Методы совершенствования бизнес-процессов

На самом деле работа по улучшению бизнес-процессов в успешной организации никогда не заканчивается. Дело в том, что пока одни бизнес-процессы улучшаются специалистами компании и "передвигаются" к левой границы матрицы ранжирования, другие бизнес-процессы ухудшаются и "движутся" в обратном направлении назад к правой границе.

Данное ухудшение бизнес-процессов вызвано двумя причинами. По мере функционирования бизнес-процессов в них возникают и обнаруживаются новые проблемы. Вторая причина кроется в относительности проблемы, являющейся вещью умозрительной и определяемой целевыми установками менеджеров.

Если руководство начинает повышать цели и нормативы ввиду своих амбиций или постоянных изменений конкурентного рынка, то автоматически повышается степень проблемности соответствующих бизнес-процессов. Сотрудники одной компании, занимающиеся постоянным совершенствованием бизнес-процессов в своей организации, "жаловались" на свое руководство: После этого все наши бизнес-процессы становятся опять проблемными, автоматически попадают в красную зону и мы в очередной раз вынуждены заниматься их совершенствованием.

Кажется нам, что это работа никогда не закончится". Оценка возможности проведения изменений в бизнес-процессе После разработки двумерной матрицы ранжирования нужно оценить бизнес-процессы по третьему критерию — критерию возможности проведения изменений, который говорит о том, насколько целесообразно в бизнес-процессе провести изменения и сколько это будет стоить.

Бизнес-процесс может быть одновременно важным, проблемным, но проведение в нем изменений может быть нецелесообразным ввиду их дороговизны, либо потому, что это может привести к иным отрицательным последствиям для организации. Одна компания, занимающаяся производством электроэнергии, поставила перед собой вопрос: Дело в том, что оптимизацию данных бизнес-процессов внутренними силами произвести невозможно, ввиду того, что их технология была "забетонирована" при их создании.

В данном случае производственные процессы этой компании не являются приоритетными с точки зрения третьего критерия - возможности проведения изменений. Для оценки степени возможности проведения изменений рекомендуется использовать следующий метод. Нужно сформулировать основные барьеры, которые могут встретиться на пути проведения изменений. Эти барьеры принято называть барьерами, мешающими проведению изменений, и при рассмотрении их разбивают на группы, основными из которых являются следующие: К группе барьеров "Финансы" относят барьеры, вызывающие излишние финансовые затраты на проведение изменений бизнес-процессов.

К данным затратам относя расходы, которые компания понесет в текущем периоде, а также возможные инвестиции в новые технологии и средства. К группе барьеров "Персонал" относятся барьеры, когда возникают силы сопротивления изменениям, которые обычно наблюдаются со стороны сотрудников.

На преодоление этих сил также потребуются и финансовые ресурсы. В общем случае при их устранении могут возникнуть необратимые отрицательные последствия для организации — уход ценных сотрудников, снижение морально-психологического климата и как следствие снижение производительности труда и прочее.

К группе барьеров "Законодательство" относят барьеры, мешающие проведению изменений, которые возникают со стороны законодательства. Рассмотрение этих барьеров актуально в случае, если при оптимизации бизнес-процессов планируется перераспределение ответственности между сотрудниками организации или изменение принципов и схем мотивации, либо сокращение персонала. Для конкретных организаций в конкретных условиях могут быть и другие специфичные группы барьеров, мешающих проведению изменений.

Эти группы также нужно идентифицировать, перечислить основные барьеры, входящие в их состав. После определения основных барьеров по каждому выделенному бизнес-процессу нужно ранжировать величину каждого барьера по шкале от 1 до 5. После этого по каждому бизнес-процессу нужно рассчитать суммарную величину сил всех барьеров, которые могут помешать проведению изменений в нем см. Суммарная величина всех барьеров может достигать величины нескольких десятков, поэтому ее нужно отнормировать, приведя к диапазону от 1 до 5 для всех бизнес-процессов.

Полученное значение называется степенью возможности проведения изменений в бизнес-процессе. Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов После расчета степени возможности проведения изменений в бизнес-процессах эту величину нужно ввести в матрицу ранжирования как третье измерение, в результате чего получиться трехмерный куб, из которого нужно выбрать бизнес-процессы, являющиеся самыми важными, самыми проблемными и обладающие высокой степенью возможности проведения изменений. На практике построение и применение трехмерной матрицы ранжирования, представляющей из себя трехмерный куб, является задачей проблематичной, так как не все могут одинаково хорошо ориентироваться в трехмерном пространстве.

Поэтому задачу ранжирования и выбора приоритетных бизнес-процессов на основе трех критериев решают с использованием таблицы ранжирования см. Итоговый показатель, характеризующий приоритетность бизнес-процесса вычисляется как сумма трех рассчитанных ранее степеней важности, проблемности и возможности проведения изменений.

Напомним, что степень важности процесса измеряется по шкале от 1 до 8, а степени проблемности и возможности проведения изменений по шкале от 1 до 5. В результате полученная степень приоритетности бизнес-процесса может лежать в диапазоне от 3 до Важность по шкале 1-наименее важный 5-наиболее важный. Проблемность по шкале 1-наименее проблемный 5-наиболее проблемный.

Возможность проведения изменений по шкале 1-наименее возможно 5-наиболее возможно. Формализация процедуры оценки и выбора приоритетных бизнес-процессов При заполнении анкет с оценкой степени важности, проблемности и возможности проведения изменений в бизнес-процессах у сотрудников компаний часто возникает мнение, что эта методика мало, что дает нового.

Они считают, что ситуацию о проблемности, важности и возможности проведения изменений они осознавали ранее и держали в голове. Частично это так, и сотрудники организаций часто на интуитивном уровне "чувствуют" какой бизнес-процесс является более важным, а какой более проблемным. К сожалению этого не достаточно, так как "чувства" сотрудников не формализованы и самое главное, что и интуитивное видение разных сотрудников компании сильно расходится между собой.

Поэтому применение формализованного подхода с использованием анкет является необходимым условием и позволяет формализовать ситуацию, провести ее эффективное обсуждение, согласовать и выработать единое командное мнение, что значительно повышает качество результатов данной работы.

В данном случае формализация необходима и используется как инструмент управления изменениями. В следующих главах книги будут подробно рассмотрены технологии управления изменениями, включая инструментарий формализации, применение которого позволяет ускорить процессы принятия решений и повысить эффективность внедрения изменений.

Оптимизация процессов , Методологии оптимизации процессов. Выживание не является обязанностью. Выбор приоритетных бизнес-процессов для оптимизации Автор: Критерии оценки степени проблемности бизнес-процессов Степень проблемности процесса Критерии 1. Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.

Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем. Информация Посетители, находящиеся в группе Гости , не могут оставлять комментарии к данной публикации. Архив новостей В виде календаря В виде списка. Agile , BI , BPM , CRM , Kanban , KPI , Lean , mbo , SCRUM , WMS , WMS система , Автоматизация бизнес-процессов , Бизнес книги , В помощь бизнесу , Мотивация персонала , Оценка персонала , Саморазвитие , Стартап , Тайм-менеджмент , Тренерские анекдоты , Тренерские байки , Тренерские упражнения , Управление персоналом , Управление фирмой , автоматизация склада , бизнес-процесс , корпоративная культура , лидерство , менеджмент , моделирование процессов , обучение , оптимизация бизнеса , оптимизация производства , оптимизация процессов , тренинг , тренинг для руководителя , управление бизнес-процессами , управление проектами , управление эффективностью , целевое управление Показать все теги.

Согласно этому критерию нужно выбрать те процессы, в которых наиболее просто и дешево можно провести улучшения. Помимо финансовых оценок затрат важно оценить и нефинансовые "затраты". Таковыми являются моральные "затраты" сопутствующие проведению изменений, "затраты", ведущие к возможному ухудшению психологического климата в организации при перераспределении обязанностей и возможных сокращениях персонала и т. В данном случае рассматриваются все отрицательные последствия для организации, которые могут возникнуть при оптимизации бизнес-процесса.

Оценка степени важности, проблемности и возможности проведения изменений для каждого бизнес-процесса дает механизм проведения их формального и объективного ранжирования и выбора наиболее приоритетных для последующего анализа и оптимизации. Разумеется, самыми приоритетными будут бизнес-процессы, которые оказались самыми важными, самыми проблемными и наименее затратными с точки зрений проведения изменений.

Главная Лента событий Форум Блоги Работа. Бизнес-проектирование Технология анализа и оптимизации бизнес-процессов. Для оценки степени возможности проведения изменений формулируется список основных барьеров, которые могут встретиться на пути проведения изменений, например:. К данным затратам относятся расходы, которые компания понесет в текущем периоде, а также возможные инвестиции в новые технологии и средства.

На преодоление этих сил также потребуются и финансовые ресурсы. В общем случае при их устранении могут возникнуть необратимые отрицательные последствия для организации: Рассмотрение этих барьеров актуально в случае, если при оптимизации бизнес-процессов планируется перераспределение ответственности между сотрудниками организации или изменение принципов и схем мотивации, либо сокращение персонала.

Для конкретных организаций в конкретных условиях могут быть и другие специфичные группы барьеров, мешающие проведению изменений. Эти группы также нужно идентифицировать, перечислить основные барьеры, входящие в их состав. После определения основных барьеров по каждому выделенному бизнес-процессу нужно ранжировать величину каждого барьера по шкале от 1 до 5.

По каждому бизнес-процессу нужно рассчитать суммарную величину сил всех барьеров, которые могут помешать проведению изменений в нем. Суммарная величина всех барьеров может достигать величины нескольких десятков, поэтому ее нужно нормировать, приведя к диапазону - от 1 до 5 для всех бизнес-процессов.

Полученное значение называется степенью возможности проведения изменений в бизнес-процессе. Далее рассматривается последний четвертый показатель - цикличность однородных процессов на всех уровнях холдинга, определяется вес оптимизируемого процесса в разрезе основного бизнес-процесса холдинга.

Показатель цикличности бизнес-процесса автор предлагает определить как количество повторов раз процесса в выбранный отчетный период. Далее величина нормируется по шкале от 1 до 5, где 5 соответствует наибольшему количеству повторов. Пятым шагом определяется итоговый показатель, характеризующий приоритетность бизнес-процесса в оптимизации. Итоговый показатель вычисляется как сумма четырех рассчитанных ранее степеней важности, проблемности, возможности проведения изменений и цикличности.

Таким образом, бизнес-процессы выстраиваются в очередь на оптимизацию. Предложенная пошаговая методика позволяет наиболее качественно и эффективно выделить бизнес-процессы для оптимизации в интегрированных холдинговых структурах. Методика исключает субъективное мнение отдельных членов проектной группы, а также дает возможность оценить степень сложности внедрения изменений и их эффективность, с учетом специфики построения интегрированных холдинговых структур.

Методика является одним из обязательных этапов проекта по оптимизации бизнес-процессов интегрированных холдинговых структур. В статье дается понятие оптимизации бизнес-процессов, а также предложено авторское определение оптимизации бизнес-процессов интегрированных холдинговых структур. Предложена пошаговая методика выбора бизнес-процессов для оптимизации в интегрированных холдинговых структурах. Цель методики заключается в выборе именно тех бизнес-процессов, оптимизация которых, позволит компании быстро и эффективно провести изменения, тем самым повысить собственную конкурентоспособность и рентабельность.

Методика исключает субъективное мнение отдельных членов проектной группы, и дает возможность оценить степень важности и проблемности бизнес-процесса, возможности внедрения изменений и их эффективность, с учетом специфики построения интегрированных холдинговых структур.

Даются практические рекомендации по проведению проекта оптимизации бизнес-процессов в интегрированных холдинговых структурах. Статья в формате PDF. Процессный подход к управлению: РИА Стандарты и качество, Практика построения карт потоков создания ценности. Альпина Бизнес Букс, Манн, Иванов и Фербер,

Выбор приоритетных процессов для оптимизации и разработка последовательности их совершенствования. После того как выявлены наиболее важные, проблемные и простые для изменения бизнес-процессы, высшее руководство и руководители подразделений компании должны выработать основные пути оптимизации выбранных процессов.  Делается это для того, чтобы увязать по времени оптимизацию различных процессов (табл. 33). Таблица Выбор приоритетных процессов для оптимизации и разработка последовательности их совершенствования. №. Бизнес-процессы, для оптимизации. Методы совершенствования процессов управления зародились ещё в начале прошлого столетия у Фредерика Тейлора.  Помимо доходной части при выборе приоритетных бизнес-процессов нужно рассмотреть и затратную часть мероприятий по их улучшению. Для этих целей используется третий критерий возможности и стоимости проведения изменения в бизнес-процессе. Согласно этому критерию нужно выбрать те процессы, в которых наиболее просто и дешево можно провести улучшения. Совершенствование бизнес-процессов. Бизнес-процесс - это логичный, последовательный, взаимосвязанный набор мероприятий, который потребляет ресурсы поставщика, создает ценность и выдает результат потребителю. К основным факторам, побуждающим организацию сосредотачивать свое внимание на улучшении бизнес-процесса, относятся  Выбор процессов, подлежащих улучшению в первую очередь, индивидуален для каждого предприятия. Для того, чтобы выделить приоритетные проблемы, то есть самые слабые звенья бизнес-процессов, очень важно провести интервью не только с высшим руководством, но и руководителями отделов и служб организации.

Вы точно человек?

К недостаткам этих методов можно отнести возможность ухода от реальной проблемы, трудность выбора рационального и продуктивного решения совершенствования бизнес-процесса из множества представленных. Поскольку все методы носят коллективный характер, то ответственность за конечный результат несут все участники.

Это осложняет организацию последующего внедрения. При слабой обученности персонала сотрудничеству и командной работе, интерактивному взаимодействию, участники совещания могут быть не удовлетворены эффективностью и синергическим результатом деятельности. Кроме того, отдельные участники могут настаивать на своем авторстве обсуждаемых идей и предпочитают быть лидерами творческого процесса за счет тех, кто менее подготовлен. Бизнес-процессы можно классифицировать как основные, вспомогательные, процессы развития, понимая под последними процессы, позволяющие создать цепочку ценности на новом уровне показателей деятельности предприятия.

Этих недостатков лишена новейшая методика быстрого анализа решения. По своей сути методика объединяет в себе технологии мозгового штурма и регламентирует ответственность за внедрение полученных идей в рамках бизнес-процесса. Она может быть применена к бизнес-процессам различных типов, ее недостатком является только отсутствие ориентиров для улучшения бизнес-процессов.

Наиболее радикальным и популярным подходом к улучшению бизнес-процессов является реинжиниринг бизнес-процессов, который часто называют инновацией процесса. Он необходим в тех случаях, когда бизнес-процесс к настоящему моменту настолько устарел, что требуется его качественно изменение.

Этот подход использует все последние достижения в области механизации, автоматизации и информационных технологий. Проекты реинжиниринга, как правило, построены на достижении максимального улучшения бизнес-процесса. Реинжиниринг также будет успешным, если позитивно изменяется корпоративная культура организации.

Как правило, он включает в себя организационную перестройку и может быть крайне разрушительным для предприятия. Большинство предприятий не смогут единовременно эффективно осуществить более одного изменения такого масштаба. Применение реинжиниринга может создать больше проблем, чем следует, если управление предприятием не будет гибким и адаптивным.

Для оценки и совершенствования бизнес - процессов производственные процессы, материально-техническое обеспечение сбыта, маркетинг и продажи, обслуживание наиболее реальным в российских условиях является бенчмаркинг. Под бенчмаркингом бизнес-процесса будем понимать сравнительный анализ бизнес-процессов частных и государственных организаций с целью заимствования лучших моделей для развития текущей деятельности организации. Являясь эффективным средством совершенствования, он ставит проблему сбора информации.

Любая важная для организации информация может быть коммерческой тайной. Однако существуют и альтернативные способы получения необходимой информации по бизнес-процессам. Во-первых, ко многим данным есть свободный доступ потому, что закон предписывает их раскрывать например, компании, акции которых котируются на биржах, обязаны предоставлять финансовую отчетность в определенном формате.

В-третьих, многие компании испытывают схожие трудности, что естественным образом подталкивает их к образованию альянсов для проведения сравнительного анализа бизнес-процессов.

Например, для начала можно провести анализ открытых источников, а затем приступать к поиску специфической информации. Необходимо помнить, что сравнительное тестирование - это сбор информации о лучших методах ведения бизнеса различными средствами с целью усовершенствования своей деятельности.

Однако, на практике большинство компаний по-своему уникальны. Эти отличия тем более ярки, когда проводится сравнительный анализ компаний с лучшими мировыми бизнес-моделями. Цель и задачи исследования — на основе анализа недостатков существующих подходов и критериев определения приоритетных бизнес-процессов предложить улучшенную методику их выбора.

Материалы и методы исследования: Данное суждение позволяет выделить в качестве одного из критериев приоритетности важность I бизнес-процесса, характеризующую степень его вклада в достижение стратегических целей организации. Для улучшения деятельности организации в первую очередь необходимо выбрать самые важные бизнес-процессы, потому что именно их улучшение окажет наибольший положительный эффект на результаты деятельности организации.

Однако не всегда бизнес-процесс нуждается в изменениях и улучшениях. В таких случаях не имеет смысла проектировать мероприятия по улучшению, так как подобные мероприятии не принесут значительных изменений.

Отсюда вытекает второй критерий приоритетности бизнес-процессов — проблемность P бизнес-процесса, характеризующая необходимость внесения изменений в функционирующий бизнес-процесс. Кроме того, деятельность любой организации связана с наличием огромного количества ограничений различной природы: Подобные ограничения обуславливают наличие третьего фактора приоритетности — возможности изменения O бизнес-процесса, характеризующего степень возможности и стоимости проведения его изменений и улучшений.

Согласно этому критерию, необходимо выбирать те бизнес-процессы, в которых наиболее просто и дешево можно провести улучшения. Оценка этих критериев для каждого бизнес-процесса позволяет проводить их формальное и объективное ранжирование, выбирать наиболее приоритетные для последующей оптимизации. Самыми приоритетными будут те бизнес-процессы, которые оказались самыми важными, самыми проблемными и наименее затратными с точки зрения их совершенствования. На практике руководители нередко полагаются на свой опыт и интуицию для определения приоритетных бизнес-процессов, которые могут давать как положительные результаты, так и негативные.

Однако, учитывая сложную природу системы бизнес-процессов и постоянно увеличивающийся объем информации, возникает потребность в применении научно обоснованных методов принятия решений.

В практике проектирования систем бизнес-процессов существует несколько подходов, с помощью которых можно определить приоритетные бизнес-процессы. Наиболее распространенными являются следующие подходы к определению приоритетности процессов: Анализ представленных подходов к определению приоритетных процессов позволяет сделать три основных вывода:.

Существуют и другие подходы определения приоритетных бизнес-процессов, но они не имеют большого распространения, так как их использование является сложным или они разработаны комбинированием основных подходов.

Исходя из вышесказанного, нами разработана методика определения приоритетности бизнес-процессов процессов СМК , которая позволит устранить выявленные недостатки приведенных выше подходов. Разработанная методика определения приоритетности процессов СМК реализуется этапами рис. На первом этапе реализации методики необходимо выделить и классифицировать все бизнес-процессы организации посредством построения дерева процессов СМК рис.

Если это процессы СМК, то процессы могут быть классифицированы на основные процессы, процессы менеджмента, обеспечивающие процессы и т. На основании вышесказанного нами предлагается использовать следующие критерии приоритетности процессов СМК: Для оценки выбранных критериев нами предлагается применить экспертный метод.

Руководство организации должно создать экспертную группу сотрудников организации, которая отражала бы интересы всех исследуемых процессов СМК организации, владела бы информацией об имеющихся ресурсах организации и имела бы четкое представление о стратегических целях и задачах развития организации. Данный этап является наиболее важным и ответственным в процедуре оценивания процессов СМК организации, так как от качества подбора экспертов зависит направление развития компании.

Как правило, в качестве экспертов могут выступать: Для определения групповых и ярусных коэффициентов используется дерево бизнес-процессов. Коэффициенты определяются экспертным методом, сущность которого заключается в экспертном опросе членов группы и в дальнейшей обработке полученной числовой информации.

11 июл. г. - Выбор приоритетных бизнес-процессов для оптимизации Вопросам анализа и управления (совершенствования) бизнес-. Анализ и совершенствование бизнес-процессов. Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов . Разработка. Ранжирование и выбор приоритетных бизнес-процессов компании "Эврика" Согласно классическому подходу совершенствования бизнес-процессов.

Найдено :

Случайные запросы