. Самым простым способом является использование бизнес-процессов для идентификации нужных проблем, над которыми будут работать кросс-функциональные группы, и это можно сделать с различной степенью формализации.

Основываясь на широком и не очень глубоком понимании бизнес-процессов, старшие менеджеры компании могут обсудить поток работы и кросс-функциональные моменты, которые порождают проблемы. Далее можно установить приоритеты и создать кросс-функциональные группы, которые будут ими заниматься. Этим группам надо будет выдавать задание. С позиций методологии существуют два альтернативных способа. Первый - это использовать формальную структуру группу для постановки проблемы, ее анализа и сбора данных по ней, разработки и тестирования возможных альтернативных решений перед тем, как прийти к наиболее предпочтительному решению.

Второй способ - применить системный подход реинжиниринга бизнес-процессов. Первый способ - использование формальной группы для решения проблем - относительно безопасен с точки зрения организации, но если выбран второй вариант, организации следует знать об опасностях такого радикального подхода, особенно если его использовать как инструмент всего развития организации или всего процесса улучшений [4]. Описание и управление процессами. Второй путь применения нашего знания о бизнес-процессах более упорядочен.

Прежде всего он касается определения важных бизнес-процессов согласно единым и строгим принципам. Это можно сделать множеством способов, но опыт специалистов подсказывает, что наиболее успешным методом является Управление качеством процессов Process Quality Management, PQM. PQM включает в себя описание миссии фундаментальных целей деятельности организации, подразделения или отдела, а также перечень ключевых факторов успеха Key Success Factors, KSF , которые необходимы и достаточны для достижения миссии.

Существуют не более 8 ключевых факторов успеха. После составления миссии и перечня KSF следующим шагом является описание бизнес-процессов, которые существуют сегодня, и новых, которые потребуются для достижения миссии. Обычно в организации бывает от 20 до 30 разных бизнес-процессов.

На этой стадии процессы ранжируются по важности, существующей эффективности и владельцам каждого из них. Решение принимается обычно по принципу, кто больше всех выигрывает от эффективной работы процесса и кто больше всех проигрывает от плохой.

Эти избранные почти всегда входят в группу, описывающую процессы. На уровне организации это могут быть, например, директора и, возможно, старшие менеджеры.

Владельцы процессов несут ответственность таким образом за работу по улучшению выполнения процессов. У них должны быть соответствующие полномочия и доступ к необходимым ресурсам. Владельцы процессов должны сохранить свои должности и портфели, поэтому увеличения численности организации не происходит. Это поднимает вопрос о том, насколько сотрудники готовы принять на себя значительную дополнительную ответственность.

В дополнение следует помнить, что владелец процесса не должен делать всю работу по улучшению сам, но он несет ответственность за то, чтобы эта работа была сделана. Существует множество путей выполнения задачи владельцем процесса, один из которых - использовать методологию реинжиниринга бизнес-процессов РБП.

Здесь важно отметить, что потребуется координация при следовании по данному пути, потому что отдельный владелец процесса, решивший использовать РБП без понимания и поддержки остальных старших менеджеров, подвергается опасности вызвать хаос во всей организации. В равной степени, если все владельцы процессов решат применить данный подход одновременно, это приведет к тому же результату. Некоторые из методов, применяемых в процессе улучшений, относительно безопасны, и, если даже по каким-то причинам они оказались неверными, ущерб не будет слишком большим, но такие методы, как РБП, благодаря своей радикальной природе требуют большой осторожности использования [79].

Третий путь реализации нашего знания о бизнес-процессах позволяет определить организационные структуры и управлять самой организацией. Этот путь основан на том, что организационные структуры сами по себе оказывают решающее влияние на работоспособность организаций. Большинство организационных структур построено так, что они скорее активно мешают прогрессу, чем помогают ему. Так происходит потому, что отдельные специализированные департаменты часто замыкаются полностью в своих функциональных нишах, чувствуя себя само достаточными структурами, не понимая, что цель их существования - работать поставщиками для своих внутренних и внешних клиентов.

Структуры, опирающиеся на бизнес-процессы в большей степени, чем существующие, могут избежать этого путем создания рабочих команд, которые имеют всех необходимых специалистов и отвечают за весь процесс, а не за отдельную часть, относящуюся к их отдельной технической специализации. Организационная структура должна иметь цель, форма которой должна следовать за содержанием, структура должна разрабатываться для того, чтобы соответствовать определенному набору целей.

Несмотря на это, в подавляющем большинстве случаев создание организационной структуры понимается как вставление имен в заранее нарисованные квадраты на организационной схеме. Изменение организационной структуры для того, чтобы она отражала бизнес-процессы, может иметь долгосрочные и значительные последствия [41].

Перечислим только основные факторы, характеризующие неустойчивость внешней экономической среды для фирм всех размеров и создающие новый мир межфирменных отношений: Для успешного выживания на рынке и реализации стратегии развития фирма должна быть гибкой и динамичной, поскольку ключевой фактор конкуренции сегодня - время. Кроме того, внешняя среда бизнеса становится все более комплексной и неопределенной, что требует умения быстро адаптироваться и устойчивости организации бизнеса.

На рынках, отличающихся высокой конкуренцией, существует две группы контрагентов: Последнюю группу контрагентов можно назвать партнерами, совместно с которыми происходит целенаправленное управление ценностью продукта для конечного покупателя. Партнеры в сети бизнеса - залог его успеха; если партнеры не согласовали свои экономические интересы, то трудно добиться результата в завоевании лояльности покупателей [86].

Топ-менеджер компании объективно заинтересован в структурировании своих взаимоотношений с партнерами - поставщиками и покупателями - на следующих основных принципах: При этом, разумеется, компания-клиент постоянно осуществляет мониторинг рынка соответствующих продуктов или услуг и бенчмаркинг эффективности стратегического поставщика сравнение с наилучшими отраслевыми показателями с тем, чтобы гарантировать максимальную эффективность продуктов и услуг, предоставляемых стратегическим поставщиком; Максимальная интеграция взаимодействия поставщика и клиента включая информационное обеспечение на основе наиболее современных и эффективных технологий электронного ведения бизнеса с целью предоставления продуктов и услуг "точно в срок" то есть в том объеме, в то время и на тех условиях, которые являются оптимальными для обеспечения максимальной эффективности деятельности клиента.

Следовательно, управление бизнесом есть также и управление портфелем клиентов компании с целью максимизации стоимости, воздаваемой портфелем. При этом управление портфелем клиентов исключает две составляющие - финансовое управление взаимоотношениями с клиентами собственно обеспечение максимизации стоимости, создаваемой портфелем клиентов и операционное управление взаимоотношениями с клиентами взаимодействие компании и ключевых клиентов.

Партнерский подход к отношениям с поставщиками и покупателями можно назвать "предпринимательским подходом к управлению бизнесом". Партнеры стремятся полнее использовать потенциал цепочки создания ценности, что позволяет, в итоге, повысить показатели каждого участника. Предпринимательское управление бизнесом - это, по сути, прокладывание правильного пути в хаосе внешней среды. Таким образом, в процессно-ориентированной системе управления компанией сотрудникам ставятся цели и задачи что должно быть сделано , а также формируются: Все концепции объединяет одно - стремление повысить эффективность бизнеса.

Система Сбалансированных Показателей - сравнительно новая технология. Balanced Score card разработана на основе выводов исследования, проведенного в году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом.

Исследование проводилось с единственной целью: Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: Основания для такого утверждения у профессоров Гарварда были более чем вескими: Попытки привести показатели эффективности в соответствие экономической ситуации были и до появления BSC, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности.

Авторы Balanced Scorecard предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы: Технологически построение BSC для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов: Считается, что концепция Тотального менеджмента качества TQM начала складываться в послевоенной Японии и стала одной из основ экономического чуда, произошедшего в этой стране.

Его передовые идеи, затрагивавшие управление компанией, ориентированное на непрерывное совершенствование качества, пришлись ко двору в Японии больше, чем на родине. Со временем, сформировалась центральная модель TQM, составленная из пяти базовых элементов, лежащих в основе менеджмента качества рис 1.

Со времени рождения концепции TQM прошло несколько десятилетий. За эти годы она нашла отражение в большом количестве стандартов, методик, рейтинговых систем оценки качества. При этом пять краеугольных камней, объединенных лидирующей ролью и ответственностью руководства, продолжают рассматриваться как основа менеджмента качества. Этот подход был впервые развит компанией "Моторола", чья зарегистрированная торговая марка и отражена в данном названии [6].

За последнее время этому подходу уделяется все большее внимание, что, по-видимому, вызвано внушительными экономическими достижениями тех компаний, что заявляют о своей приверженности данному направлению. Одновременно известно, что концепция "шесть сигм" основана на том, что удовлетворяющие данному критерию процессы производят не более 3,4 дефектов на миллион изделий.

Это несоответствие объясняется очень просто: Представлены вычисления, показывающие, как "шесть сигм" превращаются в 3,4 дефекта на миллион изделий. Величина 1,5G взята из следующих соображений: Зная это "Моторола" с самого начала поставила своей целью добиться такого уровня вариабельности процессов, чтобы даже при неконтролируемом смещении центра настройки значение индекса C pk было не хуже, чем 1,5 Компания "Дженерал Электрик" сформулировала основную идею этого подхода так: В рамках данной концепции принята показанная в табл.

Ключевые клиенты - это производители промышленных товаров с применением профиля. Сотрудники компании - активная, постоянно развивающаяся мотивированная команда, помогающая клиентам вести свой бизнес. Миссия ФП Обеспечение клиентам долгосрочного взаимовыгодного партнерство в области проектирования и поставки алюминиевого профиля: Партнерство взаимовыгода, надежность, поддержка, помощь, взаимопонимание, взаимный интерес, выполнение взаимных обязательств.

Принимаются различные комбинации в очередности выполнения операций для сравнения длительности процесса, расчет ведется с учетом постоянной повторяемости операций во времени, причем число повторений является неопределенным и зависит от объема заказов. Результатом является изменение последовательности операций, обеспечивающее экономию времени и увеличение объемов производства при тех же ресурсах. Кроме того, определение оптимальной длительности процесса позволяет проанализировать, в каких вариантах сокращается время производства и за счет каких факторов.

Зачастую эта информация даже более важна, чем готовая модель с минимальными сроками выполнения, так как предприятие всегда развивает производство, меняет характеристики оборудования и привлекает новые ресурсы либо высвобождает неиспользуемые. Расстановка параллельных операций без изменения их длительностей и ресурсов. Вопрос регламентации времени и последовательности выполнения операций, которые не являются критическими по длительности, возникает, когда используется большое число ресурсов и возможны случайные наложения по ним.

В такой ситуации операции, которые сначала не являлись критическими, могут увеличить общий срок выполнения. Предложенный метод позволяет выполнить расстановку параллельных операций в рамках заданного интервала таким образом, чтобы загрузка по каждому из ресурсов или любых числовых измерений процесса: Предложенная схема основана на распределении операций от наиболее загруженных к наименее загруженным.

Сначала создается модель с использованием вероятностных значений загрузки на каждый дискретный интервал времени с учетом резерва, а затем производится последовательная расстановка операций на основе расчета суммарной загрузки показателем суммарной загрузки выступает дисперсия или среднеквадратичное отклонение по количеству ресурсов.

Одновременный учет большого числа ресурсов позволяет формировать плановую модель выполнения операций и ставить стратегические задачи, исходя из оценки собственных возможностей. Пересмотр системы процессов возможно осуществлять в рамках служб стратегического управления на предприятии. Практические результаты применения указанной методики в производственном процессе рассматриваемых предприятий:.

Таким образом, механизм управления бизнес-процессами включает организационные процедуры не только для выполнения текущих задач, но и для развития в соответствии со стратегическими целями предприятия. Оценка с точки зрения оптимальности использования ресурсов позволяет принимать решения о совершенствовании производственного процесса. Разработка алгоритма принятия управленческих решений о воздействии на производственные процессы.

Результатом использования подсистемы мониторинга являются управленческие решения, направленные на совершенствование производственного процесса, и важный вопрос для практического применения - корректирующие действия при выявлении отклонений.

Решения по корректировке бизнес-процессов, принятые на рассматриваемых предприятиях, приведены в табл. Показатель По результатам мониторинга. Необходимое по планам развития увеличение объемов не может быть достигнуто, необходимо перепроектирование производственных линий с заменой оборудования для обеспечения ритмичности производства. В заключении сформулированы основные результаты, полученные в ходе диссертационного исследования:.

Обоснованы особенности управления бизнес-процессами, позволяющие повысить эффективность производства. Выявлены экономические предпосылки использования механизма управления бизнес-процессами и оценены резервы увеличения объемов производства за счет организационных мероприятий по управлению процессами.

Разработаны инструменты оценки и выбора вариантов организации производственных процессов для повышения отдачи ресурсов на основе обобщения существующих и разработки новых методов выравнивания загрузки ресурсов и обеспечения ритмичности производства.

Предложен порядок применения корректирующих действий при управлении бизнес-процессами для устранения отклонений фактических результатов процесса от запланированных в ходе производственной деятельности. Материалы международной научно-практической конференции. Изд-во Омского экономического института, Материалы этого сайта размещены для ознакомления, все права принадлежат их авторам.

Если Вы не согласны с тем, что Ваш материал размещён на этом сайте, пожалуйста, напишите нам , мы в течении рабочих дней удалим его. В соответствии с поставленной целью исследование направлено на решение следующих задач: Научная новизна полученных и представленных к защите результатов состоит в следующем: Уточнение понятия механизма управления бизнес-процессами Управление бизнес-процессами предполагает воздействие на объект, в качестве которого выступает бизнес-процесс - устойчивая целенаправленная совокупность видов деятельности, по определенной технологии преобразующая входы в выходы, имеющие ценность для потребителя.

Механизм управления бизнес-процессами Данная система имеет следующие основные характеристики: Входные данные — ограничивающие факторы, ресурсы; 2.

Выходные данные — что определяет результат использования, для чего выполняются действия; 3. Подсистемы, благодаря объединению которых обеспечивается синергетический эффект. Подсистема планированияявляется основой механизма управления бизнес-процессами и предполагает: Обеспечение необходимой декомпозиции процессов: Возможно укрупненное планирование в условиях неопределенности, когда при отсутствии исходной информации отдельные подпроцессы могут планироваться менее детально, учитывается потребность в информации руководства разного уровня; снижается погрешность при планировании и измерении результатов; формируется система отчетности.

Структура процессов определяет возможности анализа, в т. Так, если важным является время, то необходимо выделять технологическую последовательность вместо параллельных операций по продуктовому признаку.

С этой целью традиционно используются такие инструменты и методы, как изменение маркетинговой политики предприятия, организационной структуры и технологии, а также иных составляющих внутренней среды.

Наиболее радикальной формой оптимизации следует признать реорганизацию бизнеса и бизнес-процессов в рамках стратегической, структурной реструктуризации, его масштабное и коренное структурно-функциональное преобразование на основе выявления принципиально новых и совершенных стратегий управления бизнеса. В ходе анализа деятельности предприятия, оценке перспектив возникновения кризисных состояний важно рассмотреть качественное соотношение основных типов стратегий бизнеса и бизнес-процессов: Первые две выделенных стратегии бизнеса и бизнес-процессов отражают деятельность, ориентированную на прогресс, иными словами, поиск новых способов упрочнения положения на рынке, а две последние — это, прежде всего, качественные составляющие развития бизнеса.

Процессы, происходящие в стратегии смены видов бизнеса и стратегии развития предприятия, представляют процесс целенаправленного перевода предприятия в желаемое состояние. При этом автором выделяется пять состояний организации, исходя из ее жизненного цикла: Смена состояний предприятия машиностроения наглядно представлено на рис.

Безусловно, качественное и радикальное преобразование всей совокупности бизнес-процессов предприятия является сложной и труднореализуемой задачей, но когда проблемы касаются крупных, социально и экономически значимых предприятий региона или страны, то в принципе данный процесс усилиями сторонних организаций реально осуществим. Традиционные подходы экономического и финансового анализа теряют определенную актуальность с появлением новых прогрессивных форм обследования системы: В данном случае уместно констатировать тот факт, что наиболее радикальным способом и методом эффективного управления предприятием является реинжиниринг его составляющих бизнес-процессов.

The New Industrial Engineering: Анализ механизма управления бизнес-процессами. Механизмы Экономика Финансы и банковские услуги. Анализ механизма управления бизнес-процессами Анализа механизма управления бизнес-процессами предприятия машиностроения требуется для проведения реинжиниринга. Организационно-экономические характеристики бизнеса и бизнес-процессов предприятия машиностроения Следует отметить, что на предприятии существует определенная структура бизнес-процесса. Стандартизированные характеристики бизнес-процессов предприятия Структура бизнес-процесса Основные и вспомогательные бизнес-процессы Показатели оценки эффективности бизнес-процессов 1.

Интересные новости Важные темы Обзоры сервисов Pandia. Портал - "Экономические термины" Старая версия сайта: Документы в финансовой сфере. Основные порталы, построенные редакторами. Каталог авторов частные аккаунты.

Целью внедрения сбалансированного механизма управления бизнес-процессами является повышение эффективности деятельности хозяйствующего субъекта. Ю. Д. Батрин выделяет критерий эффективности предприятия при выполнении возложенных на него функций - превышение доходов над его затратами. Сравнение ситуаций "с бюджетированием" и "без бюджетирования" означает сопоставление показателей двух вариантов развития предприятия: при разработке и внедрении технологии бюджетирования и без нее. В соответствии с этим, диссертационное исследование, посвященное изучению совершенствования механизма управления бизнес процессами и использования показателей оценки эффективности внедрения процессного управления на российских предприятиях в условиях внедрения систем менеджмента качества и недостаточности изученности механизма управления бизнес-процессами является актуальным. Состояние научной разработанности темы. Научной основой исследования послужили работы зарубежных авторов, посвященные теме управления бизнес-процессами: К. Гейна, Ф. Гуияра, Т. Девенпорта, Дж. Келли, М. Анализ основных подходов к управлению бизнес-процессами3. Механизм совершенствования системы управления бизнес-процессами на Внедрение процессного управления "бизнес-процессами" на предприятии.

Вы точно человек?

Операции, выполняемые в ходе бизнес-процесса, представлены на карте маршрута точками действий, которые содержат информацию о том, кто и что должен сделать на данном этапе. Исполнитель может определяться персонально Иванов или с учетом ролевой маршрутизации "Кладовщик", "Бухгалтер". При переходе бизнес-процесса на точку действия он автоматически формирует задачи, устанавливая в них предусмотренные реквизиты адресации.

Возможно, вас также заинтересует. Создается этот объект вызовом конструкции Новый Запрос. Объект не найден Отключил всех пользователей, перезапустил сервер, пробую удалить - опять ошибка блокировки: Посмотреть все результаты поиска похожих. Однако в некоторых случаях встает необходимость программно переопределить стандартное Задает реквизит вида расчета и значение этого реквизита, по которому будет создана выборка.

Ключ структуры задает имя реквизита, а значение структуры Как принудительно завершить бизнес-процесс и задачи? Однако иногда может потребоваться принудительно завершить Посмотреть все в категории Бизнес-процессы. Вы не можете отправить комментарий анонимно, пожалуйста войдите или зарегистрируйтесь.

В результате последовательного прохождения исходного материала через все переделы получают готовую продукцию. Проведённый анализ соответствия располагаемых предприятиями ресурсов со стратегическими целями показал разрыв между поставленными целями и ожидаемым уровнем их достижения из-за нехватки имеющихся ресурсов. В связи с этим направление развития предприятия и возможность достижения поставленных целей должны обосновываться с учётом располагаемых ресурсов, рассчитанных в годовых бюджетах, что позволит сопоставить требуемые ресурсы и затраты со сроками выхода на целевые уровни показателей, определить количественный и качественный состав необходимых ресурсов.

Изучение существующих подходов к формированию системы управления позволило уточнить значение влияния организационной и финансовой структуры с распределёнными полномочиями и ответственностью руководителей на достижение поставленных стратегических целей предприятия.

Наибольший интерес представляет построение финансовой структуры на основе эффективно работающей организационной структуры с учётом действующего распределения функции и наделения руководителей подразделений ответственностью за степень достижения подцелей каждого структурного подразделения, выделенного в центр финансовой ответственности ЦФО в зависимости от влияния их работы на конечный финансовый результат деятельности предприятия в целом.

Чтобы получить необходимую для управленческих решений фактическую информацию, создаётся система счетов и субсчетов управленческого плана счетов с использованием подробных аналитик. Составленные отчёты анализируются, выявляются результаты деятельности каждого ЦФО и проводится комплексный анализ деятельности предприятия, на основании которого принимаются управленческие решения, которые затем рекомендуются для исполнения соответствующим подразделениям предприятия.

При разработке механизма управления бизнес-процессами на стадии формирования бюджетов выявлена необходимость выделения критериев, ориентированных на стратегические цели управления, и показателей, позволяющих оценивать эффективность произведённых расходов и степень достижения поставленных целей, благодаря которым при расчёте эффективности появляется возможность оценить выполнение бюджетов, а также деятельность бюджетных единиц.

Для этого в первую очередь должны использоваться основные показатели, определяющие эффективность выполнения бюджетов по данным отчётов: Заключительным этапом является разработка методов контроля, анализа и регулирования эффективности производственно-финансовой деятельности, которую можно оценить с помощью системы сбалансированных показателей, поскольку она позволяет не только рассчитать экономический эффект, но и оценить эффекты социальный, психологический и организационный.

Проведённый анализ существующих оценок эффективности позволил систематизировать выделенные целевые функции по направлениям оценки с системой сбалансированных показателей 1 в зависимости от выбранных целей и детализировать по бизнес-процессам табл.

Каждое направление содержит ключевые вопросы, ответы на них являются целями, достижение которых свидетельствует о реализации стратегии предприятия. Поставленные цели, в свою очередь, определяют критерии для оценки эффективности на основе расчёта комплекса показателей. Сбалансированный механизм управления бизнес-процессами промышленного предприятия, учитывающий его специфику и реальное положение, базирующийся на современных методах прогнозирования, анализа и многокритериальной оптимизации, позволит изменять как сами бизнес-процессы, так и методики их внедрения в соответствии с практическими потребностями предприятия, быстро и эффективно адаптировать бизнес-процессы под постоянно меняющиеся условия, разрабатывать реально осуществимые бизнес-планы развития.

Внедрение сбалансированного механизма управления бизнес-процессами на предприятии требует дополнительных вложений набор кадров, автоматизация бюджетного управления, создание системы электронного документооборота , расчёт которых представлен в табл. Использование сбалансированного механизма управления бизнес-процессами позволит предприятию достичь взаимовыгодного сотрудничества с контрагентами на долгосрочной договорной основе, снижения себестоимости, наращивания объёмов производства и реализации продукции, что можно оценить с помощью системы показателей, представленных в табл.

Интегрированное влияние представленных факторов на эффективность сбалансированного механизма управления бизнес-процессами можно выразить в формуле Эв. Финансы и статистика,

13 окт. г. - При разработке механизма управления бизнес-процессами на стадии формирования бюджетов выявлена необходимость выделения. Ахмитова Л.Р., Рязанов А.А. УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МЕХАНИЗМОВ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ ТОРГОВЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ. Современный динамично развивающийся мир открывает новые перспективы для роста некоторых сфер экономической деятельности. Одной из таких.

Найдено :

Случайные запросы