Подходы к оптимизации бизнес-процессов

Это управленческое решение операционного уровня. Через некоторое время зам. Это решение управленческого уровня: Например, это открытие новых магазинов торговой сети или филиалов банка.

Полученная сеть бизнес-процессов является моделью организации верхнего уровня функциональный аспект. Весть-МетаТехнология , [2] Марка Д. МетаТехнология, [3] Риб С. Практика построения карт потоков создания ценности. Альпина Бизнес Букс, [7] Слепухина И. Матричная модель предприятия [9] Комплексная типовая бизнес-модель банка финансовой организации Версия 5. Система состоит из 5 шагов: Разделить вещи на нужные и ненужные 2.

Организовать хранение вещей так, чтобы можно было быстро их найти 3. Содержать место в чистоте и порядке 4. Стандартизировать рабочие процессы 5. Точное выполнение процессов и операций Рекомендую использовать этот инструмент где только возможно. Все просто, сроки и объемы производства задаются процессами, которые используют результаты производства дальше.

Простой пример — при жарке шашлыка, я, как процесс-клиент, должен получать определенное количество мяса, нанизанного на шампуры, тогда, когда закончил жарить текущую партию. И поставить мне мясо должен процесс-производитель. Простите, пример навеян майскими праздниками. Подобные подходы к управлению бизнес процессами позволяют великолепно выравнивать загрузку ресурсов и оптимизировать, например, производственные и складские запасы.

Подход, который лег в основу двух других — бережливого производства и вытягивающего производства. К примеру на погрузочную площадку размещается готовая к отгрузке продукция, ровно тогда, когда подъезжает машина чтобы ее забрать.

Для реализации этого подхода необходимо очень хорошо управлять производственным расписанием и обеспечивать его выполнение. Подход позволяет выравнивать нагрузку на ресурсы в системе. Подход отлично проявляет себя при штучном производстве и реализации проектов. В основе лежит полная прозрачность всего процесса и правильно организованное перемещение результатов одного процесса для использования в другом. Пример применения подхода в производстве — рабочий получает все необходимые детали информацию в отдельной коробке.

Таким образом работнику не требуется искать и доставлять необходимые детали из мест хранения. Один из вариантов, так называемых Гибких подходов. Применяется, когда необходима гибкость и скорость в разработке или реализации проектов, процессов.

В основе лежит постоянное взаимодействие с клиентов, для которого делается продукт. Выполнении наиболее важных составляющих. И, что самое важное, коротких циклах работы. При этом циклы организованы таким образом, чтобы в конце каждого, клиент получал рабочую часть продукта, которую он может оценить.

Одной из особенностей подхода, является возможность внесения многочисленных изменений в сам процесс. Подход, который фокусируется на постоянном улучшении процессов производства, вспомогательных бизнес процессах, процессов управления, да и всей жизни в целом. Кайдзен направлен на улучшение деятельности сотрудников, от высшего менеджмента до простого рабочего. Для этого используются инструменты стандартизации и концентрация на устранении потерь в процессах.

Реализация подхода не требует больших материальных или финансовых затрат, так как основное направление это работа с имеющимися ресурсами. Самое сложно звено в изменении — сложившееся традиции и косность ума сотрудников. P2M стал стандартом в управлении проектами, где за основу были взяты принципы Кайдзен. В основе методологии, впрочем как и многих других, лежит принцип управления и повышения добавленной стоимости для клиента.

В отличии от других подходов P2M делает акцент на инновациях, их созданию для управления программами проектов, и на удовлетворении ожиданий заинтересованных лиц. Кайдзен стал прародителем не только подхода P2M, но весьма популярного подхода Всеобщего управления качеством.

Подход вобрал в себя все принципы Кайдзен и реализовал 2 основных механизма: Обеспечение качества — механизм поддержания достигнутого уровня качества, что гарантирует стабильную работу в компании. Повышение качества — собственно механизм непрерывного улучшения.

Таким образом, подход позволяет выходить на новый уровень качества, фиксировать его, чтобы качество не поползло вниз и снова выходить на новый уровень. По сути, это совокупность методик, бизнес процессов, ресурсов, организационной структуры, которые позволяют предсказуемо управлять качеством. Исследователи выделяют пять основных методов достижения целей совершенствования бизнес-процессов организаций: Методика быстрого анализа решения FAST Внимание концентрируется на определенном процессе в ходе одно- или двухдневного совещания группы совершенствования процесса для определения способов улучшения этого процесса в течение последующих 90 дней.

Решение группы может быть одобрено или отклонено руководством организации. В основе этой методики лежат интуитивные методы принятия решения: Типичными улучшениями при применении FAST являются снижение затрат и длительности цикла процесса. Преимуществами данного метода является быстрота выработки решения, минимальные затраты для реализации методики, ориентация на заказчика, который во многом определяет проблему или процесс как объект совершенствования и одобряет действия и решения группы FAST.

К важнейшим недостаткам можно отнести относительную локальность исследуемого процесса; исследования проводятся без учета взаимосвязи и взаимозависимости с другими бизнес-процессами организации; часто искореняется следствие, а не причина, которая может находиться за пределами анализируемого процесса; меры по совершенствованию бизнес-процесса могут быть эффективными непродолжительное время.

Методика FAST имеет широкую область применения в разных организациях, даже в тех, которые не стремятся к радикальным изменениям общеорганизационного характера. Бенчмаркинг процесса Бенчмаркинг процесса основан на сравнительном анализе хозяйственных процессов организации с эталонными процессами организаций, выполняющих одинаковые или схожие процессы, но лучше функционирующих.

Основными преимуществами этого метода можно считать незначительное время проведения, относительно небольшие затраты и усилия, связанные с совершенствованием бизнес-процессов.

В результате сохраняется высокая степень вероятности ошибочных решений при разработке мер по совершенствованию бизнес-процессов. Бенчмаркинг применим для локальных фрагментарных и интеграционных процессов организации, но иногда требует большей степени радикальности в изменении организационной деятельности.

Перепроектирование процесса Перепроектирование процесса концентрирует внимание и усилия на совершенствовании существующего процесса. Перепроектирование обычно применяют к тем процессам, которые успешно работают и в настоящий момент, но требуют коррекции в связи с изменившимися требованиями и потребностями клиента или потребителя. При перепроектировании процесса разрабатывается имитационная модель его текущего состояния. Перепроектирование имеет достаточно широкий спектр применения.

Нередко перепроектирование процесса проводят параллельно со сравнительным анализом бенчмаркингом , чтобы перепроектированный процесс не оказался хуже или лучше соответствующего эталона. Недостатки метода связаны с тем, что он в большей степени ориентирован на совершенствование бизнес-процессов или процессов, обеспечивающих те или иные функции управления.

Тем самым он укрепляет позиции традиционных функционально-иерархических структур, не изменяя их содержания. В практике управления хозяйственных организаций постсоветского периода, в частности российских предприятий перепроектирование процессов часто воспринимают как реинжиниринг, в результате которого в большинстве организаций не происходит радикальных изменений. Инжиниринг процесса Как метод совершенствования процессов организации воспринимается сегодня неоднозначно. Некоторые исследователи рассматривают инжиниринг процессов как общее понятие, включающее реинжиниринг бизнес-процессов и совершенствование бизнеса.

Другой позиции придерживаются А. Михайлов, которые считают инжиниринг новым способом мышления, формирующим взгляд на построение компании как на инженерную деятельность. Более детальное исследование инжиниринга было предпринято П. Инжиниринг как метод совершенствования процессов функционирующей организации, по нашему мнению, сложно представить исходя лишь из того, что если функционирует организация, то уже осуществляется деятельность, значит, хотим мы того или нет, существуют и процессы деятельности.

Насколько они интегрированы и оптимальны — это вопрос другого порядка. Его можно решить посредством различных подходов к проектированию. Поэтому было бы справедливо инжиниринг процесса процессов считать методом проектирования бизнес-процессов вновь создаваемых организаций или бизнес-процессов новых видов бизнеса в существующих организациях с учетом передового опыта и принципа оптимальности в управлении процессами.

В зависимости от того, на какую модель управления будет ориентирован инжиниринг процесса — функционально-специализированное или процессное управление — будет зависеть его радикальность. Тем не менее, основываясь на ориентации инжиниринга, направленного на процессы деятельности бизнес-процессы , его можно отнести к одному из методов процессного управления.

С другой стороны, если инжиниринг процесса в рамках действующей организации создает процессы новых видов деятельности, то, учитывая взаимосвязанность и взаимодействие всех процессов организации, в конечном счете может привести к изменениям в существующей бизнес-системе, желательно к позитивным.

Если изменения стимулируют результативность организации, их можно считать направленными на совершенствование. С этой точки зрения инжиниринг процесса можно косвенно относить к методам совершенствования процессов деятельности.

Авторство BPR принадлежит М. С этого времени BPR вызывает активный интерес специалистов в сфере менеджмента и информационных технологий. Радикальное перепроектирование означает обращение непосредственно к корням явлений: Принимая решение о применении реинжиниринга, руководитель должен поставить на повестку дня основополагающие вопросы, касающиеся его компании и характера ее деятельности: И почему мы это делаем именно так?

И очень часто подобные правила на поверку оказываются устаревшими, неразумными, а то и неприемлемыми.

Более правильно, вероятно, назвать его системным подходом к выделению процессов предприятия (как этого требует ISO ). Рассматриваемый подход базируется на следующих четырех основных положениях: 1. Определение процессного и системного подходов применительно к организации; 2. Определение процесса (бизнес-процесса) организации; 3. Понимание шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации; 4. Определение сети (системы) взаимосвязанных процессов организации. Очень важно дать концептуальное определение процесса. При создании модели бизнес-процессов организации бизнес-аналитику всегда приходится решать задачу выделения отдельных бизнес-процессов. Для решения этой задачи используются разные методы, выбор метода диктуется опытом и знаниями аналитика, а также целью моделирования. В статье описан один из методов выделения бизнес-процессов, опробованный на практике и доказавший свою эффективность.  Общепринятые подходы к выделению бизнес-процессов. При моделировании аналитик может поступить двумя основными путями: взять за основу существующую модель бизнес-процессов аналогичной организации (т.н. референтную модель) либо выделять бизнес-процессы «с нуля». Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию, поэтому важнейшими инструментами процессного управления являются подходы и методы совершенствования бизнес-процессов. В современном процессном управлении выделяют два концептуальных подхода совершенствования бизнес-процессов: постепенный (пошаговый) подход совершенствования процессов (по Демингу) в рамках существующей организационной структуры управления, требующий незначительных капиталовложений или не требующих их вообще.

Вы точно человек?

В качестве альтернативных вариантов изменений выступают: В Шаге 3 прорабатываются варианты возможных решений, уточняются требования и необходимые преимущества. Здесь формируются мероприятия по организации процессов, прежде всего, в форме общего планирования возможных вариантов решений.

При этом справедливо следующее основное правило: Варианты решений сравниваются по:. В конце шага принимается окончательное решение о внедрении одного из предложенного варианта. Далее выполняется собственно внедрение на предприятие выбранного решения. Для выявления возможных недостатков и слабых мест проводится пилотный проект, который означает последовательный прогон процесса до достижения запланированных результатов.

Бизнес-процесс начинает функционировать по-новому в Шаге 6. Основная деятельность организации порождает информационные потоки, которые обычно обрабатываются обеспечивающим процессом, формирующим отчётность для управленческих процессов. Использование этого принципа будет подробно рассмотрено далее. Выделены ключевые основные бизнес-процессы. Для описания цепочек ценностей можно пользоваться различными нотациями.

Цепочка ценности компании, строящей промышленные объекты VAD. Цепочки ценностей торговых компаний или компаний, предоставляющих услуги, обычно намного проще. Теперь необходимо подробнее описать каждый выделенный основной бизнес-процесс этап цепочки ценности. Результатом этого этапа будут списки входов основных бизнес-процессов. Здесь полезны референтные модели процессов. Обычно выделяются следующие обеспечивающие процессы:. Научно-учебная лаборатория сетевых форм организации.

Подходы к изучению бизнес-моделей: Проект выполнен в рамках Программы фундаментальных исследований ВШЭ. Объектом данного исследования являются бизнес-модели, их ключевые элементы и подходы к изучению. Для решения поставленных задач работа над проектом в году велась по нескольким сопряженным направлениям: Новизна исследования и наиболее важные результаты заключаются в следующем: В ходе проведения исследования были рассмотрены и систематизированы различные подходы к пониманию сути БМ в динамике за последние два десятилетия.

На основе анализа ключевых тенденций в исследовании БМ предложена концептуальная БМ, а также схема анализа БМ компании, которая может стать теоретической платформой для дальнейшего исследования и лечь в основу новой методологии изучения данного сложного феномена.

В рамках обобщения существующего многообразия взглядов и трактовок понятия БМ выделены различные измерения ценности, как центрального элемента БМ: На основании семантического и более детального анализа определений авторами было сформулировано обобщенное определение БМ.

На основе зафиксированного консенсуса во взглядах исследователей БМ и ранее разработанного авторского подхода в маркетинге была предложена концептуальная модель, основанная на сетевом межфирменном взаимодействии, демонстрирующая взаимодействие различных компонентов БМ.

На основе разработанной концептуальной модели БМ предложен подход к проведению последовательного анализа БМ, опирающийся на предложенную концепцию сетевого содержания БМ.

Данный подход включает три стадии его проведения — анализ сети, механизма взаимодействия основных участников сети, результатов межфирменного взаимодействия. Выделение этих трех стадий анализа позволяет упорядочить его проведение, логическим образом группировать метрики и индикаторы, используемые в анализе. Операционализация схемы на каждом из выделенных уровней позволит проводить экспрес-анализ проектируемых и используемых БМ и классифицировать существующие модели по множественным параметрам выделенных уровней.

Различные подходы к описанию бизнес-процессов. организационные - процессы определения бизнес-целей организации и разработки процессов. Управление бизнес-процессами организации предполагает их постоянное улучшение и оптимизацию. Выделяют пять методов совершенствования. анализ и систематизация подходов к изучению моделей бизнеса, поиск возможного соотношения стратегии, БМ и бизнес-процессов, на основе которой ценности и построению операционной модели организации бизнеса.

Найдено :

Случайные запросы