Отечественный опыт реструктуризации бизнеса1

Можно выделить три основных направления реструктурирования предприятий:. Увеличение масштаба в том числе расширение сферы деятельности предприятия как особый тип реструктурирования может быть осуществлено путём слияния, поглощения присоединения другого предприятия или нескольких предприятий , путём консолидации или покупки имущества другого предприятия, путём создания совместного предприятия в том числе и с иностранным участием , путём покупки другого предприятия или имущества другого предприятия, путём аренды или лизинга имущества.

Уменьшение масштаба предприятия как отдельный тип реструктурирования может быть осуществлено путём разделения предприятия на отдельные финансово-самостоятельные подразделения или отдельные мелкие предприятия, выделения каких-либо служб или производств, путём продажи имущества предприятия, сокращения собственного капитала, сдачи имущества в аренду, создания дочерних предприятий , передачи имущества другому предприятию безвозмездно или в зачет обязательств, консервации имущества, ликвидации самого предприятия или части его имущества.

Изменение внутренней структуры предприятия может производиться за счёт изменения производственной и организационной структуры предприятия. Данное направление предусматривает, что из действующего предприятия выделяется одно или несколько структурных подразделений и на базе их имущества создаются новые предприятия. Организационная реструктуризация — это комплекс мер, направленных на приближение размеров предприятия и его подразделений к требованиям конкурентной рыночной среды.

Такая задача стояла перед всеми странами с переходной экономикой, получившими от социализма сверхконцентрированное и монополизированное хозяйство. Самые сложные из них связаны с кредитной историей, так как при проведении реструктуризации старые кредиторы не упускают возможности предъявить претензии к предприятию. Кроме того, действия по реорганизации могут блокировать миноритарные акционеры, налоговые органы и т.

С технической точки зрения, очень трудоемкими являются инвентаризация имущества, его оценка и, самое главное, — перевод активов в дочерние общества, особенно это касается оборотных средств. Данная операция обычно связана с уплатой НДС, который составляет значительную сумму, поэтому необходимо искать пути налоговой оптимизации. Также нужно внимательно отнестись к переводу людей из материнской компании в выделяемую, поскольку российское трудовое законодательство предъявляет жесткие требования к подобным операциям и любая ошибка может затормозить процесс.

Что же касается других проблем, то самой главной из них является убыточность. В первые два-четыре года деятельность выделенного предприятия почти всегда является убыточной в силу наращивания производства, трудностей при планировании самостоятельной деятельности, финансировании по большей части за счет привлеченных средств.

Поэтому в данный период компания зачастую ничего не стоит, а ее показатели не дают основания для прогнозирования достижения будущей стабильности и прибыльности, а значит, и роста ее стоимости, что создает серьезный барьер для внешнего финансирования обычно основная доля привлеченных средств компании является кредитами материнской компании под малый процент.

Бороться с этим можно, только детально планируя деятельность компании еще до ее выделения и устанавливая жесткий контроль над ее деятельностью и выполнением плана в данный период.

Он фактически оказался банкротом. Для того чтобы возродить предприятие, и было принято решение о его реструктуризации. Кроме того, из состава завода было выделено производство некоторых узлов, например амортизаторов.

Все эти подразделения не нужны предприятию, работающему в конкурентной среде. Выделение стало возможным благодаря привлечению альтернативных поставщиков, в том числе западных компаний. В качестве премии покупатели получали от нас некоторый гарантированный в течение определенного периода времени объем заказов. Стандарты бюджетного управления на предприятии существовали, однако не все понимали, что ситуация, когда в бюджете записано рублей дохода и рублей расхода, невозможна, поэтому нужно искать способы, как увязать расходы и доходы.

Практика показала, что это одна из наиболее сложных задач реструктуризации. Теперь завод получает полную информацию о рынке, имеет налаженную обратную связь с потребителями и прозрачную структуру сбыта. Если раньше мы не доверяли высказываниям импортеров о дефектах нашей продукции, то сейчас сами получили возможность удостовериться, что это действительно так, и приняли меры.

Для работы на западных рынках мы прошли сертификацию на требования Европейского сообщества производителей автотранспорта, завершаем сертификацию в Калифорнии. Кроме того, мы вернулись к идее внедрения системы управления качеством ISO: Причем в результате выделения непрофильных производств из числа уволенных работу нашли, думаю, не более человек. Конечно, это было жесткое решение, но тогда речь шла о жизни или смерти предприятия. В 6—8 раз сократились используемые площади, энергопотребление уменьшилось втрое.

Кроме того, мы начали работать в конкурентной среде, оптимизировали количество и качество поставщиков. С года мы перешли на японские генераторы, теперь процент брака стал нулевым. Изменилась и структура закупок: Возможно, в обозримом будущем мы также инвестируем в компанию по изготовлению аксессуаров для мотоциклов, так как, судя по другим производителям, это очень прибыльный бизнес, сравнимый по доходности с производством мотоциклов.

Сдавайте отчетность, не выходя из дома! Сервис автоматически сформирует любой отчет, проверит его и отправит онлайн. Главная — Все авторы — Реструктуризация бизнеса.

Основной задачей реструктуризации бизнеса является создание бизнес-системы, которая, с одной стороны, будет отвечать долгосрочным задачам собственников, а с другой — развиваться в соответствии с требованиями окружающей среды.

Реструктуризация подразумевает как перестройку бизнеса с целью концентрации на наиболее прибыльных направлениях деятельности, так и реорганизацию системы управления компанией. Рассмотрим основные принципы реструктуризации, опыт фонда прямых инвестиций по ее проведению, а также особенности выделения непрофильных активов. Диагностика бизнеса Этапы реструктуризации На этом этапе необходимо четко определить основную проблему бизнеса на текущий момент и сформулировать предположения о причинах ее возникновения.

Чтобы правильно диагностировать проблемы бизнеса, нужно провести следующие мероприятия: Даже если только один вид бизнеса компании окажется убыточным, его ликвидация позволит повысить стоимость компании на сумму потерь от него; сравнить финансовые показатели компании с отраслевыми аналогами.

В качестве таких показателей рассматриваются, как правило, оборот на одного сотрудника, оборот на менеджера по продажам, доля себестоимости в цене продукции. DeltaCapital часто сравнивает показатели российских компаний с показателями компаний Восточной Европы, которые развиваются с некоторым опережением. Так, в Восточной Европе за последний год было совершено несколько сделок в области кабельного телевидения, когда тыс.

В России была возможность купить большее количество абонентов гораздо дешевле, что и было сделано; обсудить с ключевыми менеджерами методы их работы и направления ее улучшения. Личный опыт Сергей Романенко, генеральный директор консультационной компании ПАКК Москва Одним из этапов реструктуризации Волгоградского тракторного завода, генеральным директором которого я в свое время был, стал анализ рентабельности по переделам. Личный опыт Сергей Романенко На одном из первых этапов реструктуризации мы сменили руководителей первого уровня, то есть руководителей финансового блока, отделов продаж, закупок, персонала.

Личный опыт Сергей Романенко На Волгоградском тракторном заводе были большие проблемы со сбытом: Оптимизация структуры бизнеса Оптимизация структуры компании включает юридическую реорганизацию и устранение непрофильных активов.

Маркетинговый прорыв На последнем этапе основной упор делается на маркетинг и продажи в основном бизнесе. Проблемы реструктуризации Личный опыт Александр Волков Сложные схемы мотивации региональные менеджеры пока не воспринимают. Личный опыт Александр Волков Главной проблемой холдинговых компаний является излишняя централизация.

Анализ эффективности производства включает: Поиск возможности успешной деятельности в случае выделения подразумевает: По результатам анализа в соответствии с указанными критериями все подразделения компании можно разделить на следующие основные группы.

Низкоэффективные с низкой степенью соответствия стратегии. В эту группу обычно входят подразделения социальной сферы предприятия.

Наиболее эффективным решением относительно данных подразделений будет их выделение с последующей передачей в муниципальную собственность или исключение из состава предприятия.

В противном случае средства, потраченные на поддержание их работы, очень скоро превысят доход от продажи. США позволила за год сэкономить 1,4 млн долл. Низкоэффективные со средней степенью соответствия стратегии и низкой вероятностью успешной деятельности в случае выделения. Такие бизнес-единицы необходимо оценить с точки зрения значимости для осуществления деятельности головной компанией. В зависимости от этого принимается решение либо о поддержании данной единицы и сохранении ее в рамках структуры, либо о прекращении производства выделение с последующей продажей маловероятно.

Высокоэффективные с низкой степенью соответствия стратегии и возможностью успешной деятельности в случае выделения. К этой группе относятся подразделения, которые, являясь прибыльными, никак не связаны с основным производством. Чаще всего это другое производство, созданное на предприятии для диверсификации продукции. Все рассмотренные понятия тесно связаны с изменениями и преобразованиями в рамках отдельного предприятия бизнеса. Проведение любых реструктуризационных мероприятий как правило считается радикальным способом развития и зачастую их применение сводится к следующим ситуациям:.

Текущее положение предприятия может быть признан удовлетворительным, однако прогнозы деятельности считаются не благоприятными, поэтому реструктуризация рассматривается как реакция на не благоприятные изменения. Реструктуризации могут подвергаться благополучные, быстро растущие организации основная цель которых - это ускоренное наращивание темпов, значительный отрыв от конкурентов и создание уникальных конкурентных преимуществ.

Реализация концепции реструктурированию должна вызывать устойчивые, положительные, краткосрочные или долгосрочные изменения в зависимости от того какая форма реструктурирования применяется. Оперативная реструктуризация - направлена на решение проблем по восстановлению платежеспособности компании в краткосрочном периоде и реализуется за счет внутренних резервов компании. Основными задачами оперативного реструктурирования - создание экономических и финансовых условий для устойчивого функционирования компании в долгосрочном периоде.

Создание условий для инвестиционной привлекательности компании. Реализация оперативных мероприятий проводится преимущественно не затратными способами решения экономических проблем. В рамках оперативной реструктуризации, внедрение новых прогрессивных форм методов управления. Сокращение численности занятых процесс ротации кадров. В рамках оперативного реструктурирования следует рассмотреть и функциональную реструктуризацию, то есть осуществления определенных преобразований внутри организации в зависимости от его объекта.

В качестве объектов выделяют:. Стратегическая реструктуризация представлена комплексным процессом, результатом которого является возрастающий поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности в долгосрочной перспективе и рост рыночной стоимости собственного капитала компании. Стратегическая реструктуризация реализует основные направления стратегического управления, а именно анализ всех сфер деятельности создание необходимой информационной системы, анализ маркетинговой системы, разработка возможных вариантов дальнейшего развития компании.

АДР - представляет собой воздействие на структуру предприятия при ее дестабилизации затухания, направленная на поддержание достигнутого ранее уровня производства. Стратегия связана с попытками стабилизировать общий уровень продаж и доходов при постепенной рационализации структуры производства с учетом намечающихся кризисных тенденций.

При этом выявляются малоэффективные процессы от которых стремятся избавиться, а нововведение внедряется когда они вписываются в существующую организацию производства и технологию. При этом имеет место минимальный уровень риска и довольно низкий уровень вложения. КСР - представляет собой воздействие на структуру организации в условиях кризиса направленная либо на избежание, либо на ослабление критических ситуаций.

Данная стратегия является оборонительной, предполагает применения антикризисных принципов для предотвращения остановки и разрушения предприятия.

РУР - представляет собой кардинальные структурные преобразования, основаны на принципах реинжиринга и направлены на существенное повышение эффективности бизнеса. Акцент делается на выявление эффективных бизнес процессов. Основной задачей является создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, обеспечивающий общее снижение затрат и имеющий возможность гибко реагировать на изменение рыночной ситуации. Сопряжена стратегия с высоким риском и требует высокого уровня инвестиций.

Проведение мероприятий по реструктуризации в РФ предполагает преодоление проблем внешнего и внутреннего характера. К основным внешним факторам препятствующим проведению реструктуризации отечественных предприятий относят - это проблемы государственного регулирования реструктуризации.

Диагностика деятельности российских предприятий позволяет сделать вывод о том что их системы управления во многом не соответствуют требованиям, которые предъявляются при реструктуризации и в общем случае развития бизнеса. К особо значимым недостаткам системы можно отнести следующее:.

В последние годы основными направлениями реструктуризации предприятий российский являлись изменение профиля предприятия смена продукта, замена технологии на более совершенную. Отсечение лишнего не профильного или не эффективного бизнеса, касается крупных предприятий, которые состоят из различных не профильных единиц. Разукрупнение бизнеса, его разделение и выделение вспомогательных производств в отдельные предприятия.

Спектр средств в реструктуризационных программах весьма широк и разнообразен. Делегирование решений, сокращение иерархических уровней, структура соориентации на клиента, структурные организационные элементы, знания и информация, система стимулирования и служебного продвижение персонала и развитие персонала в целом.

Сегментирование хозяйственной деятельности, ориентация на центры ответственности в организации, оптимизация процессов, развитие организационной культуры. Процесс делегирования принятия решений - применение данного инструмента в реструктуризационных программах делает организацию более гибкой и адаптивной к внешним условиям, а также обеспечивается мотивационный эффект, соответственно увеличивается ответственность каждого сотрудника.

Сокращение иерархических уровней - позволяет сократить коммуникационные вертикали и время принятия решений. Концепции с ориентацией на клиента - отражает устойчивое стремление к изменению действующих организационных принципов в пользу создания гибких предпринимательских структур.

Структурный организационные инструменты - применяются для решения проблем взаимодействия и координации между различными подразделениями организации, рабочими местами, отделами и хозяйственными подразделениями. Компетенция данных подразделений распространяется под обеспечением информацией и консультаций координируемых единиц до принятия самостоятельных решений обязательных для выполнения другими подразделениями. Знание информации - при разработке информационной технологии касающихся проектов реструктурирования должны выполняться ряд задач:.

Центр нормативных затрат при такой степени делегирования полномочий подразделение получает из центрального аппарата управления жесткие задания по следующим направлениям:. Установление и распределение комплекса задач, исключение и эффективное координация критически важных точек пересечения интересов, использование адекватной информационной технологии. В ходе реализации проектов по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных результатов.

Выделяют несколько наиболее важных для компании рисков, которые могут негативно повлиять на реализацию программы реструктуризации:. Риск не правильного выборы метода реструктуризации стратегическое реструктурирование изначально невозможно без оперативных мероприятий , методы реструктуризации имущественного комплекса, методы реструктуризации кредиторской и дебиторской задолженности.

Правовое регулирование реструктуризации предприятий осуществляется с использованием общих механизмов регулирования путем принятия государственными органами системы законодательных и нормативных актов в том числе:. По определению правовых основ рынка и условий хозяйствования экономических субъектов регулирование основ создания и деятельность юридических лиц, защита прав инвесторов и других хозяйствующих субъектов, регулирование эмиссии ценных бумаг и т.

По формированию и реализации политики государства в сфере экономики и государственной поддержке процессов реформирования. По реализации государством функций собственника. Действующим законодательством предусмотрено несколько механизмов изменения структуры активов хозяйствующих объектов.

Исходя из этого различают добровольную реструктуризацию и принудительную реструктуризацию. Реорганизация предприятий которая достаточно четко регулируется и регламентируется гражданским законодательством.

Собственно реструктуризация программа реструктуризации вопросы которой регламентируется корпоративными нормативными актами, является бизнес-планом.

С учетом отсутствия нормативно-правовой базы рассматривающий реструктуризацию как комплексный процесс в качестве наиболее значимых актов можно выделить следующий:.

Согласно ему под реструктуризацией предприятия понимается комплекс мер применяемых кредитным организациям направленных на преодоление их финансовой неустойчивости и восстановления платежеспособности, либо на осуществление процедур ликвидации кредитной организации в соответствии с законодательством РФ. Постановление Правительства РФ от 3.

Постановление Правительства РФ от Отсутствие в Российском законодательстве нормативно правовых актов, системно регулирующих общие вопросы реструктурирования порождает ряд существенных проблем среди которых наиболее остро стоят следующие:. Возможность использования реструктуризации в целях незаконного вывода активов компании должника, в частности преднамеренного или фиктивного банкротства. Законодательством достаточно подробно регламентирует процессы и процедуры реорганизации предприятий, как простого способа изменения организации.

Реорганизацией называется - перестройка или переустройство юридического лица лиц , которое означает прекращение деятельности конкретного юридического лица лиц без ликвидации дел и имущества с последующей регистрацией нового юридического лица.

Целью реорганизации является получение суммарного эффекта: Принудительно по решению федеральных и антимонопольных органов, в случае когда организации осуществляемой предпринимательскую деятельность занимают доминирующее положение и совершили два или более нарушений антимонопольного законодательства.

Согласно ГК РФ основными формами реорганизации являются слияние и присоединение, разделение и выделение и преобразование, необходимым этапом при реорганизации в зависимости от ее формы является оформление передаточных актов и разделительных балансов. Они должны содержать положение о право приемствии по всем обязательствам при организованного юридического лица в отношении всех его кредиторов. Придаточный акт и разделительный баланс утверждаются учредителями юридического лица и предоставляются вместе с учредительными документами для государственной регистрации для возникших юридических лиц.

Слияние и присоединения представляют собой процесс при котором возникает новая организация, который переходит все права и обязанности объединяющихся предприятий с прекращением их деятельности в качестве самостоятельных юридических лиц.

В настоящее время все большее развитие получает новая для РФ область знаний и практического применения реструктуризация бизнеса.  Отсечение лишнего не профильного или не эффективного бизнеса, касается крупных предприятий, которые состоят из различных не профильных единиц. Разукрупнение бизнеса, его разделение и выделение вспомогательных производств в отдельные предприятия. Если Вы заметили ошибку в тексте выделите слово и нажмите Shift + Enter. Реинжиниринг бизнеса. реструктуризации Логистика1. Менеджмент качества. Информатизация.  Примером может служить организация бизнес-единиц, обладающих рядом дополнительных для структурных подразделений полномочий. 5. Характеристика методов реструктуризации. Организационный инструментарий. Главная — Все авторы — Реструктуризация бизнеса. Реструктуризация бизнеса. Поделиться. 0.  Такие бизнес-единицы необходимо оценить с точки зрения значимости для осуществления деятельности головной компанией. В зависимости от этого принимается решение либо о поддержании данной единицы и сохранении ее в рамках структуры, либо о прекращении производства (выделение с последующей продажей маловероятно).

Вы точно человек?

Основной вывод, который можно сделать на основе анализа положения дел на такого рода предприятиях, - в новых условиях стало невозможно эффективно управлять различными подразделениями, которые раньше выпускали различную продукцию в рамках одного предприятия, построенного по функциональному принципу. Эти подразделения, по существу, уже перестали являться производствами одного предприятия. Они получили возможность приобретать новую специализацию, становясь полноправными производственно-коммерческими предприятиями.

Для каждого из них требуется собственное изучение новых рынков и освоение новых технологий. Перед каждым из таких подразделений стоят разные проблемы, требующие различных подходов к их решению.

Реструктурирование предприятия должно начинаться с разработки общей стратегической цели или стратегической концепции компании.

Она должна учитывать как внешние факторы, так и внутренние ресурсы. Реализация общей стратегической цели компании предполагает концентрацию усилий в той области, где компания будет иметь устойчивые конкурентные преимущества. Первый этап определения общей стратегической концепции компании состоит в определении каждого из основных видов ее деятельности. Следующий этап - это моделирование организационной структуры, наиболее подходящей для осуществления стратегии компании.

Здесь прежде всего следует дать ответы на вопросы:. Для предприятий должна быть сформулирована общая стратегическая цель с указанием приоритетных - для выпуска и реализации - товаров, которые обеспечивали бы рост, прибыльность и устойчивую конкурентоспособность компании. Наряду с определением общей стратегической цели компании необходимо предпринять ряд практических шагов. В этой связи важными аспектами реструктурирования компании являются:.

Одним из результатов осуществления этих шагов должен стать график реструктурирования и сокращения затрат, предусматривающий основные этапы предполагаемых преобразований табл. Как правило, предприятия, сталкивающиеся с необходимостью радикального реструктурирования, находятся в сложном финансовом положении или даже на грани банкротства. В этих целях необходимо прежде всего определить меры по снижению затрат.

Движение денежных средств подразделяется по трем источникам: Опыт показывает, что меры по немедленному сокращению затрат на предприятии вносят важный вклад не только в оздоровление финансов компании, но и в повышение долгосрочной конкурентоспособности табл. В целях обеспечения последовательности и согласованности при сокращении затрат по подразделениям целесообразно разработать целевые показатели по расходованию денежных средств табл. Формирование рабочей группы для разработки плана реструктурирования и обеспечения взаимодействия между подразделениями компании.

Важным фактором, который призван обеспечить успех преобразований, является формирование рабочей группы, укомплектованной наиболее квалифицированными кадрами из основных подразделений компании. В своей работе группа должна использовать следующие подходы, которые облегчат поиск наиболее оптимальных направлений реструктурирования:.

Для правильной расстановки акцентов при разработке стратегии реструктурирования важно стремиться к соответствию между основными видами деятельности компании и ее общими стратегическими целями. В этой связи целесообразно использовать следующие основные подходы:.

Проделанная работа должна позволить принять стратегические решения по основным подразделениям компании табл. При выборе наиболее оптимальной организационной структуры целесообразно использовать следующие основные подходы:. Следующим этапом формирования организационной структуры компании является разработка организационной структуры бизнес-единицы.

Ее целесообразно наделить всеми функциями, необходимыми полноценному предприятию, за исключением тех, которые уже переданы подразделениям совместного использования и центральным службам. В основе организации функционирования бизнес-единицы должны лежать такие подходы, использование которых позволило бы успешно действовать в условиях рыночной экономики.

Наиболее существенными среди них являются следующие:. В связи с тем, что в новую организационную структуру компании должны войти различные подразделения, важно установить четкие критерии, по которым можно было бы оценить эффективность их функционирования. В этой связи при разработке критериев оценки эффективности деятельности подразделений необходимо добиться того, чтобы они несли ответственность только за те области, которые они действительно могут контролировать.

Для различных подразделений одной компании выбираются соответствующие различные критерии оценки эффективности их работы. Выбор критериев зависит от того, что находится в компетенции этих подразделений и за что они могут нести ответственность. В соответствии с тем, какой критерий оценки эффективности прежде всего применяется к подразделению, оно может быть определено как центр доходов, центр затрат, центр прибыли или центр инвестиций. Каждый термин означает, что подразделение в первую очередь отвечает соответственно за получение максимального дохода выручки , за контролировало затрат, за увеличение нормы прибыли или за рентабельность инвестиций.

Центр доходов - подразделение, первостепенный критерий эффективности которого состоит в увеличении дохода выручки и доли рынка. Центр затрат - подразделение, критерии эффективности которого обычно включают затраты, качество и сроки выполнения работ, но не включают прибыль, доход и рентабельность инвестиций отношение чистой прибыли к средней сумме инвестиций за определенный период. Все затраты такого подразделения переносятся на центры прибыли и их продукцию.

Центр инвестиций - подразделение, первостепенным критерием эффективности работы которого, является достижение намеченного уровня рентабельности инвестиций. Центр прибыли - подразделение, ответственное за свои доходы, затраты и инвестиции. Критерии его эффективности обычно включают норму прибыли отношение чистой прибыли к доходу и рентабельность инвестиций. Реже этот термин применяется для обозначения подразделений, отвечающих в первую очередь за свою норму прибыли.

В целом эффективность работы большинства бизнес-единиц так или иначе оценивается по рентабельности их инвестиций. Большинство подразделений совместного использования выступают как центры затрат, и критерием их оценки является то, насколько их работа соответствует заранее установленным целевым показателям по затратам, качеству и надежности поставок.

Редко какое-либо подразделение, кроме отдела продаж, оценивается исключительно по тому, насколько увеличивается объем доходов выручки или прибыли. Эти критерии могут привести к таким решениям руководителей, как продление сроков кредита или дополнительное увеличение товарно-материальных запасов, что увеличивает норму прибыли за счет снижения рентабельности инвестиций.

Очевидно, что подобные решения противоречат интересам акционеров, тогда как все критерии оценки эффективности призваны работать на принятие управленческих решений в интересах акционеров.

Сюда относятся бизнес-единицы, эффективность деятельности руководителей которых оценивается по уровню получаемой ими прибыли, однако в расходную часть отчета о прибылях и убытках включается ставка стоимости капитала, своего рода цена за пользование капиталом компании.

Формирование системы стратегического и оперативного планирования, а также системы управления финансами реструктурируемого предприятия. Важное место в процессе реструктурирования занимает разработка новых систем управления, под которыми понимается стратегическое планирование, оперативное планирование, управление финансами и управление людскими ресурсами.

Первым шагом в разработке новых систем управления компанией является организация эффективного стратегического планирования. Особое значение в этой связи приобретает определение четких целей компании в долгосрочной перспективе.

В дальнейшем на основе этих долгосрочных стратегических целей должны быть выработаны конкретные шаги по их достижению, а на основании этих шагов, в свою очередь, выработаны соответствующие краткосрочные бюджеты. На практике решение долгосрочных стратегических задач предполагает разработку конкретных мер, объединенных в соответствующие программы.

Эти программы могут быть разложены на составляющие, что должно позволить произвести оценку ежегодно требуемых ресурсов. Ближайший год осуществления долгосрочной программы определяется и наиболее подробно описывается в оперативном плане, в котором отражаются ожидаемые действия и результаты по кварталам и даже по месяцам. Оперативное планирование призвано способствовать достижению следующих целей:.

Конечным результатом оперативного планирования являются месячные, квартальные и годовые финансовые планы и бюджеты. Важнейшим элементом нового управления компанией должна стать система управления финансами. В ее основе будет лежать финансовый план, включающий все капитальные затраты, которые будут производиться в течение бюджетного периода.

Компания и каждое ее подразделение, занимающееся самостоятельным видом деятельности, должны иметь два отдельных, но тесно связанных между собой бюджета - операционный бюджет, то есть бюджет текущей основной деятельности, и капитальный бюджет, или бюджет капитальных затрат. В обязанности руководителей, ответственных за определенные программы, входит расчет ресурсов, необходимых для осуществления этих программ.

Затем эта информация используется компанией для формирования долгосрочного плана капитальных затрат. Одним из ключевых элементов управления финансами компании должны стать системы финансового контроля, частью которого являются четкие критерии оценки эффективности каждого подразделения компании - центральных служб, подразделений совместного использования, бизнес-единиц. Результаты их деятельности целесообразно оценивать по достигнутой норме прибыли, но при ее расчете из прибыли каждой бизнес-единицы следует вычитать определенную ставку платы за использование той суммы капитала, которую компания инвестировала в деятельность данного подразделения.

Если показатель рентабельности инвестиций у каждого подразделения достаточно высок, то компания в целом сможет получить за счет каждого из них адекватный процент прибыли на инвестированный капитал. Все центральные службы и подразделения совместного использования за исключением внешнеторгового подразделения , как правило, должны быть центрами затрат. Эффективность их деятельности должна оцениваться по тому, насколько они реально достигают целевых показателей по уровне затрат, качеству и объемам, которые согласовываются в начале каждого периода с руководством бизнес-единиц.

Эффективность деятельности подразделения, занимающегося внешней торговлей, должна определяться на основе либо ее выручки, либо объема продаж в физических единицах. Еще одним элементом новой системы управления подразделениями компании должны стать так называемые нефинансовые цели. Эти цели должны устанавливаться для каждого подразделения в зависимости от того, с каким другим подразделением оно взаимодействует, какие обслуживает бизнес-единицы, какое место занимает в стратегических планах компании в целом.

Однако для подразделения не следует определять более нефинансовых критериев оценки эффективности в дополнение к установленным финансовым показателям, иначе от его руководителя вряд ли можно будет ожидать выполнения всех этих целей табл.

Хотя центральному руководству придется посвящать немало времени разработке стратегии компании, ведущую роль в процессе стратегического планирования будут играть руководители бизнес-единиц. Они должны помогать центральному руководству вникнуть в ключевые проблемы, стоящие перед их предприятиями, и сосредоточить усилия на решении этих проблем. Центральное руководство, в свою очередь, будет контролировать осуществление долгосрочной стратегии, а также следить за соответствием оперативных планов принятым программам и за тем, чтобы выдерживались рамки бюджетов.

Помимо прочего, корпоративный центр должен составлять и распространять календарь компании, в котором будут перечисляться все важные мероприятия центрального руководства, особенно утверждение стратегических планов и подведение итогов по оперативным планам. Время проведения каждого мероприятия должно определяться, исходя из рамок финансового года компании таким образом, чтобы можно было использовать наиболее полную текущую финансовую информацию.

Это во многом может способствовать выявлению истинного текущего состояния компании, что крайне необходимо для корректировки стратегии и тактики ее работы. Новая система управления компанией предполагает передачу полномочий по разработке систем управления внутри бизнес-единиц непосредственно в эти подразделения.

Руководители бизнес-единиц должны сами устанавливать, какие системы управления использовать в своих подразделениях. Вообще внутренними процессами, осуществляемыми в бизнес-единицах, корпоративный центр заниматься не должен, за исключением определения принципов их финансовой отчетности табл. Такое расширение самостоятельности бизнес-единиц не ведет к кардинальному ослаблению роли корпоративного центра в деятельности компании.

По существу, происходит изменение его роли: В новых условиях центр будет оказывать содействие бизнес-единицам в стратегическом и оперативном планировании, в области определенных видов деятельности, относящихся к производству и маркетингу, а также в таких областях, как учет и анализ, снабжение, кадровая работа, финансовый контроль, операции с ценными бумагами, краткосрочные инвестиции, юридические вопросы и т. Изменение роли корпоративного центра должно привести к кардинальным изменениям в распределении времени генерального директора, отвечающим потребностям эффективного руководства компанией для достижения поставленных стратегических целей табл.

Эта группа должна быть достаточно авторитетной и пользоваться поддержкой генерального директора. Опыт показывает, что разработанная программа реструктурирования на первом этапе, как правило, не встречает поддержки многих руководителей высшего и среднего звена, а также рядового персонала. Такое положение отчасти связано с тем, что эти руководители не были на первоначальном этапе активно привлечены к планированию преобразований и информированы о ходе работы по разработке программы реструктурирования.

В этих условиях важно уяснить факторы, который толкают этих руководителей на неприятие программы преобразований. Для успешного внедрения разработок группы по подготовке организационной стратегии которая теперь может быть распущена необходимо предпринять ряд шагов, наиболее важными из которых могли бы быть следующие:.

Детальный план программы преобразований целесообразно поделить на три этапа: Задачи, сформулированные в плане, необходимо детализировать в соответствующих планах-приложениях: Руководящий комитет должен регулярно рассматривать ход осуществления плана программы преобразований, добиваясь своевременного выполнения каждого задания.

Управление людскими ресурсами становится одним из важнейших элементов в новой системе управления реструктурируемой компанией. Ключевым моментом в управлении кадрами компании, которая находится в процессе радикальных преобразований, должна являться эффективная система материального стимулирования. Эта система призвана выполнять следующие основные функции:. Формируемая система материального стимулирования призвана прежде всего обеспечивать мотивацию и развитие руководителей, играющих в процессе реструктурирования ключевую роль.

В этой связи целесообразно, чтобы руководители подразделений и основные должностные лица в корпоративном центре получали ставку заработной платы и премию в зависимости от эффективности работы каждого из них. Уровень оклада конкретного руководителя должен зависеть от важности должности для компании в целом, круга ответственности и уровня требуемых для этой должности знаний и навыков.

На оклад может влиять и рыночный спрос на специалистов, обладающих теми навыками, которые потребуются для данной должности. Оклад должен стать базовой ставкой, обеспечивающей людям финансовую защищенность и стабильность, тогда как стимулом и инструментом мотивации будет премия, зависящая исключительно от результатов работы подразделения, которым человек руководит.

Целевые показатели, критерии оценки и механизмы поощрения каждого руководителя должны быть известны ему заранее. Целесообразно, чтобы размер премий был привязан к результатам выполнения как финансовых, так и нефинансовых задач. Кроме того, важно, чтобы премии включали элемент долгосрочного материального стимулирования.

К примеру, часть премии могла бы выплачиваться акциями компании табл. Другим важнейшим элементом системы управления людскими ресурсами компании является формулирование требований к кадрам и подбор их на соответствующие должности. Особенно высоки должны быть требования к должности руководителя бизнес-единицы, поскольку в деятельности реструктурированной компании это подразделение призвано играть ключевую роль.

Директор бизнес-единицы должен быть руководителем широкого плана, то есть разбираться в различных функциях, осуществляемых его подразделением: Кроме того, он должен быть сильной личностью, способной принимать решения и отвечать за их выполнение; директор должен уметь находить общий язык с основными поставщиками, покупателями и прочими людьми и организациями, такими, как профсоюз, банки, органы власти и т.

В проведении кадровой политики в новых условиях руководству компании целесообразно использовать следующие основные подходы:. Опыт показывает, что одними из наиболее сложных проблем, порождаемых осуществлением прогресса реструктурирования, является сокращение штата компании. В этой связи особую актуальность приобретает тщательная разработка планов сокращения и их претворение в жизнь с наименьшими социальными и моральными издержками. Что в свою очередь позволило сформировать алгоритм изучения процессов реструктуризации и четко структурировать проблему, обозначить прорывные участки, и приоритетные направления будущего развития предприятий пищевой промышленности рис.

В качестве основных инструментов исследования были использованы: Опишем их более подробно. Известно, что модель представляет собой упрощенное отображение сложного объекта или процесса, его наиболее существенных характеристик. Бизнес-модель тесно связана со стратегией, которая создает ориентиры для построения и развития последней, описывая при этом ориентиры для эффективной реструктуризации.

Реструктуризация выступает формой реализации стратегии, является отражением избранной менеджментом предприятия тактики достижения заданных параметров эталонной бизнес-модели. С нашей точки зрения, для комплексного и объективного отображения результатов реструктуризации бизнес — модель включает три взаимосвязанных блока: Портеру ; — потребительскую ценность продукта успешным можно назвать предприятие, продукция которого обладает явными конкурентными преимуществами по цене и качеству.

Авторская эталонная бизнес-модель, её структура, ключевые индикаторы и их пороговые значения представлены в таблице 1. Считаем, что все показатели представленные в модели отражают качественные и количественные параметры эффективного производственно-экономического процесса и отвечают требованиям объективных экономических законов, значимости, существенности, информативности, простоты алгоритма расчёта.

При этом мы полагаем, что предложенная система индикаторов в разрезе блоков может быть расширена за счёт использования дополнительных показателей в зависимости от объекта исследования и степени детализации анализа и оценки результатов исследования.

Таблица 1— Ключевые показатели эталонной бизнес-модели предприятия. На третьем этапе, для каждого периода как правило, 8 лет определяется значение комплексной рейтинговой оценки по формуле На четвёртом заключительном этапе — предприятия ранжируются с учётом полученной комплексной оценки.

Чем выше результат полученной комплексной оценки, тем эффективнее осуществляется реструктуризация. Сравнение полученных результатов с величиной их эталонных значений позволяет получить не только комплексную рейтинговую оценку, но и динамику, характеризующую эффективность, принятой бизнес-модели предприятия и механизма перехода от реструктурируемой модели к эталонной. По сути, модель — это взаимосвязь стратегических замыслов и решений с задачами, способность направить реструктуризацию на достижение ключевых индикаторов эталонной бизнес-модели.

Считаем, что в таком контексте, модель является инструментом как стратегического, так и оперативного управления. Ваш e-mail не будет опубликован. Цитировать Электронная ссылка Печатная ссылка. Скопируйте отформатированную библиографическую ссылку через буфер обмена или перейдите по одной из ссылок для импорта в Менеджер библиографий. Реструктуризация предприятий пищевой промышленности:

Целью реструктуризации бизнеса является отделение эффективных бизнесов от 2) выделение самостоятельных бизнес-единиц в качестве новых. Разработка системы показателей для определения эффективных бизнес-единиц при реструктуризации машиностроительного предприятия Текст. структура. Проектная структура свойственна холдингам, которые создают стоимость путем реструктуризации бизнес-единиц, находящихся в тяжелом.

Найдено :

Случайные запросы