Построение бизнес процессов лучшие практики

Разработка и внедрение современных систем стратегического, оперативного, пожизненного и информационного менеджмента, обеспечивающих достижение высокого уровня конкурентоспособности предприятий включает следующий состав работ:. Управление предприятием должно опираться на модель бизнеса. В ней должны быть представлены все ключевые процессы и функции, при помощи которых предприятие зарабатывает деньги.

Модель должна выражать проблемы бизнеса предприятия в их полном объеме и реальной сложности, служить средством анализа этих проблем, обеспечивать оценивание возможного и сравнение достижимого с тем, что уже имеется в настоящий момент или восприниматься как наиболее подходящая. Главным принципом развития любого предприятия является управление, построенное на бизнес - процессах.

Конкурентоспособность предприятия должна измеряться в критических параметрах этих. При процессном управлении ключевые показатели эффективности предприятия кардинально улучшаются. Переход к процессному управлению связан с созданием обновленной организационной структуры, освоением и внедрением новых моделей бизнеса и технологий менеджмента, созданных за последние десятилетия мировой наукой, проверенных успешной практикой ведущих фирм, основанных на высоких достижениях информатизации бизнеса.

Ключевые процессы деятельности предприятия должны быть усовершенствованы, перепроектированы, описаны, регламентированы, обеспечены нормативами аудита. Перепроектированию и усовершенствованию подлежит менеджмент предприятия.

В результате проектирования бизнес - процессов может быть получен ответ на вопрос "Как сделать предприятие конкурентоспособным, как улучшить его финансовые и социальные результаты? Организационная структура должна обеспечивать разработку и воплощение в жизнь стратегических и оперативных планов предприятия, эффективно поддерживать стратегический, оперативный и пожизненный менеджмент. В решении стратегических проблем развития бизнеса предприятия она обеспечивает стратегическое планирование, управление возможностями, управление проблемами.

В оперативной деятельности через нее осуществляется планирование и управление всеми ресурсами предприятия. В пожизненном менеджменте на нее возлагается ответственность за обеспечение параллельного инжиниринга, менеджмента конфигурации, логистической поддержки и достижение нового качества в интересах клиентов на жизненном цикле продукции предприятия.

Организационная структура проектируется на основе бизнес-процессов менеджмента и модели бизнеса предприятия. Организационная структура проектируется для всех направлений менеджмента — стратегического, пожизненного, оперативного.

Данная классификация подходов построена на ответе на вопрос: Ответ на этот вопрос приводит к одному из четырех подходов. В рамках первого подхода в основе лежит цель. Моделирование бизнес-процессов сводится к раскрытию цели, задач и связи между ними.

Такой подход основан на определении бизнес-процесса как совокупность определенных действий для достижения конкретной цели. Ценность этого подхода в том, что он помогает осознать значимость текущего процесса для организации. Этот подход направлен на четкое выстраивание связей между организационными целями схема 3. В подходе, основанном на действиях, в первую очередь уделяется внимание бизнес активностям и их взаимосвязи.

По определению, это понятие очень схоже с бизнес-процессом, единственное отличие в том, что сторонники этого подхода утверждают, что любая активность является бизнес активностью. Это дает право данному подходу на существование. Суть заключается в выделение в процессах под-процессов схема 4. В объектно-ориентированном подходе в первую очередь уделяется внимание моделированию объекта бизнес-процесса.

В основе этого подхода лежит классификация объектов бизнес-процесса. Согласно данной классификации все объекты, участвующие в деятельности организации делятся на постоянные, эпизодические и другие.

У постоянных объектов достаточно длительный жизненный цикл существования в организации например, процессы, поддерживающие деятельность организации. Эпизодические - это те, которые своим появлением вызывают начало бизнес-процесса например, совершение заказа. Наконец, подход, основанный на выполняемых функциях, представляет собой декомпозицию обязанностей, иерархию функций, протекаемых в организации 5. Таким образом, прежде чем приступить к моделированию бизнес-процесса необходимо понять, какого результата хочет добиться менеджмент и в чем основная ценность бизнес-процесса: Осознав это, уже можно будет подобрать характерную для конкретной организации модель бизнес-процесса, которых на настоящий момент разработанно в большом количестве.

Главное условие успешной оптимизации - это наличие модели или схемы бизнес-процесса. Независимо от того, по какой модели описывается бизнес-процесс, модель должна отвечать на следующие вопросы:. Более того, при моделировании следует уделять внимание каналам передачи информации, будь то устное или письменное сообщение. Еще один из важнейших вопросов - как определить глубину описания бизнес-процессов. При их разложении количество объектов на схеме растет в геометрической прогрессии. Вот почему, очень важно заранее определить необходимую степень декомпозиции бизнес-процесса.

Эту степень можно оценить по существующим уровням:. Уровень предприятия в целом. Этот уровень соответствует процессам, добавляющим ценность, эти процессы управляются высшем руководством на уровне бизнес-единиц. Второй уровень соответствует процессам крупных функциональных подразделений.

К ним относятся процессы, добавляющие ценность. Уровень рабочих мест или деятельности сотрудников. Центральной единицей данного уровня являются операционные процессы, выполняемые на рабочих местах сотрудниками. Этот уровень включает подробные описания операций, инструкции по выполнению определенных заданий. Ответ на данный вопрос позволит подобрать необходимый механизм проектирования бизнес-процесса Табл. Выбор механизма проектирования бизнес-процесса в зависимости от поставленных зада.

Таким образом, прежде чем приступать к моделированию бизнес-процессов, необходимо продумать несколько аспектов, самые важные из них это глубина декомпозиции и задача описания процесса. В современном менеджменте одним из самых популярных подходов к моделированию бизнес-процессов является модель IDEF0.

Главная особенность этой модели состоит в том, что первое место уделяется причинно-следственной связи между подпроцессами, а не их последовательности во временной плоскости. Как и в любой модели в IDEF0 существуют свои специальные обозначения. Основной объект - это четырехугольник, он представляет собой организационную функцию.

Связи между этими функциями отображаются через стрелки. Связи, входящие в четырехугольник стрелки, направленные в четырехугольник слева - это ресурсы, которые преобразуются функцией и выходят в виде других материальных или нематериальных ресурсов. Стрелки, направленные на четырехугольник снизу - это дополнительные ресурсы, требующиеся для выполнения функции, например, персонал или оборудование. А стрелками сверху демонстрируются управляющие воздействия, к ним относятся нормативные документы и акты, которыми руководствуется персонал при выполнении функции схема 7.

Важнейшим преимуществом данной модели является комплексность, так как в модели находят проявление и каналы передачи информации, и потоки ресурсов, и каналы обратной связи. Более того, декомпозиция процесса может происходить до требуемой степени.

К тому же, результатом моделирования процесса по методологии IDEF0 является наглядная схема, имеющая общие обозначения, которая доступна для понимания людям, освоившим модель. С другой стороны, сложность восприятия обеспечивается наличием специального оформления для составления модели. Эффективное чтение модели подразумевает обучение. Эта модель больше подходит для описания процессов высшего уровня, так как при большой детализации процесса схема будет очень громоздкой и трудно читаемой. DFD Data Flow Diagram - это диаграмма потока данных, еще один подход к моделированию бизнес-процессов.

Эта модель прежде всего служит для описания потоков данных, протекающих в организации. Эти функции на схеме располагаются согласно последовательности их исполнения.

Диаграммы, как правило, содержат два типа графических объектов: Модель иерархична и может быть подвергнута разложению. В основном используется для обозначения организационных границ и потоков информации с внешней средой. Главным преимуществом методологии ARIS Architecture of Integrated Information Systems является ее комплексность, она позволяет рассмотреть процесс с различных перспектив: Плюс в том, что этим аспектам можно уделить отдельное внимание и рассмотреть их по отдельности, провести глубокий анализ, не учитывая их взаимосвязь с другими объектами.

Более того, эти перспективы рассматриваются с трех уровней: На этом уровне происходит описание функций, которые должна выполнять система, общие требования.

Здесь анализируются пути выполнения функций, выделенных на первом уровне. На этом уровне общие описания спецификаций превращаются в конкретные инструменты и механизмы для выполнения функций.

Однако моделирование в ARIS среде требует больших затрат ресурсов как денежных программа стоит больших денег , так и человеческих требуется специально обученный персонал.

Очень часто маленькие организации, желающие осуществить переход к процессному управлению, моделируют полностью все существующие бизнес-процессы.

Для этого существует несколько последовательных ходов:. Определить все внешние входы и выходы для организации в целом. Для структурирования элементов следует включить агрегированные позиции, например, сырье, документация и т. Осуществить привязку полученных входов и выходов к подразделениям и другим структурным элементам. Это основное отличие от других методов моделирования, в которых первым делом выделяются функции, а не управляющие подразделения.

Определить функции, выполняемые каждым подразделением. Здесь начинается моделирование деятельности каждого подразделения. Остальную информацию проще всего получить через интервьюирование начальников подразделений. В результате, на этом этапе выходит перечень функций, выполняемых отделами.

Привязка входов и выходов к конкретным процессам. В итоге, часть функций будут иметь определенный выход, а другие - нет. Такие процессы могут быть отнесены к вспомогательным. Возможно, при дальнейшем анализе выяснится, что эти функции не несут фактической значимости и могут быть устранены. Здесь бизнес-процессы получают свои названия на основании выполняемых работ или по этапу жизненного цикла, которому они соответствуют. На основании группировки входов и выходов подразделений сформировать бизнес-процессы организации.

Таким образом, получается обобщённая модель бизнес-процессов организации. Таким образом, получается совокупность всех функций организации - обобщённая бизнес-модель. Однако эта модель применима для небольших фирм, так как рассмотрении каждой функции очень трудоемко.

Более того, существует сложность в интеграции бизнес-процессов подразделений в общий бизнес-процесс. Таким образом, в современном менеджменте существует множество механизмов моделирования бизнес-процессов, основные из них приведены в текущем разделе.

Прежде чем приступать к моделированию, необходимо понять какие задачи необходимо решить руководителю. Для моделирования бизнес-процессов была выбрана нотация DFD, так как с помощью нее можно рассмотреть процессы последовательно и иерархично. Более того, в компании отсутствует четкое подразделение функций для каждого сотрудника.

Следовательно, рассмотрение бизнес-процесса без использования входных и исходных данных, а также функциональных подразделений, не исказит общее представление. Однако неправильный выбор цели является не единственной причиной неудач в попытках моделирования бизнес-процесса. Отсутствие заинтересованности персонала, в частности руководителей, это основная причина погашения любых инициатив в организации. Еще одной причиной может стать некорректное применение инструментария.

Как было отмечено ранее, любой метод требует больших ресурсозатрат, а некоторые из них, даже наличие специальных знаний и приложений. Следовательно, плохая подготовка может стать причиной некорректного моделирования процесса. Описание бизнес-процесса не всегда влечет к решению проблем и оптимизации бизнес-процесса. Поэтому существуют и иные механизмы для анализа описанных бизнес-процессов. Общая схема таких механизмов представлена ниже схема 9. Методы количественного анализа проработаны в большей степени.

В менеджменте чаще всего руководители прибегают к количественным методам, так как такие показатели гораздо проще померить и быстрее проанализировать. Все, что необходимо это сделать замеры и сравнить с плановым или оптимальным показателем.

Качественные методы изучены не так хорошо и зависят от субъективного мнения руководителя, экспертов или прочих заинтересованных лиц. Рассмотрим некоторые из методов качественного анализа. Данный механизм позволяет сделать обобщённый анализ процесса с четырех сторон: Анализ проблемных областей процесса.

Этот анализ проводится на основе интервьюирования руководителей через идентификацию функций, выполняемых ненадлежащим образом. Анализ состояния процесса по отношению к требованиям. Внешний анализ графических моделей процесса. Этот инструмент является крайне неточным и субъективным.

Для того чтобы согласно визуальным данным процесса судить о правильности протекания процесса, человек должен обладать знаниями об идеальном бизнес-процессе. Таким образом, существующие количественные методы способны точнее оценить бизнес-процесс организации, но качественные - делают подход к анализу более индивидуальным и способны предложить персональные креативные решения.

Безусловно, комплексный анализ занимает больше времени, но создает общую картину организационного бизнес-процесса. Финансы и статистика, Стандарты и качество, Эффективное внедрение процессного подхода. Проект реинжиниринга бизнес процессов организации.

Это метод проектирования бизнес-процессов на основе принципа оптимальности и один из методов процессного управления. Большинство специалистов рассматривают инжиниринг процессов как общее понятие, выделяя три его вида: 1. прямой инжиниринг – проектирование новых бизнес-процессов «с чистого листа»; 2. обратный инжиниринг – описание и локальное перепроектирование действующих бизнес-процессов, в целях их улучшения; 3. реинжиниринг – радикальное перепроектирование бизнеса и существующих бизнес-процессов. При инжиниринге используется моделирование.  Оно затрагивает многие аспекты в деятельности предприятия: · организационную структуру; · функции подразделений и сотрудников. Понятие инжиниринга бизнес-процессов. Инжиниринг – это построение предприятия на принципах инженерного дела. Инжиниринг бизнеса – набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями. Необходимость его проведения можно пояснить следующим образом. Наиболее фундаментальная движущая сила компании – потребность в улучшении финансового положения. Реинжиниринг бизнес-процессов проектирования и производства. Учебное пособие. Санкт-Петербург   Функциональные модели описывают бизнес-процессы предприятия, информационные – потоки документов, организационные – структуру предприятия, отделов, субординацию служащих. Работа с системой Adonis начинается с создания новой модели (диа-граммы) или открытия уже существующей. В первом случае система пред-лагает выбрать вид создаваемой модели. Это может быть карта компании (Company map), модель бизнес-процессов (Business process model) или мо-дель документов (Document model). Моделирование можно начинать с создания диаграммы любого вида.

Моделирование бизнес-процессов | ИНТАЛЕВ Украина

Разумеется, возможны и другие причины — или комплекс причин, по которым проектирование системы управления становится необходимым. Главное, при принятии решения не следует забывать простую истину: В ходе написания статьи у авторов возникли некоторые разногласия в трактовке этой поговорки.

Остановились на таком ее уточнении: Рассмотрим несколько предприятий, для которых моделирование бизнес-процессов стало осознанной необходимостью.

Примеры взяты из реальной жизни, соответствующие пресс-релизы можно посмотреть в Интернете, однако в данной статье авторы постарались создать обобщенный иллюстративный образ.

Поэтому, если какой-либо пример показался Вам относящимся к конкретной компании — это чистой воды совпадение. Типичный пример, когда количество переходит в качество. С ростом авторитета компании, увеличением количества клиентов, расширялся ассортимент предлагаемых товаров и услуг. Увеличивалась специализация сотрудников — и росло их количество. Начали появляться отделы, нацеленные на решения различных задач, вспомогательные подразделения, в каждом проекте стало участвовать много сотрудников.

Разумеется, руководство не могло уже контролировать все вопросы деятельности, возникла необходимость в организации эффективного взаимодействия сотрудников и подразделений друг с другом. Ранее, при советской власти, такие предприятия назывались градообразующими — поскольку, помимо добычи и переработки полезных ископаемых, предприятие занималось социально-бытовыми задачами, имело на балансе детские сады, больницы, турбазы, столовые… а также ремонтные, энергетические, транспортные и прочие вспомогательные службы.

Перестройка привела не только к смене собственников комбината, вокруг которого был построен целый город, но и к необходимости коренных преобразований в структуре предприятия. Так, например, ремонтные службы цехов были объединены в одно большое отдельное производство, а десятки единообразных столовых обрели большую самостоятельность, адаптировались к конкретным условиям и начали приносить прибыль. Понятно, что управлять таким холдингом нужно иначе, чем прежде.

Проектирование системы управления в данном случае не прихоть — а жизненная необходимость. Всея России поставщик — опять же с советских времен. Задачи предприятию ставятся на правительственном уровне. Одной из задач, в частности, стало внедрение системы менеджмента качества.

В процессе анализа задачи была выявлена необходимость перехода от функциональной модели бизнеса к модели, построенной на основе бизнес-процессов, что, в свою очередь, вызвало необходимость проектирования новой системы управления. Различные примеры, разные цели и подходы к решению задач.

Но все предприятия объединяет одно — необходимость проектирования и внедрения системы управления предприятием, основанной на базе бизнес-процессов. Простой и эффективный прием для не совсем запущенных случаев. Добиться верной направленности позволяет разработка и формализация стратегии. Построение карты начинается с выяснения цели собственника. Что он ждет от своего предприятия? В приведенном примере цель проста и понятна — увеличение стоимости бизнеса на долгосрочном горизонте событий и рост прибыли в ближайшей перспективе.

Возможны и другие цели — увеличение инвестиционной привлекательности, например. Главное условие — достижимость цели, ее четкое и ясное определение например: Как правило, постановка цели производится в диалоге собственника с бизнес-аналитиками и топ-менеджерами компании, чья задача довести не очень четкие пожелания до конкретных цифр и фактов, которых желательно достигнуть за некоторый промежуток времени.

На этих же совещаниях намечаются и способы достижения главной цели. В нашем примере высшую цель — повышение стоимости бренда — можно разделить на две подцели — высокая стоимость бренда компании и брендов продуктов компании — так решили аналитики, изучая деятельность предприятия. На нижних уровнях показано, за счет чего можно повысить эти ценности. Получившаяся в итоге карта четко выделяет основные направления, в которых следует действовать для достижения главной цели, указанной собственником.

Индивидуальная стратегическая карта для руководителя бизнеса. И вот уже теперь можно действовать по приведенному выше шаблону. Стратегическая карта показывает, каких подцелей нужно добиваться для достижения высшей цели. Каждый элемент имеющейся системы управления может иметь или не иметь влияние на достижение какой-либо из целей стратегической карты.

Понятно, что реинжиниринг требуется только для важных для достижения стратегической цели элементов. Какие элементы подвергаются анализу? В первую очередь, ассортимент предлагаемых компанией товаров и услуг. Составляется реестр — полный пакет этих предложений — и производится его анализ. Все ли из того, что мы производим, выгодно, полезно и способствует достижению основных целей? Стоит ли расширить наш ассортимент? Нужно ли сократить его в части невыгодных товаров или услуг?

Можно ли невыгодные товары или услуги сделать выгодными а выгодные — супер-прибыльными? Составляется перспективный пакет продуктов и услуг, для которого и будет производиться моделирование бизнес-процессов. Для продуктового анализа можно, например, использовать матрицу Boston Consulting Group рисунок 2.

Матрица Boston Consulting Group. Оптимизировать его работу возможно лишь путем скрупулезного анализа действующих бизнес-процессов. При этом весьма вероятно, что анализ покажет — интуитивно выстроенные связи и взаимодействия являются оптимальными, и повышение эффективности следует искать в других местах.

Тем не менее, построение действующей схемы бизнес-процессов будет полезным для предприятия — поскольку предоставляет возможности к формализации деятельности, а также готовит почву для работы в случае каких-либо изменений в бизнесе. Система управления изначально проектируется для достижения стратегических целей предприятия. Этот лозунг, как нигде актуален в процессе совершенствования системы управления. Для решения этой задачи невозможно просто нанять профессиональных исполнителей, которые сделают все за вас.

Заинтересованное участие ключевых сотрудников компании является непреложным условием решения этой задачи. С другой стороны, приглашение сторонних профессионалов хотя и желательно, но необязательно — если свои сотрудники берутся за выполнение всех необходимых функций.

Попробуем описать эти функции и набрать формальную команду исполнителей, а также указать важность профессиональных навыков для каждого. Он же Руководитель проекта. Задача этого человека в проекте — воплощать ожидания собственника в стратегию их достижения, координировать действия остальных участников, решать конфликты в тех случаях, когда требуется видение ситуации целиком.

Стратег, если применять военные ассоциации, должен представлять картину сражения в целом — то есть, должны выполняться оборонительные действия. На одних участках — наступательные, на других — конница в определенный момент должна выскочить из засады для обеспечения прорыва, танки воспользоваться этим прорывам для прорыва в тыл и разгрома противника… Его не волнует, каким строем будут двигаться танки — это местная тактическая задача.

Его не волнует, какой транспорт будет использован для подвоза боеприпасов — их просто должны доставить в нужном количестве. В то же время, если отдел снабжения и командир танковой бригады не смогут договориться о количестве и сроках подвоза снарядов, стратег, зная общую логику работы системы, должен разрешить конфликт между службами, руководствуясь своим мнением о необходимом балансе.

В зависимости от опыта, загруженности, наличия специальных знаний, в помощь ему могут привлекаться как заместители, так и внешние консультанты например, руководитель или координатор проекта со стороны исполнителя. Однако принятие окончательных решений остается все-таки именно за этим единственным человеком, либо иногда за собственником предприятия. Опытные консультанты в части стратегии и бизнес-процессов, владеющие навыками их проектирования, анализа и оптимизации.

Предпочтительно для выполнения этих функций приглашать профессионалов, получивших специальное образование и имеющих опыт реальных и успешных проектов. Однако, применяя существующие рекомендации общего плана и собственный здравый смысл, топ-менеджеры предприятия способны выполнять эти функции, как минимум, на среднем уровне. Ведь, по сути, финансовый директор, главный инженер, зам по развитию и другие руководители по долгу службы обязаны уметь анализировать стратегические и тактические аспекты своей деятельности.

Профессионального бизнес-аналитика отличает от них разве что опыт работы на других предприятиях, способность выйти за рамки привычных представлений и знание рекомендаций, заведомо приносящих положительный результат. Как пример подобных рекомендаций можно привести: Для того, чтобы понять — кто эти люди, рассмотрим задачу с точки зрения стоящей задачи. Для небольшого предприятия, как правило, выделяются бизнес-процессов верхнего уровня например, производство продукции, продажи, снабжение, воспроизводство персонала, и т.

В крупных компаниях, как правило, необходимо дальнейшее деление — еще на один или два уровня. Пример деления бизнес-процессов среднего предприятия. Для крупных — просто добавьте один-два этажа вниз….

Учитывая, что практически всю работу он выполняет самостоятельно, никакого регламента для этой работы писать не требуется. Другое дело — отдел кадров крупной компании, где существует разделение различных функций между сотрудниками.

Конечным уровнем для деления бизнес-процессов является бизнес-операция — процесс, полностью выполняемый и контролируемый одной кадровой единицей. И для очень крупных компаний вполне реальны тысячи бизнес-процессов. Теперь сделаем воображаемую проекцию картины бизнес-процессов на схему подразделений предприятия.

Очевидно, что некоторые бизнес-процессы будут полностью укладываться в рамках одного подразделения. Будут также и процессы, за выполнение которых отвечает в той или иной степени два и более подразделения. И самые неприятные ситуации, это те, в которых ответственность за выполнение бизнес-процесса неоднократно переходит от одного подразделения к другому забегая вперед, скажем, что таких бизнес-процессов рекомендуется, по возможности, избегать.

На рисунке 4 схематично показаны бизнес-процессы условного предприятия по производству продукции. Часть бизнес-процессов, показанная черными стрелками — протекает внутри подразделений. Другая часть — синие стрелки — переходит из одного подразделения в другое. И, наконец, третья часть — процесс, в котором задействовано несколько подразделений. Черными стрелками обозначено протекание внутренних бизнес-процессов подразделений, цветными — процессов более высокого уровня. Всё вышеназванное с высокой степенью эффективности достигается применением методологий моделирования бизнес-процессов.

Существует целый ряд стандартов моделирования. Какие из них вы используете в работе и отдаете ли каким-то предпочтение? Если да, то почему? Об их особенностях, положительных и отрицательных сторонах написано немало книг и отдельных статей. Их всегда можно найти в книжных магазинах и интернете. Мы в своей работе обычно используем ту технологию, которая, на наш взгляд, наибольшим образом отвечает проектным целям моделирования бизнес-процессов в каждом конкретном случае. Тем не менее, свои предпочтения у нашей компании есть.

И, если задача клиента не предъявляет ярко выраженных требований к использованию какой-либо иной методологии, именно для функционального моделирования бизнес-процессов мы рекомендуем использовать стандарт IDEF0.

Основные его отличительные характеристики, на наш взгляд, это простота и строгость. И интуитивно понятные большинству сотрудников изобразительные средства, которым они обучаются, как правило, с удивительной лёгкостью. При всём при этом данный стандарт, основанный на методологии SADT методологии структурного анализа и проектирования , имеет ряд других важнейших преимуществ.

Например, очень высокую степень распространённости во всём мире в проектах, связанных с описанием, разработкой и изменением бизнес-процессов. И ещё один существенный, на наш взгляд, момент. Впрочем, конечно, если нашим заказчиком становится компания, в которой уже принят и внедрён корпоративный стандарт функционального моделирования процессов, отличный от IDEF0, мы выполняем свою работу в соответствие с таким корпоративным стандартом. От каких ошибок Вы бы хотели предостеречь наших читателей, которые только начинают изучать тему организационного проектирования?

По нашим наблюдениям, наиболее типичных ошибок начинающих в этой области специалистов несколько. Очень часто можно встретиться с таким, например, утверждением: Прочитав такое, например, в резюме кандидата на работу в компании, можно смело делать вывод, что этот человек не знает ни программный продукт Bpwin сейчас он, кстати, называется AllFusion Process Modeller , ни стандарт функционального моделирования IDEF0, ни методологию структурного анализа и проектирования SADT. Функциональное моделирование — это коллективная работа.

Это необходимо знать и понимать. Аналитик, разрабатывающий модель, никогда в одиночку не сможет достичь требуемого уровня её эффективности и адекватности. И в этом случае крайне велик риск получить некачественную модель. Можно ли успешно применять технологии моделирования бизнес-процессов самостоятельно, не прибегая к помощи консультантов?

Какие в этом случае существуют стандартные риски? Многие компании вполне успешно применяют такие технологии самостоятельно. А в том, что для их применения организации необходимы именно специализированные ресурсы, сомневаться не приходится.

В параметрах бизнес-процесса также можно задать сотрудника, являющегося контролером бизнес-процесса, а также ссылку на шаблон корпоративных документов. Данный шаблон будет использоваться в экземплярах бизнес-процессов при добавлении новых внешних файлов в список ссылок экземпляра бизнес-процесса. При добавлении внешних файлов система автоматически создает корпоративные документы по указанному в параметрах шаблону документа. Для каждого вида бизнес-процесса можно указать набор основных исполнителей.

Основные исполнители используются во всех точках действия создания задач сотрудникам как исполнители по умолчанию. В каждой точке действия можно переопределить список исполнителей с основного списка, на список конкретных исполнителей данной точки маршрута. Список основных исполнителей может быть составлен из сотрудников предприятия и с использованием ролевой адресации. При ролевой адресации необходимо указать роль исполнителя и, при необходимости, объекты адресации. На этой же закладке можно включить признаки копирования списка сотрудников корпоративного документа.

Так же можно включить признак копирования списка получателей корпоративного документа. При автоматизации вида корпоративного бизнес-процесса можно указать различные реквизиты процесса, реквизиты процесса представляют собой переменные для хранения пользовательских данных. Переменные процесса могут быть просмотрены и, при наличии соответствующих прав, изменены исполнителями задач бизнес-процессов. Реквизиты также используются в точках выбора и в точках условий для определения дальнейшей ветви выполнения схемы бизнес-процесса.

Реквизиты могут использоваться и при обмене с подпроцессами для передачи, а также получения данных. А также простые типы значении строки, числа, булевые значения. Кроме того возможно создание своих типов реквизитов. В виде бизнес-процесса можно настроить отображение элементов форм как экземпляров бизнес-процессов, так и отображение элементов форм задач, получаемых исполнителями данного процесса. Настройка внешнего вида форм экземпляров процессов и внешнего вида форм задач сотрудников позволяет без программирования создать подходящие для конкретных задач предприятия виды объектов.

Например, задача, выданная сотруднику для согласования корпоративного документа, может значительно отличаться от задачи, выданной в ходе исполнения служенной записки. Названия элементов форм задач могут быть переопределены в настройках точек действия бизнес-процесса.

При необходимости проектировщики вида бизнес-процесса могут просмотреть список маршрутных точек, соединительных линий, а также линий выбора вариантов и условий в виде таблицы. В видео-ролике показаны основные приемы автоматизации бизнес-процессов и проектирования с помощью визуального редактора. Визуальный редактор бизнес-процессов позволяет быстро и эффективно автоматизировать бизнес-процессы любой сложности.

В ролике также приведены примеры работы с задачами, созданными бизнес-процессами при прохождении их маршрутов.

Проектирование бизнес-процессов: подходы и методы и улучшение бизнес-процессов, подготовка предприятия к автоматизации бизнес-процессов и. Перейти к разделу Проектирование бизнес-процессов - Проектирование бизнес-процессов в масштабных проектах начинается после того,  ‎Основы разработки · ‎Разработка · ‎Внедрение BPMS · ‎Анализ бизнес. По завершению работы по формированию бизнес-процессов автоматически построить иерархическую модель предприятия, используя следующие.

Найдено :

Случайные запросы