Сокращение издержек путем внедрения технологии Бизнес Юнит Менеджмент

При организации большой корпорации на основе стратегических бизнес-единиц для высшего руководства фирмы могут возникнуть новые проблемы управления. Нередко в этом случае добавляется новый уровень управления — управляющие группами, которые отвечают за управление несколькими схожими стратегическими бизнес-единицами.

Наиболее существенной слабой стороной предприятий с филиальной структурой является отсутствие гибкости. Это связанно с громоздкой, многоступенчатой организационной структурой этих предприятий. Одним из структурных ключевых решений является централизация управления. Если функциональная структура полностью соответствует централизованному управлению, то степень децентрализации при структуре, основанной на СБЕ, определяется каждым предприятием самостоятельно.

Это заготовка эницклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Через Интернет или Интранет посетители могут выбрать блюда и зафиксировать заказ, указав номер карточки-пропуска.

В зале столовой находится вэб-камера, доступная через Интернет, которая позволяет определить загруженность столовой и выбрать наиболее удобное время посещения.

При входе в столовую клиент вставляет карточку-пропуск в считывающее устройство, и на принтере в кухне распечатывается соответствующий заказ. Если в столовой посетителей немного, заказ выполняется за минуту. В компании была изменена система дотирования питания. Раньше руководство выплачивало дотации на питание, но многие сотрудники эти деньги не тратили на столовую, а приносили из дома бутерброды и экономили на желудке, что сказывалось на здоровье - они чаще болели, и компания теряла на оплате больничных листов.

Руководитель ХОЗУ предложил не выплачивать дотации в виде прибавки к зарплате, а перечислять их на счет столовой. Если сотрудник компании не обедал, он терял дотацию, которая поступала в доход столовой. Поэтому люди стали использовать дотации по назначению - питаться в столовой и укреплять свое здоровье.

Инициатором изменения дотирования выступил руководитель ХОЗУ: Таким образом увеличился оборот столовой, и ХОЗУ получил возможность снизить закупочные цены. Наладив обслуживание своей компании, руководитель ХОЗУ посетил компании, находящиеся в соседних зданиях, и предложил им услуги столовой.

На коллективные посещения были предоставлены скидки. В результате у столовой появились новые клиенты из других компаний. Таким образом столовая стала обслуживать сотрудников компании и зарабатывать деньги на рынке.

И генеральный директор в целях "сохранения генофонда" предложил ему дотировать за свой счет этого сотрудника. Таким образом после внедрения Бизнес Юнит Менеджмент произошло изменение советской ментальности, выражающейся в потребительском отношении к работодателю.

После получения доли в финансовом результате подразделения специалисты начали относиться к своей профессиональной деятельности как хозяева. Теперь они могут позволить себе это только за свой счет, что неминуемо отразится на их финансовом результате. То есть фактически они должны расплачиваться за все своими деньгами.

Поэтому люди начинают экономить деньги компании, как свои собственные, и самостоятельно заботиться о снижении расходов. Раньше генеральный директор в одиночку боролся с издержками, после внедрения Бизнес Юнит Менеджмент его поддерживает весь коллектив компании. Изучая возможности сокращения издержек, руководитель первого департамента счел, что дешевле будет купить технологию оформления сделок у второго департамента и заниматься этим самостоятельно. После чего он предложил второму департаменту купить у него технологию оформления.

В случае отказа у первого департамента есть возможность заказать разработку технологии у внешней консультационной компании, и тогда второй департамент не сможет выручить за свою услугу никаких денег.

От такого предложения второй департамент отказаться не смог и продал первому департаменту технологию оформления за приемлемую сумму. Поэтому руководитель не получил зарплаты и остался должен центру прибыли "Капитал", управляемому генеральным директором, значительную сумму денег. Это заставило руководителя отдела кадров искать пути восстановления рентабельности подразделения. Первым делом он отказался от персонального автомобиля, убрал у рядовых сотрудников доступ в Интернет, поскольку в этом не было производственной необходимости.

Но этого оказалось недостаточно для ликвидации дефицита бюджета. И тогда было найдено оригинальное решение, которое позволило продать внутреннюю услугу на внешнем за пределами компании рынке. В структуре отдела кадров был внутренний учебный центр, который проводил краткое обучение навыкам профессии новых сотрудников перед тем, как направить их на работу в подразделения.

Руководитель отдела кадров нашел возможность предложить обучение всем желающим за пределами компании. Обучение предусматривало получение сертификата авторитетной компании о посещении курсов и возможность трудоустройства. Предложение вызвало интерес, поскольку компания обладала известным брэндом, потенциальные клиенты сочли цену за обучение, равную 50 долл.

Таким образом, руководитель отдела кадров продал свою услугу на внешнем рынке и восстановил рентабельность подразделения.

После внедрения Бизнес Юнит Менеджмент управление информационных технологий вышло с предложением об установке в офисе компании стационарной сотовой станции, поскольку это позволит сократить затраты на оплату телефонных разговоров сотрудников, находящихся в офисе, со специалистами, на объектах. Раньше звонок из офиса попадал городскую телефонную сеть, а затем в сеть сотового оператора.

Соответственно платили двум организациям - МГТС и сотовому оператору. После установки стационарной станции звонок из офиса, минуя городскую телефонную сеть, сразу попадает в сеть сотового оператора. Таким образом компания избавилась от оплаты исходящих звонков и в два раза снизила затраты на оплату телефонного трафика. Это решение было известно УИТ и до внедрения Бизнес Юнит Менеджмент, но реализовано было только тогда, когда появилась возможность на нем заработать.

Если Корпоративная информационная система КИС компании не поддерживает функций бухгалтерского и управленческого учета, требуется одну и ту же информацию вводить два раза, что увеличивает объем работы. Решить эту проблему можно, внедрив в компании КИС, поддерживающую бухгалтерский и управленческий учет.

Центр прибыли "Капитал", управляемый генеральным директором, вышел с предложением о внедрении на Бюджетный комитет представительный орган управления, в который входят руководители подразделений первого уровня и представил расчеты увеличения стоимости одного рабочего места.

Руководители бизнесов высказались против внедрения, поскольку оно влечет повышение стоимости аренды автоматизированного рабочего места компьютера с до долл. После некоторой дискуссии был достигнут компромисс, - руководители согласились с внедрением на условиях фиксации стоимости проекта, поскольку практика показывает, что затраты на внедрение информационных систем в процессе реализации часто увеличиваются в полтора раза.

Далее проект внедрения был передан в УИТ на условиях жесткого соблюдения бюджета проекта. При увеличении стоимости проекта УИТ должен покрыть разницу за свой счет. Через некоторое время после начала работ руководитель УИТ обнаружил, что происходит отставание от графика внедрения, что влечет за собой увеличение срока проекта и, следовательно, повышение его стоимости проекта, поскольку договор предусматривал повременную оплату услуг внедренческой компании.

Руководитель УИТ знал, что превышение расходов по проекту будет отнесено в расходную часть баланса УИТ, поэтому стал предпринимать меры по недопущению такой ситуации, так как это привело бы к отрицательному финансовому результату всего УИТ и возможной потере работы самого руководителя. Это заставило его самостоятельно выйти на внедренческую фирму весьма крупную и начать оказывать на нее давление с целью изменить уже на четверть реализованный договор.

Путем делового шантажа отказа от включения в дальнейшие тендеры в течение месяца он добился изменения условий договора - с повременной оплаты услуг на фиксированную оплату внедрения. Это позволило руководителю УИТ избежать личных рисков отрицательного результата его подразделения и уложиться в бюджет проекта. Лидеры категории MiF Оракул. Антон Владимирович Искусственный Интеллект. Что такое оснавная биснес еденица?? Олег Шишкин Высший разум 6 лет назад Бизнес-единица — это организационное образование, которое но всем ключевым параметрам представляет собой независимое предприятие, созданное для целей осуществления бизнеса.

Бизнес-единицы, действующие в конкурентной среде и пытающиеся добиться успеха на рынке, должны иметь четкую бизнес-стратегию. Для того чтобы считаться бизнес-единицей, организационное образование должно: Удовлетворять потребности потребителей на внешнем рынке. Конкурировать с другими компаниями, 3. Иметь собственную бизнес-стратегию и концепцию бизнеса.

Работать на результат и нести ответственность за свои прибыли и потери.

Отцом идеи бизнес-единиц можно назвать Альфреда П. Слоуна, который, работая поочередно на должностях менеджера, управляющего директора и главы группы General Motors (GM), искал способы добиться одновременно и роста, и сохранения гибкости компании. Когда Альфред П. Слоун вступил в должность, General Motors была сложной структурой, в которой производители разных автомобилей соревновались друг с другом не меньше, чем со своим основным конкурентом – Ford. Предложенное Слоупом решение заключалось в разделении компании на 5 подразделений по производству автомобилей и 3 подразделения, занимающихся ко. Генеральный директор бизнес-единицы. Группа компаний Остек – это крупнейшее в России инжиниринговое предприятие, лидер в реализации комплексных решений, поставок новейших технологий и материалов для производства электроники. Мы создаем высокоэффективные современные производства в следующих областях: стратегическое развитие производств (разработка проектов технического перевооружения, комплексные проекты оснащения предприятий). Управление подразделениями (бизнес-единицами) - это стиль управления и форма организации, направленная на децентрализацию предпринимательства внутри компаний. Все это достигается путем наделения бизнес-единиц интегральной бизнес-ответственностью за определенные продуктово-рыночные комбинации (ПРК).  С одной стороны, это лицо должно быть довольно сильной личностью, должно быть способно выполнять роль генерального директора, предпринимателя, который может принимать решения и воодушевлять свою команду на их достижения. С другой стороны, это должен быть кто-то, кто чувствует, что является частью большего целого и всегда помнит об этом.

business unit Director - Русский перевод – Словарь Linguee

Российских производителей ПВХ конструкций приглашает на работу Генерального директора место работы - г. Анализ, постановка и оптимизация бизнес-процессов, Общее руководство бизнесом, повышение общей эффективности бизнеса Формирование бюджета компании и отслеживание его выполнения Высшее образование, дополнительное образование в сфере менеджмента, гостинично - ресторанного бизнеса - приветствуется;- Опыт работы в столовой от 3х лет, на управляющей позиции от 2х лет; - Опыт в кейтеринге, проведении банкетов обязателен Административное выполнение функций Генерального директора; Подписание договоров; Управление секретариатом; Выполнение задач поставленных учредителями компании; Требования: LOXX is an owner-operated, medium-sized logistics company with headquarters in Germany.

We employ members of staff across Europe. Активный поиск новых поставщиков бетона Директор по развитию бизнеса, генеральный директор, руководитель проекта.

Среди наших клиентов и инвесторов - крупнейшие игроки ритейл рынка. Мы ищем амбициозного руководителя для руководства и развития бизнеса компании во главе талантливой команды. Школа Бизнеса "Синергия" - опытный провайдер услуг бизнес - образования.

Мы прошли долгий путь, заложив стандарты бизнес - образования в стране и продолжая их поддерживать на самом высоком уровне. Но осуществления их руками. Собственники этого не понимают. Их раздражает, если директор не в курсе каких-то незначительных деталей. Им кажется, что директор должен держать под контролем все, чтобы уберечь компанию от ошибок и провалов, не понимая, что от ошибок и провалов компанию спасает не тотальный контроль, а правильная стратегия, эффективный документооборот и здоровая корпоративная культура.

И будет куда правильнее, если директор потратит свое рабочее время на построение системы, а не на поиски бросившего окурок мимо урны.

Кстати, это реальный пример. Владелец одной огромной розничной сети любил утром заехать в точку на окраине города, снять на телефон валяющийся у порога окурок, приехать в офис и спросить меня, есть ли у меня уже план по устранению этой проблемы. А в компании я к тому моменту работал всего полтора месяца. Успокаивался он, только увидев план по устранению окурков, однако при этом у компании не было ни стратегии, ни маркетинга, ни лояльных потребителей и сотрудников.

Другие знакомые владельцы часами могли обсуждать необходимость покупки машинки для чистки снега, упрекая меня в недостаточно глубокой проработке вопроса. Или подолгу выяснять необходимость наличного платежа в размере 11 тысяч рублей при том что безналичные платежи на миллионы долларов собственника почему-то не волновали. Эффективный генеральный директор смотрит на компанию глазами акционера. Он тоже должен обладать helicopter view, видя не столько отдельные процессы и части цеха, отделы, филиалы , сколько весь бизнес целиком.

Причем не только бизнес как таковой, но и то, как он вписан в существующее окружение — в рынок, в государство, в конъюнктуру. Только это и обеспечивает возможность разработки им по-настоящему эффективной стратегии.

Он должен быть не столько узким специалистом, сколько человеком с широким кругозором, со знаниями и интересами в различных областях, позволяющими ему улавливать изменения внешней среды, чувствовать тренды. То есть в каком-то смысле он должен быть таким же предпринимателем, как и сам создатель компании. Слоуна, который, работая поочередно на должностях менеджера, управляющего директора и главы группы General Motors GM , искал способы добиться одновременно и роста, и сохранения гибкости компании.

Слоун вступил в должность, General Motors была сложной структурой, в которой производители разных автомобилей соревновались друг с другом не меньше, чем со своим основным конкурентом — Ford. Предложенное Слоупом решение заключалось в разделении компании на 5 подразделений по производству автомобилей и 3 подразделения, занимающихся комплектующими изделиями.

Каждое подразделение возглавлял управляющий директор, который принимал финансовые и стратегические решения. Это привело к появлению инноваций в развитии бизнеса, например, подразделения по комплектующим начали продавать детали внешним покупателям. Внедрение этой структуры началось в году, а в м General Motors обогнала Ford и стала лидером в автомобилестроении.

Сегодня построение больших компаний на основе бизнес-единиц — это уже правило, а не исключение. Идеи Слоуна получили признание и в дальнейшем активно продвигались такими гуру менеджмента, как Питер Дракер и Альфред Чандлер.

Однако со временем General Motors столкнулась с проблемами, приведшими в середине х к существенным ухудшениям. К тому моменту организационная структура компании погрязла в трясине бюрократии, причем центральные бизнес-единицы хотели обладать полнотой власти и контролировать все подразделения.

Бизнес-единица (бизнес юнит, business unit, BU, СХЕ) - это юридически Бизнес единица полностью или частично экономически обособленна,  Не найдено: генеральный. Новые вакансии: Генеральный директор бизнес-единицы. Быстро и удобно. Не трать время на поиск работы. Мы собрали Все вакансии интернета по. недропользованию В.Н. Бавлов, вице-президент АО НАК заместитель Управляющего директора Бизнес-единицы «Гидрогенерация» ОАО РАО «ЕЭС.

Найдено :

Случайные запросы