Аудит бизнес-модели

Аналогично, решения клиники по инвестициям в высокооплачиваемых специалистов и дорогостоящее оборудование принимаются без надежной информации о том, с каким составом и числом пациентов они будут иметь дело в отдаленном будущем.

В таких сценариях ошибочная ставка обходится невероятно дорого. И, как мы уже видели раньше, потребители также сталкиваются с информационными рисками, из-за которых модели работают неэффективно.

В отличие от риска несоответствия мотиваций, который, как правило, возникает только при взаимодействии разных сторон, имеющих собственные интересы, информационные риски возникают даже при отсутствии значительного числа действующих лиц или систем.

Существует только один путь свести информационный риск к нулю: Однако большинство компаний не могут позволить себе подобную роскошь. Максимум, на что они могут надеяться, это сократить разрыв между угадыванием и знанием. Риск несоответствия мотиваций ведет к конфликту сторон, которые должны сотрудничать в целях создания ценности. Бизнес-модели включают в свою структуру мотивации, которые могут противоречить друг другу и блокировать достижение общих целей.

Это происходит потому, что компании и их работники зачастую при принятии решений исходят из собственных интересов, а не из того, что лучше служит достижению целей всей цепочки создания стоимости. Стоит заметить, что этот тип риска является контекстно обусловленным: Например, удивительно несоответствующие и, возможно, взаимоуси-ливающие мотивации в жилищном секторе США внесли серьезный вклад в финансовый кризис г.

Необходимо учиться распознавать несоответствия и вмешиваться в процесс, чтобы исключить неэффективность, причиной которой они являются. Идея здесь в том, чтобы привести мотивации всех сторон в соответствие с интересами цепочки создания ценности в целом. В случае с Blockbuster киностудии установили неприемлемо высокую цену за каждую VHS-кассету, которую они продавали на рынок видеопроката.

Поскольку студии практически не были участниками цепочки создания ценности в секторе видеопроката, их не заботило, теряет ли Blockbuster деньги, выходит ли на уровень безубыточности или получает прибыль. Только после того, как генеральный директор Viacom Самнер Редстоун изменил ПОЧЕМУ ценового решения, предложив привлекательную сделку по разделению доходов, студиям стало интересно заботиться о результатах в последующих звеньях цепочки создания ценности.

Риски несоответствия мотиваций могут быть опасно запутанными. Чем более фрагментированы ваши отношения с поставщиками, тем более необходим постоянный контроль рисков, обусловленных несоответствием мотиваций. Так, многие офшорные поставщики очень стремятся стать самыми дешевыми производителями. Это может подтолкнуть их к противозаконным действиям, таким как использование детской рабочей силы или производство в небезопасных рабочих условиях, — трагические последствия подобных действий мы видели в обрушении здания в апреле г.

Конечно, ни один известный бренд не заинтересован оказаться причастным к такой практике. Следовательно, мотивации по всей цепочке создания ценности абсолютно необходимо привести в соответствие, чтобы получить желаемый результат и оградить себя от нежелательного результата.

Анализ двух этих типов риска помогает увидеть неэффективности, причиной которых они являются. Рассмотрим широко известный пример Майкла Делла, основателя Dell Computers. Со своей молодой и растущей компьютерной компанией, работая из комнаты общежития Техасского университета, Делл трансформировал компьютерную индустрию в х гг.

Его инновацией был выпуск компьютеров только после того, как покупатель оформлял заказ. В компьютерной отрасли тех дней, однако, преобладающая модель предполагала определение ассортимента компьютеров различных конфигураций, принятие решения на основе прогнозного спроса об объеме выпуска компьютеров каждой конфигурации и отправку готовой продукции на склад в ожидании появления покупателей. Каждая конфигурация представляла собой небольшую задачку из области математики бизнеса.

Вы не знаете в точности, каким будет спрос, но предполагаете — исходя из средних продаж в прошлом, — что этот компьютер захотят приобрести человек. Но этот расчет не учитывает риска непредсказуемости спроса. Иными словами, насколько далеким от прогнозного спроса может быть реальный спрос?

Порой он оказывается очень далеким. Прогнозный спрос, по сути, не более чем обоснованная прикидка. Нет никакой уверенности в том, что вам удастся привлечь покупателей, которые захотят приобрести именно этот компьютер.

В среднем прогнозный спрос составит точно ! Эта бизнес-модель, таким образом, дает нулевую среднюю прибыль. И это не считая потерянного доверия и расположения разочарованных дополнительных клиентов! Эта, безусловно упрощенная математика суммирует проблему прогнозирования спроса, от которой страдала розничная торговля компьютерами до того, как Майкл Делл произвел революцию в отрасли.

Делл взялся за информационный риск напрямую. Обратите внимание, насколько дезориентирующей может быть бизнес-модель, построенная на средних показателях, когда она не принимает в расчет риск. Учитывая дестабилизирующее влияние риска, модель Делла заполняет пробел традиционного расчета.

Делл признал сложность точного предсказания того, какую именно конфигурацию захочет приобрести клиент, и свел информационный риск к нулю. Таким образом, более точная формула прибыли должна учитывать неотъемлемый риск прогнозирования спроса.

Нетрудно видеть, что традиционная модель без учета информационного риска дает более низкую среднюю доходность и чревата существенной вероятностью финансовых потерь.

Модель Делла в худшем случае выводит производителя на уровень безубыточности. Этот простой пример позволяет нам модифицировать формулу прибыли рис.

В этом и заключается главная идея нашего инновационного подхода. Включение в формулу прибыли рискованности доходов, затрат и оборачиваемости ресурсов высвечивает ряд действенных неочевидных рычагов, которые можно использовать для изменения существующих бизнес-моделей. На наш взгляд, с ростом изменчивости деловой среды отрасли будут получать все больше и больше значительных и трудных для копирования конкурентных преимуществ в результате применения других моделей риска, а не моделей управления затратами, доходами или ресурсами.

Таким образом, важно, чтобы любое системное построение или улучшение бизнес-модели начиналось с поиска явных и не слишком явных рисков. Риски и вытекающая из них неэффективность имеют довольно заметные проявления. Ущерб, вызываемый ими, иногда проявляется в хорошо различимых болевых точках — феномене, который снижает спрос, маржу, объем продаж, использование активов, а то и просто ведет к прямым потерям.

В других случаях влияние рисков на бизнес-модель проявляется только в виде резких колебаний результативности, что часто неверно истолковывается как удачные и неудачные периоды. Поэтому так важно, чтобы детальный аудит бизнес-моделей начинался с системного поиска доказательств потери ценности из-за неэффективности, вызванной риском.

Мы рекомендуем с самого начала задаться вопросом, сталкивается ли ваша организация с любыми известными симптомами, которые указывают на присутствие рисков в бизнес-модели. Наличие одного или нескольких симптомов — это убедительный показатель того, что неэффективность, разрушающая ценность, снижает результативность бизнес-модели. Вот один из недавних примеров. В ноябре г. В то время как Sony и Microsoft набивали свои консоли всевозможной амуницией, чтобы выиграть войну форматов, Nintendo избрала совершенно иной путь, разработав консоль, которая расширяла рынок игровых приставок, выводила его далеко за рамки преданных любимым форматам и спецификациям закоренелых геймеров.

За выпуском товара последовали месяцы долгих ожиданий, очереди и солидная переплата при перепродаже на eBay, — ныне уже привычные картины первых недель после выпуска любой успешной электроники 6.

Начальный дефицит приставок Wii в продаже придавал модели шарм желательности и эксклюзивности. Но этот дефицит сохранялся и годы спустя после выпуска консоли на рынок, т. Конечно, в тот момент никто не верил, что преднамеренно создаваемый дефицит приставок Wii принесет дивиденды позднее, в виде дополнительных продаж, создания бренда и т. По сути, игровые приставки следовали классической экономической модели лезвий для бритья 8 , когда большая часть доходов зарабатывалось на продаже расходных материалов, в данном случае самих игр, когда продажа нескольких новых игр могла принести более значительную прибыль, чем продажа самих консолей.

Тогда почему же Nintendo систематически недонасы-щала рынок и сокращала возможность продажи новых игр, тем самым делая свою платформу менее привлекательной для разработчиков игр? Ведь, по сути, учитывая необъятные финансы конкурентов и ограниченное время жизни поколения любой приставки, Nintendo нужно было как можно скорее захватить долю рынка и закрепить за собой потребителей, пока улыбалась удача. Несмотря на почти полный консенсус среди аналитиков, менеджмент Nintendo отказывался признать ошибки, и даже получил внушительные бонусы за поддержание стабильного уровня продаж и значительную операционную эффективность, достигнутую организацией.

За эмоциональным обменом мнениями между внешними аналитиками и представителями акционеров и менеджмента Nintendo крылся симптом неэффективности — хотя речь шла о недополученных деньгах и угрозе долгосрочному выживанию, менеджмент был доволен своей стратегией. На пути к переосмыслению и перестройке бизнес-моделей зачастую нужно взять симптом и пытать его, пока он не раскроет свои коренные причины.

Студии зарабатывали на объеме продаж кассет и получали половину значительно возросшей выручки от проката. Довольны были и потребители, поскольку им приходилось гораздо реже возвращаться из прокатного пункта с пустыми руками. Изменение мотивации, которая влияла на решения по части того, какие кассеты и в каком количестве закупать, позволило значительно увеличить прибыли в цепочке создания ценности. Размеры кусков пирога, достававшихся студиям и Blockbuster, стали больше, поскольку увеличился сам пирог.

В результате выиграли и студии, и Blockbuster, и потребители. Справедливости ради следует сказать, что приведение в соответствие мотиваций в своей цепочке создания стоимости к выгоде каждой из сторон дало Blockbuster еще один шанс остаться в конкурентной игре. Справедливо и то, что компания, похоже, не до конца поняла долгосрочную значимость уроков своего краткосрочного спасения.

Что, если бы Blockbuster превратила практику изменения бизнес-модели в отточенную дисциплину? Могло ли это помочь ей избежать последующих трудностей? На этот вопрос трудно ответить, но мы уверены, что Blockbuster могла бы распознать другие перспективные возможности ИБМ и с выгодой использовать их.

Цель этой книги — представить ИБМ в новом свете как деятельность, стоящую того, чтобы превратиться в развитое бизнес-умение. Мы предлагаем читателю общую схему и основополагающие принципы — все проиллюстрированные примерами, — которые помогут поднять ИБМ до уровня надежной, воспроизводимой, поддающейся совершенствованию, предсказуемой дисциплины. Однако достичь этого уровня без понимания того, где вы находитесь сейчас, невозможно.

Таким образом, реальной стартовой точкой нашей схемы является аудит существующих бизнес-моделей или моделей, находящихся в стадии разработки с целью идентификации их недостатков, которые могут блокировать имеющиеся возможности и приводить к потере стоимости. Мы верим, что, прочитав эту книгу, вы получите идеи, инструменты и методы, которые позволят вам сдвинуть мир.

Blockbuster далеко не единственная компания, которая не сумела овладеть методом изменения бизнес-модели. Когда в г. Даже сейчас она остается стихийной разновидностью инноваций. Не стоит, однако, забывать, что в числе наиболее выдающихся инноваций Джобса была бизнес-модель iTunes Store. Она позволила потребителям не приобретать целиком альбомы ради того, чтобы получить две-три лучших песни, которые им действительно хотелось иметь.

Модель Apple дала возможность каждому любителю музыки собрать собственную коллекцию, уплачивая менее доллара за мелодию. Томас Эдисон не только изобрел электрическую лампочку, он создал бизнес-модель, в которой электроэнергия генерировалась, передавалась, измерялась и покупалась, чтобы лампочка могла гореть. В противном случае рынка для электроламп попросту не было бы. Джобс и Apple изобрели не только iPod, но и управляемую потребителем модель распределения контента — настолько же полную в своей концепции, как и сеть Эдисона.

ИБМ Джобса сделало iPod гораздо более ценным для потребителя. Таким образом, изменение бизнес-модели это не материальный продукт per se, но все динамические механизмы, окружающие этот продукт, как до, так и после продажи, что вместе взятое делает его более привлекательным, полезным и желанным. Иначе говоря, ИБМ охватывает все пути и способы, с помощью которых материальный продукт выходит на рынок, доставляется потребителю или улучшается за счет дополнительных сервисов.

Разумеется, работа над изменением бизнес-модели не слишком капиталоемкая — что, конечно же, является ее плюсом. Будучи бесхозным бродягой, метод ИБМ так и не получил согласованных стандартов и признанной практики, или же используется в пределах отдельного проекта или инициативы. Особенно пагубно принижение роли ИБМ, когда новые инновационные материальные продукты испытывают трудности с завоеванием рынка.

В этой ситуации нередко ищут технологический ответ на проблему, хотя проблема может заключаться в бизнес-модели. Во многих таких случаях ИБМ вообще не рассматривается как инструмент потенциального решения. В результате продукты, которые могли стать успешными, объявляются неудачей, а им всего лишь недоставало правильной модели поддержки до или после выпуска.

Мы надеемся дать серьезный импульс для превращения метода изменения бизнес-моделей в формализованную дисциплину. Развитие концептуальной структуры применения ИБМ, на наш взгляд, может помочь обосновать непреходящую ценность метода и убедить компании включить его в свой портфель инновационных стратегий.

В следующих разделах этой главы мы представим фундаментальные основы нашей концепции. В последующих главах мы покажем, как работают элементы концепции в конкретных случаях. Основываясь на десятках примеров изменения бизнес-моделей в реальном мире, мы продемонстрируем, как, применяя наш подход, можно разрабатывать новые бизнес-модели и сводить к минимуму связанные с ними риски и неэффективность.

Ключевые решения и риски в бизнес-моделях. Первый ключевой шаг к пониманию подхода к использованию возможностей ИБМ заключается в осознании того факта, что все без исключения бизнес-модели диктуют необходимость принятия компанией ряда ключевых решений. Мы называем этот набор ключевых решений и контекст, в котором они принимаются, паттерном решений. Возьмем для примера производство модной одежды. Каждый производитель должен решить, какой ассортимент одежды предложить, каким должен быть дизайн и каким должно быть качество, где разместить ее производство, в каких количествах изготавливать те или иные виды одежды, каким образом эффективно продвигать их на рынок, какую цену назначить — и эти решения он должен принимать и при запуске товара в производство, и позднее, во время сезона продаж, когда спрос начинает падать.

Вместе взятые ключевые компоненты паттерна решений влияют на действия самой организации, на поведение ее потребителей и партнеров.

Наше исследование ключевых решений позволяет сделать вывод, что зачастую существующий паттерн решений ведет к неэффективности или рискам в бизнесмодели. Например, производитель одежды может столкнуться с риском недостаточного спроса, поскольку он сделает ставку на определенный фасон, еще не зная, понравится он потребителю или нет информационный риск.

Как вариант, департаменты маркетинга и операций одного и того же производителя могут страдать от недостаточной координации риск несоответствия , поскольку первый традиционно ориентируется на максимизацию продаж, а второй — на минимизацию затрат. Здесь путь к переосмыслению бизнес-модели лежит в изменении того, как принимаются решения, т. Наша концепция выделяет четыре основных типа вмешательства инноватора в паттерн решений: Эти 4W паттерна решений бизнес-модели могут модифицироваться для того, чтобы повысить их результативность путем устранения неэффективности, обусловленной информационным риском или риском несоответствия, а иногда тем и другим.

Вот более полное описание того, как работают эти четыре рычага. Каждое ключевое решение, относящееся к бизнес-модели, обусловлено фундаментальными альтернативами, ранее выбранными организацией.

Иначе говоря, если фирма решила предложить тот или иной ассортимент продуктов определенным образом, то этот выбор будет определять, на КАКИЕ существенные вопросы должна отвечать бизнес-модель. Выбор того, ЧЕГО вы хотите достичь, принимая решения по бизнес-модели, может повысить или понизить ее эффективность. Есть ряд путей и способов, которые позволяют изменить основополагающее ЧТО бизнес-модели. Например, если вы провайдер беспроводных телекоммуникационных услуг, обремененный медленным получением платежей и высоким уровнем безнадежных долгов, то можете перейти к модели с предоплатой оказываемых услуг.

Если вы компания по выпуску одежды, желающая минимизировать риск изменения потребительского спроса, то можете начать выпуск чулочноносочных изделий вместо модной одежды. Все зависит от ваших целей. Просто одно решение работает лучше другого в плане максимизации ценности, создаваемой в рамках экономической системы.

Изначальный выбор, на котором основан ваш бизнес, часто принимается как фиксированная отправная точка для всего, что вы делаете. Это неизменно накладывает ограничения на направления, в которых вы могли или хотели бы изменить свою бизнес-модель. Blockbuster выбрала местные розничные магазины для размещения пунктов, куда потребители могут обращаться за прокатом видеокассет, и ключевые решения бизнес-модели компании неизбежно отражали эту ее особенность.

Когда Netflix создала модель, которая поставила под вопрос подход Blockbuster, она застала лидера рынка врасплох. Blockbuster слишком много инвестировала в традиционную модель присутствия и взаимодействия с потребителем, чтобы быстро отреагировать на вызов Netflix.

Если вы не стартап-компания, то единственная возможность изменения ЧТО устоявшейся бизнес-модели — это пересмотр и критическая переоценка прежних допущений и посылок.

Архитектура бизнес-модели задает момент принятия каждого решения, т. Многие решения, предусматриваемые вашей бизнес-моделью, должны приниматься до того, как у вас появится достаточная информация для их уверенного принятия. Таким образом, момент принятия решений играет ключевую роль в информационном риске, который эти решения вносят в бизнес-модель.

Так, компании часто приходится заранее принимать решения по таким рискованным вопросам, как строительство новых заводов или вложения в долгосрочные исследования.

Те, кто первыми внедряют новую технологию, готовы идти на значительные риски, потому что они получат наибольшее вознаграждение, если их шаги принесут плоды. Быстро реагирующие имитаторы могут учесть ошибки первопроходцев и выстроить лучшую, менее рискованную модель. В общем, чем дороже обходится устранение неблагоприятных последствий принятого решения, тем больше момент принятия решения влияет на уровень риска.

Промежуток времени между моментом принятия решения и моментом получения информации, достаточной для принятия решения, определяет информационный риск этого решения. Если модифицировать бизнес-модель, изменяя момент, КОГДА принимаются решения, то вы сократите информационный риск и неэффективность, которую он создает. Онлайновый производитель мебели MyFab снизил информационный риск, предлагая потребителям голосовать за наиболее понравившийся им дизайн из большого каталога вариантов и выпуская только те модели, которые получили большинство голосов.

Итоги - начало года. Современная торговая недвижимость г. Современная офисная недвижимость г. Актуальный аналитический обзор всех ключевых сегментов рынка недвижимости — Годовой обзор по рынку офисной недвижимости Минска от Colliers International. Свежий обзор рынка офисной недвижимости Минска. Предварительные итоги г.

Свежий обзор рынка торговой недвижимости Минска. Актуальный аналитический обзор первичного и вторичного рынков жилья Минска в динамике с Свежий отчет по гостиничному рынку Беларуси и Минска. Август, — Прогноз на I половину г. Рынок торговой недвижимости Минска. Тенденции и прогнозы Рынок офисной недвижимости Минска. Полная видеоверсия Встречи Про бизнес. Менеджмент 5 мифов о пиратском софте: Как быть в форме занятому человеку: Кейс о расчете затрат.

Финансы Почему растет доллар и что с ним будет дальше. Обзор валютного рынка Беларуси и России. Что будет дальше с рынком жилой недвижимости. Маркетинг Распродать половину товара за 2,5 месяца только через соцсети — кейс магазина обуви. Личный опыт Не трать время зря, бро! История подростка, который делает бизнес и другим советует.

Затем мы представим инструменты для отслеживания этих рисков в бизнес-модели, начиная с перечня наиболее общих симптомов их присутствия. Далее мы предложим интуитивно понятные способы оценки того, какие из рисков в бизнес-модели наиболее негативно влияют на ее эффективность. И наконец, в обзоре того, о чем далее пойдет речь в книге, мы опишем инновационную модель «быстрой моды», пионером которой стала Zara, популярный испанский бренд, и на ней покажем, как можно сократить связанную с рисками неэффективность, модифицировав один из аспектов 4W паттерна решений. Форма представления бизнес-модели и уровень ее детализации определяются целями моделирования и принятой точкой зрения.  4. Оценка риска — это один из самых главных пунктов построения бизнес-моделей. Бизнес и риск — два понятия, которые невозможно разделить. Оценка риска рассчитывается на основе главного правила бизнеса: возможный финансовый ущерб не должен превышать финансовых возможностей бизнесмена. Проще говоря, вы не имеете права обанкротиться. 5. Исследование аудитории, которой вы представляете товары и услуги. Бизнес-модели и риски. Главная цель любой организации — создание ценности, которая чаще всего определяется как прибыль[1], а иногда как общественные блага. Соответственно, аудит бизнес-модели начинается с краткого описания того, как организация создает ценность. В коммерческом мире мало кто из менеджеров станет оспаривать утверждение, что каждой компании необходимо знать свою формулу прибыли. (По сути, некоторые компании употребляют понятия «формула прибыли» и «бизнес-модель» взаимозаменяемо.) Хотя в истории был момент — на пике интернет-бума, — когда многие утверждали, что только выручка или.

Анализ рисков в бизнес плане - разбор 10 рисков!

Каждое решение, продиктованное бизнес-моделью, принимается конкретным человеком людьми: В идеале принимающий решение должен опираться на всю доступную информацию, чтобы максимизировать ценность, создаваемую этим решением. Очевидно, что выбор принимающего решение влияет и на информационный риск поскольку разные лица, принимающие решение, информированы в разной степени , и на риск несоответствия мотиваций поскольку одни принимающие решения лица могут быть в большей степени заинтересованы в результате, чем другие, и лучше работать на цепочку создания ценности.

Например, менеджер магазина может лучше, чем корпоративный менеджер, знать предпочтения местных потребителей. В инновационной фирме модной одежды Zara часть работы менеджера магазина состоит в том, чтобы выяснять, какие товары, пока еще не входящие в ассортимент Zara, хотели бы приобрести покупатели.

Структура бизнес-модели устанавливает определенные цели и мотивации для лиц, принимающих решение. Поскольку эти лица действуют рационально, упомянутые факторы могут серьезно влиять на принимаемые решения. Соответственно, предпочтение мнения одного менеджера другому при принятии решения, какие товары и в каких количествах иметь в наличии, будет иметь разные последствия для бизнес-модели.

Передача права решения наиболее информированному лицу или лицу, лучше остальных способному справляться с соответствующими рисками, помогает снизить уровень неэффективности. Так, Amazon с самого начала своей деятельности организовала процесс исполнения заказов практически без создания запасов продукции, делегировав право определять ассортимент, то есть какие книги иметь в наличии, широкой сети оптовых торговцев и издательств. Структура бизнес-модели, как правило, устанавливает определенные цели и мотивации для лиц, принимающих решение.

Поскольку эти лица, в общем, действуют рационально, упомянутые факторы могут серьезно влиять на принимаемые решения. К примеру, организации, нацеленные в основном на краткосрочные прибыли, принимают совершенно другие решения, чем организации, нацеленные на долгосрочную перспективу. Или организация, которая несет наибольшую часть расходов, но получает лишь небольшую долю выгод от определенных инвестиций, вряд ли пойдет на такие вложения.

Когда лица, принимающие решения, имеют разную мотивацию, но для создания ценности должны сотрудничать, мотивации необходимо скорректировать, чтобы участники процесса могли преследовать свои цели, не нанося ущерба цепочке создания ценности. Понимание мотивации соответствующих сторон помогает выносить решения, которые наилучшим образом способствуют созданию ценности; это также способствует выявлению несоответствий, которые нужно устранить.

Natasha Prokina , 1 мая 0. Рассмотрим широко известный пример Майкла Делла, основателя Dell Computers. Со своей молодой и растущей компьютерной компанией, работая из комнаты общежития Техасского университета, Делл трансформировал компьютерную индустрию в х гг.

Его инновацией был выпуск компьютеров только после того, как покупатель оформлял заказ. В компьютерной отрасли тех дней, однако, преобладающая модель предполагала определение ассортимента компьютеров различных конфигураций, принятие решения на основе прогнозного спроса об объеме выпуска компьютеров каждой конфигурации и отправку готовой продукции на склад в ожидании появления покупателей.

Каждая конфигурация представляла собой небольшую задачку из области математики бизнеса. Вы не знаете в точности, каким будет спрос, но предполагаете — исходя из средних продаж в прошлом, — что этот компьютер захотят приобрести человек. Но этот расчет не учитывает риска непредсказуемости спроса. Иными словами, насколько далеким от прогнозного спроса может быть реальный спрос?

Порой он оказывается очень далеким. Прогнозный спрос, по сути, не более чем обоснованная прикидка. Нет никакой уверенности в том, что вам удастся привлечь покупателей, которые захотят приобрести именно этот компьютер. В среднем прогнозный спрос составит точно ! Эта бизнес-модель, таким образом, дает нулевую среднюю прибыль. И это не считая потерянного доверия и расположения разочарованных дополнительных клиентов! Эта, безусловно упрощенная математика суммирует проблему прогнозирования спроса, от которой страдала розничная торговля компьютерами до того, как Майкл Делл произвел революцию в отрасли.

Делл взялся за информационный риск напрямую. Обратите внимание, насколько дезориентирующей может быть бизнес-модель, построенная на средних показателях, когда она не принимает в расчет риск.

Учитывая дестабилизирующее влияние риска, модель Делла заполняет пробел традиционного расчета. Делл признал сложность точного предсказания того, какую именно конфигурацию захочет приобрести клиент, и свел информационный риск к нулю. Таким образом, более точная формула прибыли должна учитывать неотъемлемый риск прогнозирования спроса.

Нетрудно видеть, что традиционная модель без учета информационного риска дает более низкую среднюю доходность и чревата существенной вероятностью финансовых потерь. Модель Делла в худшем случае выводит производителя на уровень безубыточности. Этот простой пример позволяет нам модифицировать формулу прибыли рис. В этом и заключается главная идея нашего инновационного подхода.

Включение в формулу прибыли рискованности доходов, затрат и оборачиваемости ресурсов высвечивает ряд действенных неочевидных рычагов, которые можно использовать для изменения существующих бизнес-моделей.

На наш взгляд, с ростом изменчивости деловой среды отрасли будут получать все больше и больше значительных и трудных для копирования конкурентных преимуществ в результате применения других моделей риска, а не моделей управления затратами, доходами или ресурсами.

Таким образом, важно, чтобы любое системное построение или улучшение бизнес-модели начиналось с поиска явных и не слишком явных рисков. Риски и вытекающая из них неэффективность имеют довольно заметные проявления. Ущерб, вызываемый ими, иногда проявляется в хорошо различимых болевых точках — феномене, который снижает спрос, маржу, объем продаж, использование активов, а то и просто ведет к прямым потерям. В других случаях влияние рисков на бизнес-модель проявляется только в виде резких колебаний результативности, что часто неверно истолковывается как удачные и неудачные периоды.

Поэтому так важно, чтобы детальный аудит бизнес-моделей начинался с системного поиска доказательств потери ценности из-за неэффективности, вызванной риском. Мы рекомендуем с самого начала задаться вопросом, сталкивается ли ваша организация с любыми известными симптомами, которые указывают на присутствие рисков в бизнес-модели.

Наличие одного или нескольких симптомов — это убедительный показатель того, что неэффективность, разрушающая ценность, снижает результативность бизнес-модели.

Вот один из недавних примеров. В ноябре г. В то время как Sony и Microsoft набивали свои консоли всевозможной амуницией, чтобы выиграть войну форматов, Nintendo избрала совершенно иной путь, разработав консоль, которая расширяла рынок игровых приставок, выводила его далеко за рамки преданных любимым форматам и спецификациям закоренелых геймеров. За выпуском товара последовали месяцы долгих ожиданий, очереди и солидная переплата при перепродаже на eBay, — ныне уже привычные картины первых недель после выпуска любой успешной электроники 6.

Начальный дефицит приставок Wii в продаже придавал модели шарм желательности и эксклюзивности. Но этот дефицит сохранялся и годы спустя после выпуска консоли на рынок, т. Конечно, в тот момент никто не верил, что преднамеренно создаваемый дефицит приставок Wii принесет дивиденды позднее, в виде дополнительных продаж, создания бренда и т. По сути, игровые приставки следовали классической экономической модели лезвий для бритья 8 , когда большая часть доходов зарабатывалось на продаже расходных материалов, в данном случае самих игр, когда продажа нескольких новых игр могла принести более значительную прибыль, чем продажа самих консолей.

Тогда почему же Nintendo систематически недонасы-щала рынок и сокращала возможность продажи новых игр, тем самым делая свою платформу менее привлекательной для разработчиков игр? Ведь, по сути, учитывая необъятные финансы конкурентов и ограниченное время жизни поколения любой приставки, Nintendo нужно было как можно скорее захватить долю рынка и закрепить за собой потребителей, пока улыбалась удача. Несмотря на почти полный консенсус среди аналитиков, менеджмент Nintendo отказывался признать ошибки, и даже получил внушительные бонусы за поддержание стабильного уровня продаж и значительную операционную эффективность, достигнутую организацией.

За эмоциональным обменом мнениями между внешними аналитиками и представителями акционеров и менеджмента Nintendo крылся симптом неэффективности — хотя речь шла о недополученных деньгах и угрозе долгосрочному выживанию, менеджмент был доволен своей стратегией. На пути к переосмыслению и перестройке бизнес-моделей зачастую нужно взять симптом и пытать его, пока он не раскроет свои коренные причины. По мере того, как росло давление инвесторов и внешняя критика Nintendo, стало выясняться, что же происходило на самом деле.

Коренная причина, по всей видимости, крылась в мотивации и структуре вознаграждений в компании Nintendo и в большинстве аналогичных организаций. Оказалось, что менеджмент производственного департамента Nintendo, отвечающий за доступность и поставки игровых панелей, в основном вознаграждается за показатели операционной эффективности и финансовые результаты, отраженные в публикуемой отчетности, в частности за денежные потоки, поэтому компания старается сократить запасы товаров до минимума.

Полная реализация готовой продукции была прекрасным способом поддержания высокого уровня прибыли и операционной эффективности. Намеренное ограничение поставок как раз и обеспечивало менеджменту достижение целевых показателей эффективности и прибыли.

Далее, неожиданно высокий интерес к Wii привел к тому, что рост выручки также совпал с целями, установленными для менеджмента на основе прогнозов. Что не мотивировала система вознаграждений, так это обеспечение наивысшего текущего и, что еще важнее будущего роста, которого можно было достичь с таким продуктом-блокбастером, появляющимся раз в жизни.

Неудивительно, что менеджмент принял краткосрочную безопасную стратегию ограниченных поставок и, соответственно, высокой эффективности, хотя это ставило под угрозу долгосрочные перспективы. По сути, это неэффективность, обусловленная несоответствием, когда система вознаграждений подталкивает менеджеров к действиям, не нацеленным на максимизацию результата в цепочке создания ценности.

Nintendo не уникальна ни в симптомах рисков и неэффективности, ни в неспособности разобраться в коренных причинах этих симптомов. Только системный поиск симптомов может помочь вам и вашей организации честно идентифицировать разрушающие ценность болевые точки и определить неэффективности, являющиеся их коренными причинами. Далее мы представим инструменты, позволяющие превратить неэффективности в инновационные возможности.

Но прежде, чем сделать это, нам нужно устранить самое серьезное препятствие — отыскать более надежные способы измерения влияния различных типов неэффективности и выделить проблемы, с которыми стоит заниматься. Риск несоответствия мотиваций — как внутри одной фирмы, так в группе фирм, — возникает тогда, когда несовместимые мотивации создают конфликт между желаемыми и фактическими целями.

Иными словами, он порождает неэффективность в цепочке создания ценности, заставляя ее функционировать непродуктивно. Как оценить этот тип риска? Мы рекомендуем сначала идентифицировать ключевых игроков, вовлеченных в принятие решений, которые связаны с симптомами и болевыми точками, идентифицированными на первом этапе аудита.

Для каждого из этих значимых решений нужно определить величину расхождения между поставленными целями и реальными результатами. Иными словами, нужно понять, как далеко отстоят результаты, полученные в реальном мире, от результатов в идеальном мире, где все решения принимаются альтруистами, стремящимися только к максимизации общей ценности, созданной экономической системой. Еще один хороший способ распознать риск несоответствия мотиваций — взглянуть на мотивы тех, кто принимает ключевые решения.

Это можно сделать, перечислив их доминирующие цели которые благодаря мотивациям ценятся наиболее высоко. Таким образом, возникает возможность задать два вопроса: Если им приходится работать совместно, как эти отличия приводят к неэффективности бизнес-модели и что можно сделать, чтобы устранить несоответствие? Обычно именно эти два фактора определяют масштаб мотивационной неэффективности: Все это можно охарактеризовать следующим образом: Новые правила требуют новых инструментов, новых навыков управленцев.

Новые реалии бизнеса, изменение потребностей клиентов и моделей потребления — это изменение способов, применяемых компаниями для создания ценности для клиентов, изменение моделей бизнеса.

Традиционные модели бизнеса устаревают, а новые становятся все более разнообразными, и конкуренция обеспечивается уже не за счет стратегий, а на уровне бизнес-моделей.

Бизнес-модель логически описывает, каким образом организация создает и поставляет клиентам потребительскую ценность и, как следствие, получает экономическую, социальную и другие формы выгод.

Бизнес-модель — это то, что отличает компанию от других, это ее уникальность, выраженная через взаимосвязи между критическими факторами вашего успеха. Она важнее миссии, стратегии и плана денежных потоков.

Это основа конкурентного преимущества бизнеса. Процесс разработки бизнес-модели является частью разработки стратегии бизнеса. Примеры Apple, Google и Skype свидетельствуют о том, что масштаб, скорость и влияние, с которыми инновационные бизнес-модели изменяют отраслевой ландшафт, становятся все глобальнее.

Поэтому усовершенствование бизнес-модели сегодня дает компании большую ценность, нежели технологические находки в свойствах, функциях и характеристиках продуктов. Огромные возможности рынка открываются компаниям, чьи команды могут думать по-другому, умеют разглядеть тренды за отдельными фактами, сфокусироваться на главном, выбрать лучшую стратегию и эффективно ее реализовать.

Как возможно разработать и реализовать успешную бизнес-модель, которая к тому же позволяла бы компании проектировать свое будущее многовариантно, а также быстро адаптироваться к изменениям окружающей среды и потребностей потребителей? Пригодны ли для этого традиционные инструменты? Наличие бизнес-стратегии, ее своевременная модернизация становятся условием не только успешности, но и банального выживания в мире современной конкуренции.

Традиционный, существующий доныне, подход предполагал представление бизнес-стратегии в виде объемного документа, разработанного аналитиками или консультантами, в котором описывались: Объемным он был потому, что все это нужно было описать посредством слов, таблиц, графиков.

И на разработку уходило несколько месяцев. Сейчас же все чаще от предпринимателей и руководителей компаний можно услышать: Разработка и написание бизнес-плана становятся напрасной тратой времени. Вопрос с бизнес-планом еще более обостряется, когда речь заходит о новом бизнесе start-up и поиске инвесторов.

Будет ли инвестор как правило, венчурный фонд читать объемный бизнес-план? Только в том случае, если он уже заинтересовался данным бизнесом. Это короткий рассказ о концепции бизнеса, продукта, проекта или сервиса. Термин подразумевает ограниченность по времени — продолжительность презентации должна быть такой, чтобы ее можно было полностью донести до оппонента за время поездки на лифте, т.

Бизнес-модели и риски. Главная цель любой организации — создание ценности, которая чаще всего определяется как прибыль, а иногда как. принимаются в бизнес-модели, а также о влиянии на тех, кто их принимает. информационный риск характерен для бизнес-модели, которая требует. бизнес-модели предприятий, работающих в области франчайзинга. Существует высокий риск того, что франчайзи, овладев основами технологии.

Найдено :

Случайные запросы