Организационные принципы проектирования структур малого и среднего бизнеса | Мой онлайн Универ

Вместе с тем сосредоточение всей полноты власти в одних руках может вызвать трудности для развития предприятия. Поэтому с увеличением масштабов производства, расширением перспектив деловой активности происходит усложнение организационной структуры управления, размежевание прав собственности и управлении.

Целесообразно потратить определенное время на обучение подчиненного и делегировать ему полномочия, чем постоянно самому выполнять эту работу. Поэтому можно полагать, что отказ от делегирования полномочий влечет за собой дефицит времени на управленческую деятельность и отрицательно сказывается на управлении вообще.

В последние годы происходили серьезные качественные изменений в организации и структуре малых предприятий, отвечающие назревшим потребностям развития экономики страны. Малые предприятия не заменяют крупные производства, а дополняют их в интересах удовлетворения потребительского спроса. Главная О нас Обратная связь.

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие: Почему в редких случаях у отдельных людей появляются атавизмы? Как построить свою речь словесное оформление: При подготовке публичного выступления перед оратором возникает вопрос, как лучше словесно оформить свою Как выбрать специалиста по управлению гостиницей: Понятно, что управление гостиницей невозможно без специальных знаний.

И чем больше будет правил, чем более бюрократичным будет стиль руководства, тем более формальной и системной должна быть структура предприятия;. В организации централизованного типа важные и второстепенные вопросы стремится решить сам руководитель группа руководителей. Но более прогрессивной и эффективной признается такая организация, где руководитель передает значительную часть своих полномочий на низшие уровни управления и тем самым способствует развитые творческого потенциала своих сотрудников;.

Она зависит от видов, количества и взаимодействия различных отделов на предприятии, числа руководящих работников, сотрудников и т. Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

С точки зрения полномочий, прав, обязанностей и ответственности, предприятия в малом бизнесе классифицируются по следующим организационным типам структур управления:. Линейная организация управления строится на распределении прямых должностных обязанностей таким образом, чтобы каждый работник был максимально нацелен на выполнение стоящих перед фирмой задач.

Линейная структура предполагает осуществление прямых воздействий на подчиненных и концентрацию у предпринимателя-руководителя всех функций управления. Все полномочия являются прямыми линейными. Они идут от высшего эвена управления к низшему.

Предприниматель один несет всю ответственность за свои действия; оперативность принятия решений; простота в понимании и использовании информации; возможность поддержать необходимую дисциплину, надежность и экономичности правления.

Практически линейная структура применяется в единоличном владении и на малых предприятиях с небольшим количеством работников. Линейно-функциональная организационная структура управления сочетает в себе элементы и линейного, и функционального управления, то есть линейное управление, подкрепляется специальными вспомогательными службами. Практически данные структуры управления используется в малом бизнесе, когда предприниматель расширяется и наращивает объем производства реализации продукции.

Проектная и матричная структуры управления. Проектная структура применяется при разработке и руководстве специальным проектом. Она называется также программно-целевой. Разновидностью и развитием этой структуры является матричная, или клеточная, организационная структура. Проектная структура - это временная организация, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения.

Ее членами являются высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления определенного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: Особенность этой структуры заключается в том, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям - руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие предпринимательские фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилие на разработке особо важных новых технологий, продуктов, то есть на инновациях.

Матричная структура является развитием проектных структур. Она представляет собой комбинацию двух видов разделения: Матричные структуры появились в х годах в небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную как правило, дорогостоящую структуру.

В корпорациях "Дженерал Электрик", "Шелл Ойл" и в других были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы решетки , состоящей из клеток.

Анализ предпринимательства в зарубежных странах показал, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях:. Как только начинается серийное производство изделия, дальнейшая работа по его совершенствованию ведется в обычных функциональных отделах.

Венчурная и инновационная структуры. Современными модификациями проектных программно-цёлевых организационных структур являются венчурная и инновационная. Оба эти названия в определенной степени являются синонимами. Английское слово "venture" означает рискованное дело. Как правило, рискованное дело в бизнесе связано с разработками инноваций, то есть принципиально новых технологий, товаров или услуг.

В настоящее время можно говорить о новом качестве рыночной стратегии фирмы, что связано с развитием принципиально новой информационной базы общества на основе его полной компьютеризации. Возможность получения и исследования деловой информации ставит хозяйствующих субъектов в относительно равное положение, что влечет за собой зарождение нового типа рыночного поведения.

Располагая данными о рыночной конъюнктуре, предприниматель чувствует себя более "спокойно", поскольку способен оценить ситуацию и разработать собственную стратегию. При разработке плана по маркетингу необходимо располагать обширной и надежной информацией о ситуации на рынке. Самым лучшим источником, информации является, пожалуй, покупатель.

Чтобы выжить в конкурентной борьбе, Вы должны понимать проблемы покупателя и тогда Вы сможете предложить ему решение, выдерживающее проверку временем. Поэтому управление маркетингом предполагает проведение "оперативных советов", "совместных исследований рынка", "отраслевых конференций". На этих встречах покупатели высказывают свои замечания по поводу деятельности Вашей фирмы, ее политики, а также говорят о своих потребностях и проблемах.

Потребители делятся друг с другом своими впечатлениями. Можно предложить одному из Ваших покупателей заключить соглашение о проведении совместного маркетингового исследования, носящего конфиденциальный характер. В соответствии с этим соглашением Вы устанавливаете у покупателя опытный образец изделия, которое только еще предстоит пустить в серию. Это помогает оценить Ваш продукт в реальных условиях, а покупатель получает изделие, разработанное с учетом его специфических требований. Выделяются два направления организационного развития отделов в соответствии с потребностью в четко разграниченной и интегрированной стратегии маркетинга.

В соответствии с первой создается организационная структура отдела маркетинга всеохватывающего типа с более четкими разграничениями и определением функций подотделов. В подотделах занимаются различными видами деятельности по маркетингу. Подразделение по сбыту, единственное, напрямую связанное с организационной иерархией.

Остальные осуществляют функции собственно аппарата управления. Тип организационной структуры в соответствии со второй интегрированной стратегии маркетинга предусматривает процесс передачи части аппаратных функций и связанных с ними подразделений другим подразделениям компании. Подотдел сбыта является главным, он отвечает за ведение дел. Другие подразделения, выполняющие аппаратные функции, могут, по мере роста отдела, вырасти до такой степени, когда эффективная координация выполняемых подотделами функций становится затруднительной.

Тогда некоторые из этих подотделов могут влиться в другие подразделения корпорации, например, подотдел по изучению рынка может входить в сектор стратегического планирования корпорации, который обычно находится под непосредственным руководством президента фирмы. В последнее время современные корпорации уделяют большое внимание разработке производственной стратегии "продукт-рынок".

Эта стратегия включает в себя следующее:. Не забывайте вновь обращаться к ним по мере выполнения Вашего плана. Управляющий производством или начальник отдела цен могут посетить нескольких ведущих покупателей. Это не потребует больших расходов, а покупатель будет польщен визитом.

Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

В стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции.

Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе. Оно вызывает все больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий. Что же представляет собой стратегическое управление? Чтобы ответить на поставленный вопрос, сначала обратимся к рассмотрению организационного поведения коммерческих и некоммерческих организации.

Это необходимо потому, что имеется тесная связь между стилями организационного поведения и видами управления. Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей - приростного инкременалистического и предпринимательского. Приростный стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей "от достигнутого", направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации так и в ее взаимоотношениях с окружающей средой.

Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной.

Поиск альтернативных решений ведется последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.

Многие коммерческие организации, придерживающиеся приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определенного статус-кво.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведется широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная.

Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие и некоммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они определяют круг своих задач, формируют организационную структуру, то есть в тот период, когда они конституируют свою социальную значимость.

На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями.

Частные коммерческие организации постоянно ведут предпринимательский поиск возможностей роста за счет изменений. Организации, придерживающиеся разных стилей поведения, существенно отличаются по своим характеристикам.

Например, фирма, придерживающаяся приростного стиля поведения, видит свою цель в оптимизации прибыльности, ее организационная структура сравнительно стабильна, работа ведется в соответствии с ходом технологического процесса переработки ресурсов, экономия на масштабах производства считается главным фактором эффективной деятельности, а сами ее виды слабо увязаны между собой, управленческие решения представляют собой реакцию организации на возникшие проблемы с запаздыванием по отношению к моменту их появления.

Те же характеристики у организации, придерживающейся предпринимательского стиля поведения, выглядят по-другому: Существенные отличия имеют и другие организационные характеристики. Опыт реорганизации систем управления коммерческими организациями показывает, что переход от одного стиля поведения к другому связан с глубокими изменениями, требует много времени и средств, психологически чрезвычайно труден для людей, так как требует перераспределения власти. В свою очередь, перераспределение власти в организации связано с необходимостью перестройки ее организационной структуры, изменением должностных функций, перераспределением прав и ответственности принимать решения между разными уровнями управленческой иерархии.

Попытки соединить оба стиля поведения в одной организации ведет к возникновению напряженности внутри нее и к конфликтным ситуациям. Очевидно, что в каждом конкретном случае необходимо решать задачу, какому типу поведения следует отдать предпочтение. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост.

Вместе с тем, приростный стиль поведения является более органичным и естественным для крупных организаций. Например, если крупная многоотраслевая организация, придерживающаяся приростного поведения, успешно функционировала на протяжении ряда лет, то с большой степенью вероятности можно предположить, что и на будущее ее руководство предпочтет тот же стиль организационного поведения.

На изменения руководители могут пойти лишь в том случае, если организация столкнется с непреодолимыми проблемами в окружающей среде, и эти проблемы вынудят их искать новые возможности поддержания эффективности фирмы. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала. Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям;. Обобщим основные моменты данного раздела. Система управления коммерческой организацией включает два взаимодополняющих вида управленческой деятельности - стратегическое управление, связанное с развитием будущего потенциала организации, и оперативное управление, реализующее существующий потенциал в прибыль.

Стратегическое управление требует предпринимательского организационного поведения, а оперативное управление функционирует на базе приростного поведения. В последнее время организации в большей степени испытывают нужду в одновременном использовании обоих типов поведения, для чего им необходимо создавать такую структуру своей архитектоники, которая бы позволила успешно развивать и предпринимательский и приростный типы организационного поведения. Система стратегического управления состоит из двух взаимодополняющих подсистем: Управление стратегическими возможностями организации, при всей ее актуальности для наших условий, следует рассматривать как переходную форму стратегического управления.

В последующих разделах главы мы уделим основное внимание планированию стратегии, вопросам ее реализации и построению организационной структуры фирмы, ориентированной на стратегическое управление. Понятие "менеджер в современном понимании - это руководитель или управляющий, занимающий постоянную должность и наделенный полномочиями в области принятия решений по конкретным видам деятельности фирмы, функционирующей в рыночных условиях.

Предполагается, что принимаемые менеджером решения являются обоснованными и вырабатываются на базе использования новейших методов управления: Свойственные рынку риск и неопределенность ситуации требуют от менеджеров самостоятельности и ответственности за принимаемые решения, способствуют поиску оптимальных организационных и научно-технических решений относительно нововведений.

И все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Рыночная экономика вызывает потребность в управляющих, которые относятся к делу творчески, хорошо информированы, умеют наилучшим образом использовать ресурсы эффективность функционирования фирмы. Непреложным фактом в менеджменте является понимание каждым менеджером и, прежде всего руководителем высшего звена управления того, что их фирма осуществляет свою деятельность в рыночных условиях и целиком зависит от рынка.

Фирма, существующая благодаря работе своих сотрудников, должна проявлять заботу об удовлетворении жизненных потребностей не только клиентов-потребителей, но и своих собственных работников. При участии в органах управления предприятием рабочие и служащие допускаются к обсуждению и решению основных вопросов производства на уровне предприятия с правом решающего голоса. Однако закон предусматривает их участие таким образом, чтобы исключить возможность определяющего воздействия на принимаемые решения.

Управление предприятием остается прерогативой специальных администраторов. Положительные факторы системы участия персонала в управлении очевидны. Во-первых, участие персонала в управлении делает производственный процесс более демократичным.

На предприятиях, где применяется данная система, как правило, легче разрешаются конфликтные ситуации, и сокращается число забастовок. Во-вторых, осознание работниками факта своего участия в управлении предприятием служит стимулом к повышению качества своего труда и укреплению трудовой дисциплины.

Следствием этого является снижение текучести кадров на предприятии. В-третьих, участие в управлении повышает у работников чувства ответственности за качество выполняемых работ. У них появляется желание совершенствовать свою квалификацию, как в профессиональной, так и в управленческой области. И, наконец, участие в управлении придает работнику уверенность в себе, как соучастнике общего дела.

Уверенность в том, что его всегда выслушают, стимулирует его от участия в управлении к участию в инновационном процессе.

Однако нельзя забывать о том, что все хорошо в меру. И поэтому, говоря об участии персонала в управлении предприятием, Вы должны помнить и о возможных негативных последствиях такой практики. Во-первых, персонал, участвующий в управлении, должен обладать достаточной квалификацией в решении производственных, инновационных, финансовых или бытовых проблем.

Во-вторых, участие персонала в управлении может привести к возникновению определенных группировок, между которыми будут развиваться разногласия и конфликты. Конечно, такое положение дел негативно скажется на общем климате Вашего производства. В-третьих, расширение масштабов участия персонала в управлении может понизить активность непосредственных управляющих, что вызовет сбои во всей организационной структуре управления.

Возможно и падение авторитета профессиональных менеджеров. В связи с этим в их работе пропадает инициативность, и управляющие стремятся уйти от ответственности. Последнее особенно заметно в тех случаях, когда необходимо оперативно принимать решения. Таким образом, Вы в процессе управления должны найти ту, при которой позитивные факторы, о которых речь шла выше, будут преобладать над негативными.

Зная возможные негативные последствия применения системы участия персонала в управлении, Вы должны их предупредить. Исходя из анализа положительных и отрицательных сторон использования системы участия персонала в управлении, сформулируем некоторые важные выводы:. Не игнорируйте инициативных работников, желающих принять участие в управлении предприятием.

Искорените, раз и навсегда, расхожее мнение: Обязательно выделяйте инициативных работников из остального персонала и стимулируйте развитие их управленческих потенции, как материально, так и морально. Чем больше будет у Вас таких работников, тем выше будет эффективность производства. Помните, каждый участвующий в управлении работник должен обладать необходимым квалификационным уровнем. Квалификация работников - важнейший актив фирмы и один из главных факторов достижения целей.

Старайтесь повышать квалификационный уровень не только управленческого персонала, но и тех лиц, которые сумели проявить себя в деле управления.

Организационная структура бизнеса подразумевает наличие четких взаимосвязей всех департаментов компании, а также обозначенное определение зон ответственности. Для чего нужна. Структура бизнеса предприятия призвана обеспечивать развитие организации как целого.  Структура малого бизнеса. Очень часто именно начинающие предприниматели теряют вложенные в развитие средства и прогорают. Это во многом связано с тем, что собственники этих проектов не уделяют должного внимания планированию. Структура бизнес-планирования как небольшой, так и крупной компании, обязательно должна содержать следующие пункты: 1) резюме проекта, его описание; 2) сведения об участниках. GuUïya Fedyukova ORGANIZATIONAL STRUCTURE OF SMALL. Enterprises: the problems of management and support of development.  Шпилькина Т.А. Формирование эффективных организационных структур управления на предприятиях малого бизнеса: автореф. дис. канд. экон. наук. - М., - 28 с. механизмы поддержки малого бизнеса, разрабатывались структуры для. реализации поставленных целей и задач. В России тема малого предпринимательства очень значительна.  Типы организационных структур малых предприятий. Предприятия, которые выполняют такие процессы как: определение сроков, объемов и последовательности работ, разделение труда и обеспечение ресурсов предприятия, требуются в осуществлении устойчивых взаимосвязей между структурами системы управления. Для этого разрабатывается организационная структура управления.

Организационная структура управления предприятием - Управление производством

Работа над структурой должна начинаться с целей и стратегии. Структура следует за стратегией, определяется ею, то есть структура меняется тогда, когда меняется стратегия. Прежде чем определить структуру, необходимо проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить ключевые из них, от которых, прежде всего, зависит успех дела, затем распределить их по блокам. Проектируя структурные элементы организации, нужно ответить на следующие вопросы: Например, организационная структура пиццерии.

Обязанности управленческого состава пиццерии: Так как проектируемое предприятие относится к сфере обслуживания, то планируемый график работы с Таким образом, в соответствии с КЗоТ режим работы барменов, официантов, поваров и работников кухни, устанавливается два через два дня, без перерывов, с 9. Режим работы административно-управленческого персонала с Водитель работает с Приведенная в примере организационная структура пиццерии является преимущественно линейной.

В управленческой практике выделяются три основных типа организационных структур: Линейные - централизованные бюрократические иерархии с прямым соподчинением. Вспомогательные функции маркетинг, финансы, бухгалтерия, управление персоналом и т.

Как правило, линейная структура характерна для начинающих малых организаций. Функционально-рыночные - структуры, в которых имеет место функциональная или рыночная группировка организационных единиц. Выделяют четыре основных вида таких структур: Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями; 2 в большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной. Преимущества продуктовой и рыночной дивизиональных структур: Преимущества географической дивизиональной структуры: Адаптивные - структуры, способные гибко изменяться в соответствии с условиями внешней среды.

Выделяют два основных вида таких структур: После окончания проекта группа расформировывается. Выделяют постоянные матричные структуры, когда организационные единицы и сотрудники остаются на одном и том же месте относительно длительное время, как это происходит с некой гипотетической международной фирмой, и подвижные формы, создаваемые под определенный проект, в которых периодически происходит ротация организационных единиц и сотрудников.

Матричная структура имеет ряд недостатков: Для российского малого бизнеса наиболее простой является структура фирмы, находящейся в единоличном владении. Такая фирма обычно управляется собственником, который берет на себя весь риск предпринимательства. Глава фирмы нередко сам занимается бухгалтерским учетом, сбытом и снабжением, ценами и рекламой. Многое при этом зависит от его целеустремленности и работоспособности. По мере роста компании и объема продаж создается управленческая группа.

Она может включать управляющего собственника , агента по снабжению, часто выполняющего функции технолога, мастера, в подчинении которого находятся рабочие. Для временной работы приглашается бухгалтер. Совмещение профессий, управленческих функций, родственные или семейные отношения на таких предприятиях способствуют экономному использованию ресурсов.

При общей простоте организационно управленческих структур малых фирм многие из них сталкиваются со сложными проблемами. Успех функционирования таких фирм основывается по сути дела на личном мастерстве и энтузиазме управляющего. Однако в современных российских условиях одного энтузиазма недостаточно.

Как показывает опыт, один из основных факторов, способствующих разорению малых фирм, нехватка управленческих знаний у владельцев и управляющих этих предприятий. Поэтому они вынуждены прибегать к услугам консультационных фирм или привлекать на работу профессиональных менеджеров. В последнее время широкое распространение получила идея аутсорсинга.

На стадии зрелости даже процветания предприятия организационная структуру становится главнейшим фактором, определяющим его жизнеспособность. От способности предприятия адаптироваться к меняющимся условиям зависит его возможность выдерживать конкурентную борьбу, поддерживать свои мощности.

Организационная структура управления предприятием — это целостная система элементов, связей и отношений между ними, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в ее рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

В структуре предприятия выделяют следующие элементы: При формировании конкретных структур управления предприятия необходимо учитывать следующее: Если предприниматель только открыл свое дело, то достаточно использовать довольно простую структуру с одним или, как правило, двумя уровнями подчинения.

Но по мере расширения дела, например, в банковском бизнесе, на производстве, число уровней управления в организации возрастает. Если эти отношения регламентируются большим числом правил и инструкций, организация рассматривается как формальная. В организации централизованного типа важные и второстепенные вопросы стремится решить сам руководитель группа руководителей.

Она зависит от видов, количества и взаимодействия различных отделов на предприятии, числа руководящих работников, сотрудников и т. Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

С точки зрения полномочий, прав, обязанностей и ответственности, предприятия в малом бизнесе классифицируются по следующим организационным типам структур управления:

9 июн. г. - Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени Например, на предприятиях малого бизнеса с небольшим. Организационная структура бизнеса ИП: виды и особенности выбора как правило, для предприятий малых и средних форм, осуществляющих  ‎Особенности выбора · ‎Виды структур · ‎Линейная структура · ‎Линейно. Организация бизнеса в России имеет особенности. Формы предпринимательской деятельности в России определены Гражданским Кодексом.

Найдено :

Случайные запросы