Портфельная стратегия бизнеса

Миссия закладывает основу формирования конкурентоспособной стратегии предприятия, поскольку раскрывает истинные функции бизнеса и устанавливает границы для усилий фирмы, задает горизонты для ее роста. Считается целесообразным к интегральной оценке конкурентных преимуществ применять системный, комплексный и нормативный подходы. С позиций системного подхода при интегральной оценке конкурентных преимуществ объектов как систем следует отдельно оценивать факторы внешнего окружения и внутренней системы, то есть внешние и внутренние факторы.

С позиций комплексного подхода при оценке конкурентных преимуществ следует учитывает технические состояние материально-технической базы гостиницы , правовые стабильность демократических преобразований, системность и обоснованность законодательных актов по различным направлениям права , рыночные потенциал рынка, сила конкуренции, открытость, маркетинг , научные глубина анализа экономических законов и закономерностей, законов организации, ширина и глубина применения научных подходов, современных методов , экономические рентабельность, устойчивость, финансовые инструменты, обеспеченность ресурсами и т.

Применение нормативного подхода к оценке будет побуждать организовывать нормирование и мониторинг конкретных факторов преимущества исследуемых объектов. Внутрифирменное планирование — это создание системы долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов, касающихся всех отделов, подотделов и подразделений организации и определяющих, во-первых, стратегию, тактику и практику деятельности фирмы, во-вторых, прогноз развития внешнего окружения, в-третьих, цели функционирования, а также и другие системообразующие факторы.

Процесс внутрифирменного планирования представляет собой комплекс необходимых расчетов производственно-экономического характера, направленных на установление и реализацию долгосрочных и текущих целей производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия в определенные плановые периоды времени.

Практическое значение системы внутрифирменного планирования состоит в том, что с ее помощью обеспечивается тесная связь всех направлений деятельности фирмы, начиная с маркетинга и заканчивая сбытом готовой продукции. Основными инструментами процесса внутрифирменного планирования могут считаться отдельные планы, предоставляемые каждым структурным подразделением или отделом современного промышленного предприятия, но в итоге составляющие единый план развития всего предприятия.

Такими инструментами могут считаться: На первом этапе фирма проводит исследования своей внешней и внутренней среды, определяет главные компоненты организационной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для нее, проводит сбор и обработку информации об этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния среды, производит оценку реального положения фирмы.

На втором этапе устанавливаются желаемые направления и ориентиры своей деятельности видение, миссия, комплекс целей. Иногда этот этап предшествует анализу среды. На третьем этапе проводится стратегический анализ, в процессе которого сравниваются цели желаемые показатели и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды ограничивающих достижение желаемых показателей , определяется допустимый разрыв между ними.

На четвертом этапе производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка. В процессе реализации пятого этапа подготавливается окончательный стратегический план деятельности фирмы. Шестой этап представляет собой среднесрочное планирование, в процессе которого готовятся среднесрочные планы и программы.

На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования на седьмом этапе фирма разрабатывает годичные планы и проекты. Восьмой и девятый этапы , не являясь стадиями непосредственного процесса планирования, определяют предпосылки для создания новых планов.

Задания того или иного плана устанавливаются в зависимости от имеющихся ресурсов предприятия организации , т. С усилением конкуренции исходной позицией, начальным моментом планирования становятся потребности рынка, спрос на продукцию услуги. Предприятие самостоятельно, определяет свои цели и для их достижения формирует соответствующие планы.

Принципиально противоположным является интерполятивный метод , в соответствии которым с предприятие устанавливает цель для достижения ее в будущем и на этой основе определяет продолжительность планового периода и промежуточные плановые показатели. Таким образом, в противовес поступательному движению при экстраполяции интерполятивный метод предусматривает обратное движение — от установленной цели и соответствующего конечного значения планового показателя до исчисления промежуточных его значений.

Для определения степени обоснованности показателей важной является классификация методов планирования по способу расчета плановых заданий. Опытно-статистический средних показателей метод предусматривает для установления плановых показателей использование фактических и статистических данных за предыдущие годы, а также средних величин. Более обоснованным является факторный метод планирования, в соответствии с которым плановые значения показателей определяются на основе расчетов влияния важнейших факторов, вызывающих изменение этих показателей.

Факторные расчеты применяются прежде всего при планировании эффективности производства определение возможных темпов роста производительности труда, снижения себестоимости продукции и т. Наиболее точным является нормативный метод , сущность которого состоит в том, что плановые показатели рассчитываются на основе прогрессивных норм использования ресурсов с учетом их изменения в результате внедрения организационно-технических мероприятий в плановом порядке.

Естественно, что применение этого метода на предприятии требует создания соответствующей нормативной базы. Увязка потребностей с необходимыми для их удовлетворения ресурсами обеспечивается наилучшим образом с помощью применения балансового метода. Его сущность состоит в разработке специальных таблиц-балансов, в одной части которых с разной степенью детализации показывают все направления расходования в соответствии с потребностями, а в другой — источники поступления этих ресурсов.

Во время разработки баланса необходимо добиться равенства обеих этих частей. Балансы на предприятии разрабатываются для различных видов ресурсов материальных, трудовых, финансовых.

Матричный метод планирования является дальнейшим развитием балансового метода и состоит в построении моделей взаимосвязей между производственными подразделениями и показателями. В современных условиях хозяйствования на предприятиях желательно разработать не один, а несколько вариантов плана. Показатели отдельных разделов наиболее важных должны быть оптимизированны с помощью экономико-математического метода моделирования.

Стратегическое, долгосрочное планирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности вследствие небольшого количества достоверной информации и быстроизменяющихся условий рынка. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Стратегическое планирование предприятия фирмы включает в себя такие функции , как определение предпочтительных направлений и траекторий развития предприятия фирмы , постановку целей, распределение ресурсов, то есть те мероприятия, которые обеспечивают предприятию достижение конкурентных преимуществ.

Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования.

В миссии не принято указывать получение прибыли в качестве основной цели создания организации, хотя получение прибыли является важнейшим фактором функционирования предприятия. Основные характеристики цели стратегического планирования заключается в следующем:.

Исходя из миссии и целей существования организации строятся стратегии развития и определяется политика организации. Планирование деятельности фирм и их деловых отношений дает следующие важные преимущества:. Практика показывает, что быстрый рост и успех фирмы очень часто не связаны с формальным планированием, а скорее являются следствием предпринимательского таланта руководителя, его энергичного и решительного руководства деятельностью предприятия фирмы.

Оперативное планирование представляет собой осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов предприятия, контроль и корректировка полученных результатов и т.

Оперативное планирование производства является завершающим звеном плановой работы на предприятии - продолжением и конкретизацией заданий техпромфинплана.

Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений и в оперативном регулировании хода производства по данным оперативного учета и контроля. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения. Задачей оперативно-производственного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для обеспечения своевременного выполнения государственного планового задания при экономном расходовании ресурсов, и высоком качестве продукции, т.

Оперативное планирование складывается из календарного планирования и диспетчирования оперативного регулирования. Оперативное планирование производства по месту его выполнения делится на межцеховое и внутрицеховое. Межцеховое планирование обеспечивает разработку, регулирование и контроль выполнения планов производства и продажи продукции всеми цехами предприятия, а также координирует работу основных, проектно-технологических, планово-экономических и других функциональных служб.

Содержанием внутрицехового планирования является разработка оперативных планов и составление текущих графиков работы производственных участков, поточных линий и отдельных рабочих мест на основе годовых планов производства и продажи продукции основных цехов предприятия. В этом секторе представлены высокоприбыльные товары, не требующие дорогостоящих маркетинговых мероприятий по их продвижению, поэтому, необходимо проводить политику поддержания усилий для сохранения существующей доли на рынке.

Если же у конкурентов более сильная позиция, то целесообразно уйти с рынка. Как правило, альтернативы нет: Модель рыночная привлекательность - конкурентное положение General Electric. Как мы уже заметили, матрица BCG достигла большого успеха, так как управляющие справились со сложными вопроса ми стратегического распределения ресурсов.

Вместо одного рыночного роста был использован ряд критериев рыночной привлекательности таких, как:. Социальные, политические и юридические факторы. Также вместо применения одной рыночной доли как показателя конкурентной силы был использован целый ряд факторов таких, как:.

Возможность развития отличительного преимущества. Возможности развития ценовых преимуществ. Управляющие смогли решать, какие критерии применимы к их товарам. Это придало модели рыночная привлекательность - конкурентное положение гибкость.

Определившись с критериями, управляющие затем согласовывали систему взвешивания для каждого набора критериев, те из факторов, которые являлись более важными, имели больший вес. Например, управляющие могут утвердить следующий вес сумма которого равна 1, Также и каждый фактор конкурентной силы оценивается по 10 бальной шкале.

Каждый бал умножается на вес фактора и суммируется для того, чтобы получить общий бал рыночной привлекательности и конкурентной силы для каждого товара. Затем, это может быть нанесено на матрицу рыночная привлекательность - конкурентное положение. Положение на рынке стратегических хозяйственных подразделений в зависимости от ЖЦ.

Несмотря на ограничения, модели оценки портфеля БКГ и GE внесли огромный вклад в практику планирования портфеля. Shaadan 12 Янв ,

Портфельная стратегия означает наличие у компании нескольких бизнес-единиц и товарных линий, логически дополняющих друг друга, что позволяет ей воспользоваться синергетическим эффектом и конкурентными преимуществами. Компании предпочитают иметь сбалансированный набор подразделений или стратегических бизнес-единиц. Портфельная (корпоративная) стратегия -это стратегия, которая описывает общее направление развития предприятия с различными видами бизнеса и направлена на обеспечение баланса портфеля товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяются, согласовываются продуктовые стратегии предприятия. Портфельная стратегия бизнеса. Это современная версия концепции бизнеса, которым занимается компания. Эта стратегия разрабатывается в соответствии с корпоративной стратегией и охватывает все стратегические стороны бизнеса. Ее предложил Ансофф. Разработка портфельной стратегии заключается в том, чтобы указать в каких конкретных стратегических областях бизнеса фирма должна работать в будущем и как она будут связаны между собой.

Портфельные стратегии в маркетинге: цели, сущность, модели анализа — 8439.ru

Определение критических факторов успеха и экономических перспектив;. Скрупулезная оценка возможностей предприятия за рамками ее настоящей деятельности и принятия окончательного решения об изменении границ своего портфеля путем: Цель портфельного анализа - оценка возможностей предприятия по его нынешними рамками - является определяющей. Направления изменения портфеля, что предполагает названа цель - диверсификация и интернационализация - похожи между собой. Основное отличие заключается в географии регионов, в которых предприятие ищет новые возможности.

Приняв решение об интернационализации, предприятие столкнется со всеми проблемами диверсификации, но в придачу к ним оно вынуждено будет изучить экономический, политический, социальный климат чужой страны и адекватно на него реагировать.

На первый взгляд процедура диверсификации достаточно проста: Однако, на практике не все так просто. Важнейшими среди проблем портфельного анализа можно назвать следующие Ансоффом: Главная проблема в том, что стратегические цели предприятия выписываются не одним, а системой показателей. Причем они, как правило, не сравнительные, имеют разные единицы измерения и, что особенно важно, противоречивы: Решение проблемы - в преобразовании целей на главные критерии оценки возможностей предприятия.

В ходе такой работы отдельные возможности, которые в наименьшей степени удовлетворяют все цели, отбрасываются.

А из тех, что остались, несмотря на их эффективность, продолжают отбор, но уже таких, которые обеспечивают наиболее сбалансированное развитие предприятия. Вторая не менее важная проблема - неполнота информации о среде. Речь идет в первую очередь о том, что на время принятия стратегических решений практически невозможно выделить и описать все угрозы и возможности по созданию перспективных товаров и технологий, потребности рынка. А потому предприятия вынуждены пользоваться агрегированными данными, характеризующими отрасли или ССО в целом, а не конкретные варианты стратегических решений.

А поэтому предприятие должно выбирать такие стратегические решения, которые определяют ют будущие направления развития товара, рынков, технологий. Тамповинен идти поиск новых возможностей.

И если появляется очередная такая возможность то предприятие опять же, должно постоянно, при каждом варианте диверсификации сверять каждый новый проект с выбранным курсом, то есть с целями предприятия, которые становятся критериями диверсификации.

Но если даже возможности оказуються привлекательными с точки зрения достижения целей предприятия, принимать решения о диверсификации еще рано. Опять же проблема - в неполноте информации, по крайней мере по двум параметрам кроме упомянутой выше соответствия целям: Они только показывают состояние портфеля бизнесов, которое должно учитываться руководством при принятии решения. В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.

Базовая стратегия - фундаментальное решение по развитию организации. К базовым стратегиям относятся такие стратегии, которые описывают наиболее общие варианты развития организации:. То есть будет ли организация расти или сокращать сворачивать деятельность. Или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении а не в стоимостном.

Концентрированный рост предполагает развитие продукта его совершенствование или создание нового , развитие или захват рынка, не переходя при этом в другую отрасль;.

Интегрированный рост — развитие организации на основе обратной, прямой, горизонтальной интеграции то есть соответственно либо получение в собственность и установление контроля за поставщиками, либо за сбытовой сетью, либо конкурентами ;. Стратегия горизонтальной интеграции — рост происходит за счет присоединения фирм-конкурентов, производящих аналогичную продукцию или установление контроля над ними. Диверсификация — это стратегия, связанная с коренным изменением стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы.

В этом случае предприятие отделяется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Diversus - разный и facio - делаю , есть в самом виде расширение номенклатуры, товаров, производимых отдельными предприятиями и объединениями. Диверсификация связана с использованием накоплений предприятия не только на производство основной продукции или установление контроля над каким-то этапом производства, но и организацию новых видов производства, проникновенно в другие отрасли.

С экономической точки зрения, диверсификация - это развитие производства или прирост объемов за счет выпуска дополнительно новой продукции на новые рынки и поиска более сильной позиции на нем. Такое определение почти всегда оправдывает себя. Однако оно не учитывает другие аспекты диверсификации, которые имеют место в деятельности современных предприятий.

Диверсификация означает вход компании в новую сферу производственных отношений, куда она может внести эффективный менеджмент или новый способ управления деятельностью фирмы.

Конечно же, цель диверсификации -добиться в будущем повышения показателей экономической эффективности при полном использовании ресурсов. Общее определение, данное известным ученым И. Ансоффом, уделявшим большое внимание этой проблеме, звучит следующим образом: Во-первых, этот процесс касается, прежде всего, перехода на новые технологии, рынки и отрасли, к которым ранее предприятие не имело никакого отношения, кроме того, сама продукция услуги предприятия должна быть также совершенно новой, и, причем всегда необходимы новые финансовые инвестиции.

Во-вторых, диверсификация связана с разнообразием применения товаров, выпускаемых компанией, и делает эффективность функционирования компании в целом независимой от жизненного цикла отдельного товара, решая не столько задачи выживания компании, сколько обеспечения устойчивого поступательного роста. Если товары компании имеют очень узкое применение, то она является специализированной, если они находят разнообразное применение, то это диверсифицированная компания.

К наиболее важным можно отнести следующие См. Необходимо выделить мотивы и цели, которые наиболее часто служат стимулами для расширения масштабов предпринимательской деятельности. Мотивы и цели, представленные на рис. Чем больше развивается разделение труда и специализация производства, тем многограннее возможности фирмы в процессе объединения различных видов и сфер предпринимательства. Необходимо отметить, что эффективность внедрения данной стратегии может быть обусловлена достаточной величиной первоначального капитала.

На практике фирма использует не одну, а несколько эталонных стратегий по основным стратегическим зонам бизнеса. Основными зонами внимания в действующих стратегиях являются: На стратегический выбор, осуществляемый руководителем, влияют разнообразные факторы:.

Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление развития фирмы с различными видами бизнеса и. 22 июн. г. - Портфельный анализ– это инструмент сравнительного анализа стратегических бизнес-единиц компании для определения их. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, . сфер бизнеса (портфельные стратегии);; принадлежность к стратегиям.

Найдено :

Случайные запросы