Роль бизнес-аналитика

Если в проекте есть и менеджер продукта, и бизнес-аналитик, первый обычно фокусируется на внешнем рынке и запросах пользователей, а второй преобразовывает эту информацию в функциональные требования. В проектах гибкой разработки agile также нужен бизнес-анализ. В таких проектах обычно имеется роль владельца продукта, который выполняет часть традиционных задач бизнес-аналитика.

А в некоторых командах предпочитают иметь также роль аналитика Cohn, Бизнес-аналитик помогает представить пользователей и понять их потребности, а также выполняет дополнительные действия бизнес-аналитика, описанные далее в этой главе.

Независимо от названия должности, человек, выполняющий задачи аналитика, должен обладать соответствующими навыками, знанием и личными качествами. Не думайте, что любой талантливый разработчик или опытный пользователь автоматически, без обучения, чтения литературы и тренировок, станет профессиональным аналитиком требований.

Все эти роли требуют разных навыков, знаний и личных качеств. От таланта аналитика зависит успех проекта. Один из клиентов, которых я консультировал, пришел к выводу, что спецификации с требованиями, созданные опытными аналитиками, удается изучать вдвое быстрее, чем созданные новичками, поскольку в первых меньше недостатков.

В рыночной экономике существует множество версий бизнес-планов по форме, содержанию, структуре и т. Классификация бизнес-планов по объектам бизнеса представлена на рис. Возможны и другие классификации типов бизнес-планов, например, по компонентам менеджмента.

Бизнес-планы согласно приведенной типологии разрабатываются в различных модификациях в зависимости от назначения: Следует отметить, что бизнес-план финансового оздоровления предприятия составляется для неплатежеспособных предприятий в обязательном порядке, имеет свою структуру и логику изложения. Однако по нашему мнению, его разработка может оказаться полезной для всех российских предприятий, большинство из которых испытывают значительные финансовые трудности.

Бизнес-план финансового оздоровления является основным документом для неплатежеспособных предприятий и служит:. В рамках одной организации может разрабатываться и общий стратегический план, включающий весь комплекс целей, и отдельные бизнес-планы по приведённой ниже типологии.

Бизнес-планы ориентированы, прежде всего, на нововведения, в отличие от стратегического плана имеют четко очерченные временные границы с конкретными проработками, в то время как стратегический план по мере выполнения очередного годового плана и проведения соответствующего ситуационного анализа может пересматриваться и корректироваться.

Близок к бизнес-плану и такой привычный ранее российским предпринимателям документ, как технико-экономическое обоснование. Но главное отличие бизнес-плана - в его стратегической направленности, предпринимательском характере, гибком сочетании производственного, технического, финансового и рыночного аспектов деятельности на основе внутренних возможностей организации и внешнего окружения.

Особенности, которые необходимо учитывать при разработке различных типов бизнес-планов: Опыт практической работы авторов в области планирования деятельности организаций позволил выработать оптимальную, с моей точки зрения, структуру бизнес-плана:. Я не рассматриваю эту структуру как нечто застывшее, она может изменяться в зависимости от конкретных целей, задач и объекта бизнеса. Любая предлагаемая форма дает лишь общее представление. Любой бизнес имеет свои особенности, следовательно, не может существовать некоего "стандартного" плана, приемлемого во всех случаях.

Существует один испытанный принцип составления любого бизнес-плана: Правда, иногда, чтобы адекватно раскрыть суть проблемы, его делают достаточно пространным, но в то же время, чтобы у читающего не ослабевал интерес, не чрезмерно перегружают его. Большинство проектов ограничиваются страницами. Ключевыми составляющими каждого бизнес-плана являются три М - management, marketing, money. Разделы, связанные с управлением, маркетингом и финансированием проекта, обязательно присутствуют в любом бизнес-плане.

Другие разделы могут меняться в зависимости от специфики деятельности фирмы и проекта. В настоящее время в России бурно протекает процесс формирования и совершенствования работы действующих предприятий различных форм собственности. Планирование является важнейшей частью предпринимательской деятельности. Здесь планирование - одна из функций менеджмента, умение предвидеть будущее предприятия и использовать это предвидение.

Обе стороны планирования тесно связаны между собой. Возможность планирования, как конкретного вида деятельности, вытекает из природы фирмы, напрямую определяется общими условиями хозяйствования. Как показала практика, применение планирования создает важные преимущества:. Можно было бы предположить, что планирование ведет к достижению фирмой экономического успеха, который может быть выражен в высоких величинах оборота, прибыли, роста и других впечатляющих финансовых показателях.

Некоторые специалисты по планированию пытаются найти конкретные примеры, которые могли бы подтвердить такую зависимость. Однако дальше отдельных предположений дело обычно не идет. Напротив, как показывает опыт, быстрый рост и большой успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а скорее являются следствием предпринимательского таланта, энергичного и решительного руководства фирмой. Более того, многие предприятия, в том числе и российские, начинают применять планирование в тот период своего развития, когда уже прошел этап бурного роста, когда проявляются проблемы в закреплении достигнутого успеха, обеспечении стабильности.

Вновь созданные частные фирмы. Бурный процесс накопления капитала привел к увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.

Государственные и бывшие государственные, ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной.

Однако их опыт планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

Поэтому, как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Современный рынок предъявляет серьезные требования к предприятию. Сложность и высокая подвижность происходящих на нем процессов создают новые предпосылки для более серьезного применения планирования.

Основными факторами возрастающей роли планирования в современных условиях являются:. Возможности планирования в экономической организации предприятия ограничены рядом объективных и субъективных причин. Наиболее важными из них являются:.

Но в качестве выхода из такого положения можно предложить развитие и более тесное активное взаимодействие менеджеров и плановиков, как в процессе плановой деятельности, так и в обсуждении общих вопросов работы фирмы. Как составление бизнес-плана, так и сам процесс планирования невозможен без использования экономического анализа, можно даже сказать, что основой планирования является экономический анализ.

При составлении плана используются практически все виды анализа: В основе планирования лежат в основном экономико-математические методы экономического анализа, в том числе моделирование, используются все типы моделей. Особенно важен экономический анализ при составлении плана производства, при исследовании и анализе рынка и конкурентной среды, при составлении финансового плана и финансовой стратегии. Целью экономической деятельности предприятия всегда является некий результат, который зависит от многочисленных и разнообразных факторов.

Очевидно, что, чем более детально будет изучено влияние факторов на величину результата, тем точнее и достовернее будет прогноз о возможности его достижения. Без глубокого и всестороннего изучения факторов нельзя сделать обоснованные выводы о результатах деятельности, выявить резервы производства, обосновать бизнес-план и принять управленческое решение.

Факторным анализом, по определению, является методика, включающая в себя единые методы измерения постоянного и системного факторных показателей, комплексного изучения их воздействия на величину результативных показателей, теоретические принципы, лежащие в основе прогнозирования.

Факторный анализ функциональных зависимостей представляет собой методику исследования влияния факторов в том случае, когда результативный показатель может быть представлен в виде произведения, частного или алгебраической суммы факторов. Корреляционный анализ представляет собой методику исследования факторов, связь которых с результативным показателем является вероятностной корреляционной. Например, производительность труда на разных предприятиях при одном и том же уровне капиталовооруженности может зависеть и от других факторов, воздействие которых на этот показатель предсказать сложно.

При прямом факторном анализе исследование ведется от общего к частному дедуктивным способом. Обратный факторный анализ осуществляет исследование от частных, отдельных факторов, к обобщающим способом индукции. Одноступенчатый факторный анализ используется для исследования факторов только одного уровня одной ступени подчинения без их детализации на составные части.

При многоступенчатом факторном анализе проводится детализация факторов А и В: Статический факторный анализ применяется при изучении влияния факторов на результативные показатели на соответствующую дату. Динамический - представляет собой методику исследования взаимосвязей факторных показателей в динамике. Ретроспективный факторный анализ изучает причины изменений результативных показателей за прошлые периоды, перспективный - прогнозирует поведение факторов и результативных показателей в перспективе.

С точки зрения воздействия на результаты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, факторы делятся на основные и второстепенные, внутренние и внешние, объективные и субъективные, общие и специфические, постоянные и переменные, экстенсивные и интенсивные.

Внутренними называют факторы, на которые предприятие может воздействовать. Им должно уделяться наибольшее внимание. Однако внешние факторы конъюнктура рынка, инфляционные процессы, условия поставок сырья, материалов, их качество, стоимость и др.

Их исследование позволяет точнее определить степень воздействия внутренних факторов и обеспечить более достоверный прогноз развития производства.

Объективные факторы не зависят от воли и желаний людей, в договорах для обозначения этих факторов используют термин - непреодолимая сила; это может быть стихийное бедствие, неожиданная смена политического режима и т. В отличие от объективных субъективные причины зависят от деятельности отдельных людей и организаций. Общие факторы характерны для всех отраслей экономики.

Специфическими являются те, которые действуют в условиях отдельной отрасли или предприятия. Такое деление факторов позволяет полнее учесть особенности отдельных предприятий и сделать более точную оценку их деятельности. Постоянные и переменные факторы различают по сроку воздействия на результаты производства. Постоянные факторы оказывают влияние на изучаемое явление беспрерывно на протяжении всего исследуемого периода отчётного периода, производственного цикла, срока жизни товара и т.

Воздействие же переменных факторов - разовое, нерегулярное. К экстенсивным относятся факторы, которые связаны с количественным, а не качественным приростом результативного показателя, например, увеличение объема производства продукции путем расширения посевной площади, увеличения поголовья скота, количества рабочих и т.

Интенсивные факторы характеризуют качественные изменения в процессе производства, например, повышение урожайности сельскохозяйственных культур в результате применения новых видов удобрений. Факторы разделяют также на количественные и качественные, сложные и простые, прямые и косвенные. Количественные факторы, по определению, можно измерить количество рабочих, оборудования, сырья, производительность труда и т.

Но, часто процесс измерения или поиска информации бывает затруднён, и тогда влияние отдельных факторов характеризуют качественно больше - меньше, лучше - хуже. Большинство изучаемых в анализе факторов состоят из нескольких элементов. Однако есть и такие, которые не раскладываются на составные части.

В связи с этим факторы делятся на сложные комплексные и простые одноэлементные. Примером сложного фактора является производительность труда, а простого - количество рабочих дней в отчетном периоде. Факторы, которые оказывают непосредственное влияние на результативный показатель, называют прямыми факторами прямого действия. Косвенные же влияют через посредничество других факторов.

В зависимости от степени опосредованности влияния различают факторы первого, второго, третьего и последующих уровней подчинения. Таким образом, факторы прямого действия - факторы первого уровня. Факторы, которые определяют результативный показатель косвенно, при помощи факторов первого уровня, называются факторами второго уровня и т. В бизнес-плане важно быстро и четко разъяснить свою идею читателю.

Гладкость изложения и точность в использовании языка, наглядные иллюстрации графики, таблицы, схемы и добротная верстка разбивка, жирный шрифт, интервалы между строк, структуризация текста крайне необходимы при оформлении бизнес-плана. Ниже я представлю использование одного быстрого, четкого и легкого в применении метода анализа при оценке и иллюстрировании бизнес-плана.

Речь идет о SWOT-анализе. Ресурсы, освобождённые за каждый месяц, на который был сокращён проект, могут быть использованы на других проектах. Это может привести к сбережениям на текущем проекте и к более ранним стартам новых проектов таким образом увеличивающим потенциальный доход. Использование принципов бизнес-анализа в целях предварительной и последующей оценок эффективности инновационно-инвестиционных проектов предполагает использование наряду с финансовыми критериями и показателей сбалансированного удовлетворения требований ключевых заинтересованных сторон.

Материал из Википедии — свободной энциклопедии. Возможно, эта статья содержит оригинальное исследование. Добавьте ссылки на источники , в противном случае она может быть выставлена на удаление. Дополнительные сведения могут быть на странице обсуждения.

Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция. Бизнес Системный анализ Управление проектами. Статьи, подозреваемые в наличии оригинальных исследований с июля года Страницы, использующие волшебные ссылки ISBN. Пространства имён Статья Обсуждение. Просмотры Читать Править Править код История. Эта страница последний раз была отредактирована 12 февраля в Текст доступен по лицензии Creative Commons Attribution-ShareAlike ; в отдельных случаях могут действовать дополнительные условия. Свяжитесь с нами Политика конфиденциальности Описание Википедии Отказ от ответственности Разработчики Соглашение о cookie Мобильная версия.

Уже лет никто не оспаривает, что в ИТ проектах необходим бизнес-анализ, и выполнять его могут разные специалисты, но в том числе и специалист, имя которому «ИТ бизнес-аналитик».  «Одна из целей ИТ Бизнес-Аналитика — Уравновешивание потребностей бизнеса с возможностями ИТ, одна из ролей БA в проекте — быть глазами и ушами бизнеса в процессе разработки, искать отклонения, во время тестирования БA должен понять, как пользователи используют систему. Действительно ли они видят преимущества, предусмотренные при заказе системы» («Внедрение бизнес-анализа, ит бизнес-аналитиков и uml» Эдгар Хачатрян). Роль бизнес-аналитика может различаться в разных отраслях и организациях, но главный фактор, объединяющий данную профессию, - оценка изменений на предприятии как проекта, использующего много ресурсов для действий, направленных на максимизацию выгод организационной цели.  Это подразумевает полный набор навыков, включающий в себя понимание цели организации и роли конкретного проекта в выполнении данной цели.  6. BA должен начать анализ осуществимости, включающий в себя опросы руководителей, конечных пользователей и глав отделов касательно системы, технических деталей, коммуникаций, процесса и функциональных требований. Кто должен заниматься бизнес-анализом в IT-проектах? До сих пор встречается такое мнение: если требуется создать программу для автоматизации деятельности предприятия, нужно найти программистов и рассказать им, что требуется автоматизировать. Когда-то, лет 20 назад, это могло иметь место.  Первоначальный вопрос - как должна быть распределена роль "Бизнес-аналитика" в проекте? а) в каких проектах и почему эту роль можно "равномерно" распределить между участниками ("невыделенный" бизнес-аналитик или " мы все тут аналитики!") б) а в каких проектах необходим "выделенный" бизнес-аналитик.

Роль бизнес-аналитика в проектах Agile

Отдельные модули проекта исключаются, снижая мотивацию разработчиков создавать новые модули. Не сомневаюсь, что во многих случаях все в итоге получают желаемое: Заказчик тратит дополнительные средства на обучение своих сотрудников работе с системой, иногда даже нанимает специальных тренеров да, я такое видел.

Сами пользователи недовольны и даже порой раздражены тем, с чем им приходится работать. Например, в одной авиакомпании бортовая мультимедийная развлекательная система для запуска фильма требовала содействия бортпроводника и была настолько неудобной, что перед длительными перелётами бортпроводники выводили её из строя, а потом просто объявляли пассажирам о её неисправности.

Как уже отмечалось выше, успех продукта сильно зависит от знания пользовательской аудитории. Заказчику может казаться, что он знает всё, но без специальных исследований эти знания часто не имеют ничего общего с реальностью.

Это касается и бизнес-аналитика. В итоге проект превратится в подбрасывание монетки. Для решения этой проблемы нужен другой специалист — проектировщик взаимодействия. Из всех специалистов в сфере информационных технологий бизнес-аналитики находятся ближе всех к проектировщикам взаимодействия.

Они уже умеют общаться с заказчиками и экспертами предметной области, прототипировать интерфейсы, составлять и верифицировать у команды разработки функциональные требования. Им нужно знать, кто является пользователями продукта, в чём состоят их цели. Сделать это можно, только освоив методы качественного анализа, техники тестирования прототипов с привлечением пользователей и экспертов предметной области, теоретические основы информационного и продуктового дизайна.

Такой набор навыков является не просто перспективным, но и качественно новым фактором, определяющим успех разрабатываемых продуктов. Крупные компании, имеющие опыт сотрудничества с разработчиками ПО, для заключения новых контрактов на разработку объявляют тендер, который выглядит примерно так: Таких проектов со временем станет всё больше, а за крупными компаниями, поступающими таким образом, подтянутся и другие. Однако, их навыки имеют эмпирический, а не теоретический базис.

Как разработчика, вкладывающего время и усилия в продукт, меня всегда огорчает, когда что-то приходится выбрасывать. Поэтому перед тем, как взяться за новую задачу, нужно всегда понимать. В идеале, функциональные требования должны быть изложены на языке Gherkin , который описывает сценарий поведения пользователей и объясняет, почему предполагается, что пользователь будет вести себя именно так.

Если ваши функциональные требования не составлены в таком формате, сделайте это. Если у вас нет ответов на вопросы о том, кому эта функциональность нужна и почему, постарайтесь получить ответ на этот вопрос у бизнес-аналитика и владельца продукта. Кроме того, подобное описание задач является базой для автоматического интеграционного тестирования продукта, а также является хорошей документацией функциональности. Более того, в процессе описания требований в Gherkin вы можете обнаружить, что полезность функциональности сомнительна или, как в случае, когда задача пришла как запрос от пользователей и никак толком не анализировалась, что на самом деле пользователю нужно совсем не то, что он описывает.

Подводя итог, считаю уместным порекомендовать литературу для дальнейшего изучения. Остановлюсь на двух книгах:. Пример в статье похож, скорее, на user story, а не на пример этого Геркина по ссылке. На данный момент я не могу точно сказать, сколько из них зелёные, потому что они являются частью инструмента ручного тестирования. Не поймите меня неправильно.

У меня сложилось ощущение, что вы недавно в этой теме и очень радостно делитесь своими находками с другими. Это хорошо, потому что вообще статьи у нас мало кто пишет, а чтобы научиться писать, нужно писать.

Я просто хочу сказать, что мне лично статья показалась несколько категоричной и недостаточно развернутой. А если вы уж хотите быть категоричным что вполне нормально в целом , то нужно приводить красочные истории из собственного опыта, опыта других, статистику, графики там всякие и рисунки.

Очень круто, если вы сделаете это сами. По существу добавлю, что предложенный способ описания сценариев далеко не единственный и, пожалуй, не самый лучший. В целом он лишен смысла, если тесты не автоматизировать, потому что написан не совсем человеческим языком.

В разрезе данной статьи я пытался показать такие тесты с точки зрения выявления полезности фич для конечных пользователей.

Если рассматривать их так - то самое ценное в таких кейсах - это первые строчки, которые: Остальной довесок в виде шагов является бонусом, который помогает автоматизировать тестирование и документировать функциональность на проекте.

Но изначальный посыл в том, чтобы вы начинали задавать вопросы, для кого и зачем вы делаете эту фичу. Я не уверен, что "зарегистрированный пользователь" рассказывает нам что-то о пользователе. Вопросы, конечно правильные, задавать их нужно. Не стоит просто переоценивать полезность сценариев в формате BDD. Но статья не вместила бы концепцию персонажей, описанную Аланом Купером, которая идеально стыкуется со сценариями на Gherkin.

Если использовать концепции персонажей то сценарии будут звучать так:. Причём кто такой Джо и почему он хочет чувствовать контроль над лицевым счётом и почему это ему важно - часть описания персонажа и его поведенческих характеристик. Не зацикливайтесь на BDD и на сценариях в общем. Сами сценарии и то, как я предложил их использовать это всего лишь маленький шаг в сторону понимания пользователей.

Это то малое, чем обычные программисты могут немножко приблизить абстрактные фичи к реальным пользователям. В идеале функциональные требования должны быть подготовлены человеком одаренным, соответствующим образом обученным, мотивированным и съевшим собаку в прикладной области Долгое вступление такое с цитатами из Гейтса, а потом р-р-р-аз и перепрыгнули через тот факт что у нас оказывается пользователи сторонние какие-то, неизвестные.

А если пользователи внутренние, да еще и привлекаются к проекту, да еще и требования пишут - то этого "проектировщика взаимодейтвия" можно в топку? Пользователи всегда неизвестные, не важно они работают внутри компании или это обычные прохожие. В любом случае должна быть фаза исследования. Чито мешает подключить сюда мнение программиста? Клиент — тот человек, который получает пользу от создаваемого нами продукта.

Мы начинаем с определения высокоуровневых целей клиента и постепенно переходим ко всё более глубокому пониманию конкретных потребностей, которым должен отвечать продукт. Процессы, основанные на Agile, включают в себя обратную связь для постоянной проверки этого понимания. По мере разработки и передачи продукта, будет развиваться понимание потребностей как клиентом, так и производителем, и очень важно, что эти изменения будут влиять и определять работу команды в будущем.

Анализ в Agile разбивает выпуск продукта на мельчайшие практические шаги, которые приносят пользу в течение всего срока проекта. Важно, что анализ в Agile начинается с глобального обзора, для того, чтобы помочь команде понять итоговый продукт, который необходимо разработать. Команда сотрудничает с клиентом при проработке ожидаемого восприятия пользователями. Аналитик взаимодействует с командой исключительно при помощи документации и баг-трекера. Agile Аналитик взаимодействует с командой исключительно посредством устных коммуникаций.

С заказчиком и пользователями общается только аналитик. Agile Все члены команды вынуждены плотно общаться с заказчиками и пользователями. Ольга Азимбаева, Senior Business Analyst. DataArt 93,83 Технологический консалтинг и разработка ПО. Попытки найти место Аналитику в мире Agile, с аргументацией непонимания в принципе сути Agile.

У меня сложилось такое же мнение. У BA свои обязанности, но в статье они раскрыты слабо. И слишком мало особенностей работы аналитика в Эджайл. Например, если взять тот же Scrum, то в целом обязанности аналитика размазаны между PO и командой разработки. Теоретически-то человек с компетенциями Аналитика вполне может вписаться в команду разработки в случае, если команда разработки не справляется самостоятельно.

А который из Agile-подходов у вас используется? Lean, Scrum, свои наработки. У вас дикий какой-то замес получается. Lean повлиять на такую ситуацию не мог, а в Scrum подобного нет. При этом, судя по качеству аргументации, возникает сомнение, что автор когда-либо работал по т.

Если говорить о конкретных неточностях в статье, то вот это утверждение: Следующее за ним утверждение: А вот это утверждение: Общая рекомендация автору — поработать в продуктовой компании с поставленным процессом разработки ПО, то есть приобрести реальный опыт в т.

Сам по себе Agile — это набор ценностей и принципов, а не подход к разработке. Ну и не говоря о том, что, не смотря на форму и качество, существует не только в аутсорсе.

И водопад и гибкие подходы в разработке хороши каждый в своём случае и когда неверно делают выбор процесса — вот тогда и начинается неразбериха и недовольство выбранным подходом. У автора и с Agile тоже не всё будь здоров, так что статья и вышла половинчатой какой-то, с точки зрения знаний и правды: Я так понимаю вы очень много работали по водопаду, а по какому-нибудь из Agile подходов вы работали?

Поясню свою ремарку про аутсорс. Исходя из моего летнего опыта работы, аутсорсер не обладает методологиями управления проектами. В аутсорсинговых компаниях проекты либо ведутся как попало, либо на проекте устанавливаются процессы заказчика.

Если заказчик — продуктовая компания с богатым опытом разработки и выпуска ИТ-продуктов, то процессы на проекте поставлены хорошо. Если заказчик иной, то процессы не выстроены, и разработка ведётся как попало. Что касается меня, то я считаю такую последовательность этапов обычным инженерным подходом.

Вы придаёте аутсорсу негативную окраску. Работа крупной компании-аутсорсера предполагает, что внедрение процесса разработки например, Agile на проекте может быть продан заказчику как часть работы, без какого-либо навязывания с его стороны.

Дата основания 30 апреля Сайт dataart.

23 мар. г. - Роль бизнес-аналитиза в жизненном цикле проекта. ассоциации, системы и сертификаты, существовала функция бизнес-анализа. Рассматриваются различные роли менеджеров-аналитиков в IT проектах. Менеджер продукта – позиция на грани менеджмента и бизнес анализа. 31 авг. г. - Сегодня роль бизнес-аналитика — некий компромисс в отрасли Бизнес-аналитики прилагают максимум усилий, чтобы проект был.

Найдено :

Случайные запросы