Реинжиниринг бизнеса

Эти наименования должны отражать все те работы, которые выполняются в промежутке между стартом и финишем процесса. По этому же принципу могут быть названы еще некоторые повторяющиеся процессы, например:. После того, как процессы идентифицированы, необходимо решить, какие именно из них требуют реинжиниринга и каким должен быть его порядок. Следовательно, весь процесс реинжиниринга можно разбить на этапы. Реинжиниринг проводят не компании, а люди. Прежде чем подробнее рассматривать суть процесса реинжиниринга, необходимо больше узнать о его исполнителях — ведь их отбор и организация определяют успех этого мероприятия.

Работая с компаниями, проводящими реинжиниринг, выделяются следующие роли, которые проявляются по отдельности или в различных сочетаниях:. В идеале между ними должны существовать такие отношения: Как же на практике осуществить реинжиниринг? Начать необходимо с выбора наиболее подходящей методологии описания или моделирования бизнес-процессов.

Наиболее простыми но подчас весьма эффективными, особенно на начальном этапе реинжиниринга являются:. К сожалению, кроме несомненных достоинств — простоты и очевидности — эта методология является недостаточно наглядной и удобной для определения эффективности реализации бизнес-процесса. Поэтому был разработан ряд более эффективных методологий, наиболее распространенными из которых являются следующие:.

Задачи, которые приходится решать в ходе реинжиниринга, обычно характеризуются высокой степенью сложности и большой ответственностью. Опыт неудач первых лет развития этого направления показал, что успешный реинжиниринг не может быть осуществлен без твердой методологической основы.

Приведенные выше методологии проведения реинжиниринга бизнес-процессов, разработаны ведущими консалтинговыми фирмами мира. Исторически большинство консалтинговых фирм основывали свои подходы к реинжинирингу, исходя из CASE-технологии разработки информационных систем.

Здесь можно отметить такие известные фирмы, как Gemini Consulting - методология Construct и Andersen Consulting - методология Eagle. Хармон отмечает их ориентацию на профессионалов в области информационных технологий и направленность на разработку поддерживающих информационных систем.

Однако в проведении реинжиниринга участвуют специалисты двух типов - профессионалы в области реконструируемого бизнеса и разработчики информационных систем. Опыт реинжиниринга показывает, что по-настоящему успешное и новаторское внедрение информационных технологий является уникальным творческим процессом: В то же время, создание высококачественных информационных систем требует участия профессионалов в области информационных технологий.

Возникает проблема поиска общего языка, которая стоит на пути интеграции современных технологий моделирования и разработки сложных систем: Именно эта тенденция и наблюдается сейчас в развитии методологий и инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов. Объектно-ориентированное моделирование признано сегодня базовой методологией BPR. Традиционно, создавая информационные системы компаний, разработчики отталкивались от данных. В результате, используемые ими подходы к моделированию систем были ориентированы на описание данных о сущностях реального мира и их взаимосвязей, но не на поведение этих сущностей.

Поскольку реинжиниринг ориентирован на процессы, а не на данные, традиционные подходы оказались неадекватны. Объектно-ориентированный подход является единственным пока подходом, позволяющим описывать как данные о сущностях, так и их поведение. Кроме того, он обеспечивает создание прозрачных, легко модифицируемых моделей бизнеса и информационных систем, допускающих повторное использование отдельных компонентов. CASE-технологии использовались в реинжиниринге практически с момента его появления.

Однако их ориентация на разработчиков информационных систем привела к тому, что теперь их начинают объединять с другими современными технологиями - в первую очередь, с объектно-ориентированными. Имитационное моделирование обеспечивает не только наиболее глубокое представление моделей для непрограммирующего пользователя, но и наиболее полные средства анализа таких моделей. Модели создаются в виде потоковых диаграмм, где представлены основные рабочие процедуры, используемые в компании, описано их поведение, а также информационные и материальные потоки между ними.

Впрочем, построение реальных имитационных моделей довольно трудоемкий процесс, а их детальный анализ, выходящий за рамки простого сбора статистики по срокам и стоимостям, зачастую требует от пользователя специальной подготовки.

Для описания рабочих процедур может понадобиться дополнительное программирование. Чтобы преодолеть эти трудности, сегодня начинают использовать методы инженерии знаний. Во-первых, с их помощью можно непосредственно представлять в моделях плохо формализуемые знания менеджеров о бизнес-процессах и, в частности, о рабочих процедурах. Во-вторых, решается проблема создания интеллектуального интерфейса конечного пользователя со сложными средствами анализа моделей.

Методы быстрой разработки приложений позволяют сокращать время создания поддерживающих информационных систем и, следовательно, используются не только в ходе реинжиниринга компании, но и на этапе эволюционного развития, сопровождающегося постоянными модификациями и улучшениями информационных систем компании. Современный период характеризуется активным переходом к использованию интегрированных методологий и инструментальных средств.

Использование инструментальных средств ИС во многом определяет успех конкретного проекта по реинжинирингу. Все используемые в бизнес-реинжиниринге ИС можно разделить на следующие группы:.

Используются на подготовительном этапе BPR для планирования хода выполнения работ, а также для сопровождения проекта контроля и корректировки планов выполнения работ. Кроме того, средства этой категории могут быть использованы на этапах обратного и прямого инжиниринга для создания модели бизнес-процесса в виде последовательности работ. Это средства, используемые на этапах визуализации, обратного и прямого инжиниринга для формирования статических моделей существующего и нового бизнеса.

Кроме того, средства этой категории используются при разработке информационной системы ИС нового бизнеса. Средства этой категории используются на этапах визуализации, обратного и прямого инжиниринга для анализа динамики бизнес-процессов как существующего, так и нового бизнеса.

Наиболее распространенный метод имитационного моделирования - CPN Color Petri Nets — раскрашенные сети Петри — методология создания динамической модели бизнес-процесса, позволяющая проанализировать зависящие от времени характеристики выполнения процесса и распределение ресурсов для входящих потоков различной структуры.

Это средства, используемые на этапе прямого инжиниринга для разработки информационных систем в составе новых бизнес-процессов. Это средства, автоматизирующие все основные этапы BPR, начиная от планирования работ по проекту, формирования статических и динамических моделей существующего и нового бизнеса и заканчивая формированием информационной системы поддержки нового бизнеса.

Кроме того, средства данной категории, как правило, поддерживают многопользовательский доступ к инструментарию. Некоторые средства используют методы инженерии знаний экспертных систем , позволяющие представлять в моделях плохо формализуемые, эвристические знания экспертов о бизнес-процессах.

С интегрированным подходом к поддержке реинжиниринга можно ознакомиться на примере одного из перспективных инструментальных средств реинжиниринга бизнес-процессов - системы ReThink, разработанной фирмой Gensym США. В этой системе объединены возможности ключевых современных информационных технологий: Все это открыло доступ к непосредственному моделированию и реконструированию бизнес-процессов новой группе пользователей - менеджерам.

Сочетание прозрачных средств интерактивной графики с возможностями моделирования процессов в реальном времени позволяет им самостоятельно, без помощи программистов, воплощать свои идеи в виде работающих моделей процессов. Система ReThink построена на базе инструментального комплекса и является проблемно-ориентированным приложением, позволяющим разработчикам использовать не только специализированные средства моделирования бизнес-процессов, но и универсальные средства комплекса по созданию интеллектуальных объектно-ориентированных систем управления реального времени.

Для представления моделей бизнес-процессов используются диаграммы, состоящие из блоков и соединений. Блоки представляют задачи в бизнес-процессах, а соединения - потоки сущностей: В системе реализован ряд стандартных блоков, которые могут быть использованы в качестве сборочных элементов для построения работающих моделей практически любых процессов, например: Свойства и поведение блоков могут описываться как точными, так и случайными величинами.

В случае необходимости разработчик переопределяет поведение блоков или задает новые их классы с помощью встроенных базовых средств. Объектная ориентация системы ReThink позволяет создавать понятные и довольно наглядные модели бизнес-процессов, что упрощает освоение и использование системы непрограммирующими пользователями. Объекты, построенные в результате моделирования бизнес-процессов, становятся естественной основой для проектирования информационных систем поддержки этих процессов.

ReThink поддерживает анимацию потоков работ в ходе моделирования деятельности компании. Благодаря этому менеджер имеет возможность непосредственно наблюдать функционирование моделей, что повышает степень его доверия к результатам моделирования. Данная система обеспечивает создание иерархических моделей, позволяющих описывать процессы с различной степенью детализации. Это гарантирует простоту и естественность при создании сложных моделей больших компаний.

Все элементы моделей, включая ресурсы процессов, могут модифицироваться непосредственно во время исполнения, результаты изменений можно увидеть сразу же после их введения.

Варьируемые параметры и измеряемые показатели выносятся на отдельное окно сценария, после чего в результате прогона модели автоматически формируется отчет. Кроме этого, система позволяет использовать сценарии для объективного сравнения альтернативных проектов: Результаты вынесенные в отчет, являются основой для сопоставления и оценки этих моделей.

При создании системы ReThink фирма Gensym не ставила своей целью предложить какую-либо конкретную методологию реинжиниринга. Ее задача - создание удобного универсального средства для реализации различных методологий. Система адресована, в первую очередь, консалтинговым фирмам и информационным подразделениям крупных компаний для воплощения их оригинальных идей в области реинжиниринга.

Сегодня ReThink используется в ряде компаний, среди которых патентное ведомство США и компания Xerox, осуществившая реинжиниринг отделения по закупке сопутствующих материалов с годовым оборотом в 3 млрд.

В компании Xerox при проведении реинжиниринга сначала использовался пакет ABC FlowCharter, а построенная модель работы отделения включала 17 процессов и рабочих процедур. Затем была разработана новая модель процессов закупки, включающая всего 42 рабочие процедуры. Чтобы обосновать предложенный проект, было решено использовать систему ReThink, с помощью которой предполагалось исследовать имитационную модель планируемой организации работы отделения. В результате несколько процессов пришлось снова перепроектировать, что привело к выигрышу в качестве проекта, а, следовательно, снизило риск неудачи при проведении реинжиниринга.

CASE Computer-Aided Software Engineering - совокупность методов и средств проектирования информационных систем с интегрированными автоматизированными инструментами, которые могут быть использованы в процессе разработки программного обеспечения:. Компания Ford в случае компьютеризации существовавшего процесса платежей своим поставщикам могла бы отказаться от из сотрудников отдела по работе со счетами поставщиков, а путем реинжиниринга этого процесса с последующей его компьютеризацией она сократила численность сотрудников этого отдела на человек.

Это применимо и к нашей частной жизни: Это был естественный порядок вещей, такой же как то, что на смену дню приходит ночь, и в течение многих лет так и было. Но мы живем в мире перемен, и сегодня тысячи людей попали в ловушку имущества, в которую, казалось, было невозможно попасть, а теперь, кажется, невозможно выбраться.

То же самое с нашими компаниями. Долгие годы считалось, что ошибки неизбежны и существует определенный процент отклонений, с которым мы должны смириться. В промышленности был установлен приемлемый уровень качества Acceptable Quality Level, AQL на уровне 95 процентов, предусматривающий 5-процентный уровень брака, и на это смотрели как на искусственные трудности В большинстве других отраслей даже не пытались устанавливать стандарты, стараясь только фиксировать обстоятельства, когда дела шли плохо.

Потом все это поменялось, как это видно на примере часто цитируемой статьи из газеты Sun города Торонто:. Когда они получили заказ, его сопровождало письмо следующего содержания-.

Но мы включили в каждые 10 дета-лей три бракованные детали и завернули их отдельно. Это не означает, что мы не должны делать никаких предположений, если хотим остаться в рамках здравого смысла.

Тем не менее в ходе реализации проекта РБП надо четко понять, что нет места никаким априорным предположениям о том, что должно быть, а чего не должно быть, что нормально и что неизбежно. Это еще одна ключевая черта метода — ничего неприкосновенного, или подвергай все сомнению.

Третьим выводом, вытекающим из определения РБП, является то, что РБП требует значительного объема творчества, которое соединит вместе объекты и идеи, до того разъединенные. Многие великие прорывы в науке базировались на творческой интуиции и только позднее были доказаны математически. РБП зависит от стиля мышления. Например, люди работали в офисах со времен Промышленной революции, телефон был изобретен сто лет назад, а модемы около 20 лет назад.

Персональные компьютеры стали распространяться в е годы, а всеобщее распространение получили в последние 10 лет. Владеть офисом или арендовать его — это дорого. Люди тратят массу времени на дорогу на работу, где они целый день сидят у компьютера. Их дорога стоит денег, требует расхода дефицитных ресурсов и часто способствует загрязнению окружающей среды. Но "люди всегда работали в офисах" было и для многих еще остается общепринятым мнением.

Другие возможности возникают, если мы разрешим им возникнуть. Работа в домашних условиях теперь реальный факт для многих. Четвертый вывод, который вытекает из определения РБП, касается использования технологии. Некоторое люди ошибочно считают, что РБП подразумевает использование технологии и ничего кроме этого. Такой взгляд далек от правильного и очень опасен; на самом деле технология — лишь одна из движущих сил радикальных изменений.

Мы не хотим принижать роль технологии, поскольку многие из существующих возможностей непосредственно зависят от технологического прогресса, который стал нормой нашей жизни.

Более того, РБП, если он хочет оставаться важным инструментом, придется продолжать использовать новые технологии по мере их развития, чтобы внедрять в деловую практику все более радикальные и более эффективные способы ведения дел.

На практике чаще всего реинжиниринг включает другие элементы: РБП не следует рассматривать только как стратегию, порожденную информационными технологиями IT , поскольку это может привести к неадекватным и дорогостоящим решениям. Нужно, чтобы все, кого это касается, хотя бы в общих чертах понимали ее потенциал, и тогда данная технология будет служить реинжинирингу, но никогда не будет управлять им. Чтобы РБП мог продемонстрировать всю мощь своих возможностей, потребуется профессиональная экспертиза самого различного вида и эксперты по информационным технологиям должны занять свое достойное место в команде, не обязательно во главе ее, но, по крайней мере, в качестве проводников перемен.

Наконец, РБП имеет отношение и к замене существующего процесса более эффективным как для заказчика, так и для самой организации. С точки зрения заказчика, сокращение срока выполнения заказа и отсутствие бюрократии поможет, например, быстрее удовлетворять его требования и не вызывать раздражения. С точки зрения организации, уменьшаются затраты, повышается конкурентоспособность, улучшается обслуживание и, таким образом, появляется возможность захватить большую долю рынка.

Хотя люди, вовлеченные в процесс производства, мыслили в терминах производственных процессов в течение многих десятилетий, теория бизнес-процессов впервые появилась меньше двадцати лет назад и сначала была встречена в основном с полным равнодушием.

Даже те немногие, кто заинтересовался идеей, выражали скептицизм в отношении ее реальных достоинств, и только в связи с массовым внедрением Всеобщего качества в организациях идея управления бизнес-процессами начала набирать обороты. Хотя медленно и болезненно, но компаниям пришлось признать, что они тратят громадные деньги и время на управление своей функциональной иерархией.

Для большинства менеджеров — это единственная цель их трудовой жизни. Но работа не движется вверх и вниз вдоль функциональной иерархии, она течет сквозь организацию в виде набора бизнес-процессов, которые в большинстве организаций никем не управляются и никто за них не отвечает! Давайте рассмотрим на примере, что за работа действительно движется вверх и вниз по лестнице.

Одно из главных занятий — это получение разрешения наделение полномочиями: Другое занятие — это принятие решения, которое, как мы знаем, может происходить различными способами, но в результате которого босс или одобрит или завернет предложение и просто пошлет подчиненного выполнять свое решение.

Третий вид подобных занятий — это прямое указание от старшего к младшему сделать определенную работу или предпринять определенные действия. Теперь давайте посмотрим на сущность работы, а не на иерархию в процессе ее выполнения: Задумаемся над этими примерами. Где имеет место деятельность, которая действительно добавляет стоимость к задаче достижения фундаментальных целей компании?

Но мы на этом не останавливаемся, мы идем дальше и задаем вопрос, если бы мы организовывали работу с нуля, кто бы исполнял действия, перечисленные в иерархическом списке. Первым видом деятельности было подтверждение полномочий. Взгляните на множество организаций вокруг и вы не устанете удивляться тому низкому уровню, для которого требуется разрешение подтверждение полномочий.

Иногда стоимость запроса меньше стоимости времени менеджера, в течение которого он пишет слово "Разрешаю" и подписывается. Вторым видом деятельности было принятие решений. Если решения относятся к нормальному ходу работы подчиненного, как это часто бывает, возникает законный вопрос: Введение еще кого-либо в уравнение, хотя бы начальника, не знающего тонкостей ситуации, обычно запутывает дело и часто повышает пока еще низкую вероятность принятия неправильного решения!

В третьей ситуации начальство дает прямое указание выполнить работу, и снова анализ состояния множества различных компаний показывает, что существуют обстоятельства, когда такое указание является совершенно излишним, поскольку заинтересованные люди уже знают, что им делать, заинтересованы в этом и могут самостоятельно пойти и сделать это.

Такая довольно резкая оценка роли функционального менеджмента, конечно, лишь одна сторона медали. Тем не менее она заставляет поставить под сомнение предположения, которые до этого принимались за само собой разумеющиеся. Итак, что такое бизнес-процесс? Наиболее простой ответ — это поток работы, переходящий от одного человека к другому, а для больших процессов, вероятно, от одного отдела к другому.

Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец. Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разрабатывать свои собственные не в последнюю очередь потому, что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов. Описание бизнес-процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений.

Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся.

На макроуровне типичные процессы включают в себя материально-техническое снабжение, сбыт и оплату дебиторской задолженности. Может показаться, что это похоже на функции, но когда их опишешь как процессы, становится ясно, что это не функции. Например, процесс сбыта может начинаться с заполнения формы заказа сотрудником отдела сбыта, продолжаться планированием производства, подтверждением доставки от дистрибьюторов, формированием счета-фактуры в финансовой бухгалтерии, контролем за предоставленным товарным кредитом и зачислением денег на счет.

Завершиться он может передачей информации в управленческую бухгалтерию. В данном случае очевидно, что здесь было вовлечено множество функций, и это является ключевой характеристикой в определении работы процессов.

Макропроцесс можно разбить на субпроцессы, например, на получение заказа, доставку продукции, контроль за оплатой счетов дебиторами, которые можно описать более детально, но принцип будет везде один: Не существует жестких и простых правил относительно того, насколько широко или узко следует описывать процессы, и организации приходят к различным взглядам, даже когда процессы, которые они описывают, похожи.

На практике это не имеет значения при условии, что описанные процессы представляют собой полные и цельные потоки работы и никакие этапы не пропущены. Это применимо также к описанию субпроцессов, на которые должны, естественно, разбиваться большие процессы. Процессы — это потоки работы, и у них есть свои границы, другими словами, начало и конец. Для любого отдельно взятого процесса эти границы установлены начальными, или первичными, входами, с которого он начинается. Эти входы открываются первичными поставщиками процесса.

Процесс заканчивается выходом, который выдает результат первичным клиентам процесса. Например, первичным входом в процессе сбыта может быть получение отделом сбыта подтвержденных заказов. Первичным выходом процесса может быть что-то материальное, например покупка нового оборудования, или нематериальное, например получение определенной информации или оказание определенной услуги. Первичным выходом процесса сбыта может быть предъявление чеков в банке к оплате.

После начала процесса у него может появиться значительное количество вторичных входов. Например, управленческая информация, которую предоставляет отдел информационных систем IS , может понадобиться на различных стадиях.

Производя реинжиниринг процесса, мы не заботимся о том, откуда появляются эти вторичные входы, и они не анализируются. Если над ними все же требуется поработать, то это будет уже в рамках другого проекта по реинжинирингу и использования альтернативных методов. Точно так же как существуют и вторичные входы, существуют вторичные выходы. Они получаются как побочные продукты процесса и не являются его главной целью.

Примером здесь может служить отчет о количестве сверхурочного времени, проработанного персоналом как часть производственного процесса. Вторичные выходы обычно инициируют другие процессы. В нашем примере сверхурочное время может быть началом процесса начисления заработной платы. Различные типы входов и выходов представлены на рис. Единственной целью процесса является удовлетворение требований клиентов, которых можно разбить на пять разных типов: Четвертый тип клиентов — внешние клиенты, вне компании, которые получают выход процесса, сюда входят дистрибьюторы, агенты, розничные продавцы, другие организации и т.

Наконец, существуют внешние косвенные клиенты, потребители пятый тип , иными словами, я и вы. Эти категории необязательно присутствуют все по отдельности, могут быть случаи, когда они пересекаются, например, в ресторане, где первичный клиент является и внешним клиентом, а также потребителем. Третий путь реализации нашего знания о бизнес-процессах позволяет определить организационные структуры и управлять самой организацией.

Этот путь основан на том, что организационные структуры сами по себе оказывают решающее влияние на работоспособность организаций, и поразительно, что большинство оргструктур построено так, что они скорее активно мешают прогрессу, чем помогают ему. Так происходит потому, что отдельные специализированные департаменты часто замыкаются полностью в своих функциональных нишах, чувствуя себя самодостаточными структурами, не понимая, что цель их существования — работать поставщиками для своих внутренних и внешних клиентов.

Структуры, опирающиеся на бизнес-процессы в большей степени, чем существующие, могут избежать этого путем создания рабочих команд, которые имеют всех необходимых специалистов и отвечают за весь процесс, а не за отдельную часть, относящуюся к их отдельной технической специализации. Оргструктура должна иметь цель, форма которой должна следовать за содержанием, структура должна разрабатываться для того, чтобы соответствовать определенному набору целей.

Несмотря на это, в подавляющем большинстве случаев создание оргструктуры понимается как вставление имен в заранее нарисованные квадратики на организационной схеме, другими словами, как сказал один умный менеджер, "форма следует за людьми"! Изменение организационной структуры для того, чтобы она отражала бизнес-процессы, может иметь долгосрочные и значительные последствия.

Примером может служить среднего размера компания, разливающая напитки, где функциональное построение проявлялось во всем, производительность была ужасной, и все были слишком заняты, чтобы интересоваться покупателями, которые, как сказал директор, "вынуждены были подстраиваться под наш способ ведения дел в конце концов для их же пользы! Задача реинжиниринга организационной структуры начинается с чистого листа и представляет собой строго последовательный процесс, первым шагом в котором является выбор человека или людей, которые будут этим заниматься.

Создание структуры относится к области компетентности менеджеров высшего звена и, особенно, генерального директора. Одна из основных задач, за которую им платят деньги, — обеспечить, чтобы существующая структура была наилучшим вариантом для целей организации, а также правильно распределить людей по должностям, которые должны быть заняты.

Из нашего опыта следует, что генеральный директор должен быть вовлечен в процесс принятия этих решений самостоятельно или вместе с небольшой командой подобранных менеджеров высшего звена в количестве не более 4 человек, если только не существует особых причин, чтобы включить в команду всех менеджеров высшего звена. В последнем случае возникает опасность, что, если вовлечена вся команда, появится ощущение, что у каждого из них есть своя законная роль, и это может помешать выявлению всех возможностей, поскольку в определенных обстоятельствах кто-нибудь уставится в потолок и обсуждение ничего не даст.

Вторым шагом является разъяснение основных правил, по которым будет происходить серия из трех-четырех однодневных встреч. Эти правила следует зафиксировать на бумаге, понять их и ввести в действие, и это первое правило для организации рабочих встреч команды.

Вид реинжиниринга. Ситуация для применения. Кризисный реинжиниринг (перепроектирование бизнес-процессов). Состояние глубокого кризиса(потеря конкурентоспособности, отказ потребителей от товаров и т.п.) Реинжиниринг развития (совершенствование бизнес-процессов). Удовлетворительное текущее положение при нежелательных тенденциях и неблагоприятных прогнозах. Благополучная ситуация при желании ускорить и увеличить отрыв от конкурентов. Кризисный реинжиниринг (перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов), где речь идет о решении крайне сложных проблем организации, когда дела пошли совсем плохо и нужен комплекс мер, который по¬зволил бы ликвидировать «очаги заболевания».  Оболенский Н. Н., Практический реинжиниринг бизнеса. М. - ЛОРИ, , с. Щенников С.Ю., Реинжиниринг бизнес-процессов. Реинжиниринг неразрывно связан с бизнес-процессами, так как считается полным перепроектированием последних с целью повышения качества продукции и результативности производства, оптимизации затрат. Другими словами, реинжиниринг – это встряска, необходимая организации, которая медленно, но верно катится под откос. В то же время у реинжиниринга есть и другое определение – переосмысление бизнеса.

Книги на русском языке

Рост сложности новых продуктов , причем в такой степени когда, ни отдельный человек, ни даже группа людей не могут знать все технические детали продукта.

Это справедливо и для автомобильной промышленности, и для страховых и инвестиционных компаний, и для ресторанов "быстрой еды". Соответственно усложняются управленческие задачи. Неэффективность дальнейшего увеличения числа сотрудников на всех уровнях предприятия для решения усложнившихся управленческих задач.

Рост числа сотрудников на средних уровнях менеджмента организации США многие годы был ответом на несколько факторов, включая рост сложности продуктов и методов бизнеса, плодовитость правительственных организаций в области законодательного регулирования и глобализации коммерческой деятельности.

Но возникла ситуация, когда рост числа персонала перестал сказываться на удовлетворенности клиентов. Одна из причин - стоимость труда: Другая сторона проблемы - нелинейный рост числа управленцев и их внутренних проблем по отношению к числу работников, создающих собственно сам продукт или услугу.

Во-первых, возникает нелинейный рост запозданий и ошибок, во-вторых, эффект "один с сошкой. Недостаточная отдача от инвестиций в компьютерные системы и информационные технологии ИТ.

Расчеты на то, что использование ИТ само по себе решит проблемы эффективного управления производством, не оправдались. Пример из бизнеса США: Только появление качественно новых информационных технологий изменило ситуацию, когда они стали как подталкивать к улучшению бизнес-процессов, так и давать для этого реальные средства. Предприятия находятся в большой тревоге те, например, которые теряют клиентов, объем продаж, имеют плохие финансовые показатели ; Предприятия у которых текущие дела в порядке, но их руководители предвидят серьезные проблемы в будущем.

Решение выйти на внешние рынки со своими товарами и услугами банки. Прогноз появления на своем рынке конкуренции иностранных фирм.

Стремление создать условия, в которых были бы вероятны западные инвестиции в данное предприятие. Желание перейти к выпуску качественно новой продукции для начала конкурентной борьбы как на национальном, так и на зарубежном рынках. Реинжиниринг развития совершенствование бизнес-процессов , который применим тогда, когда дела у организации идут в целом неплохо, но ухудшилась динамика развития, стали опережать конкуренты.

Основные этапы и принципы реинжиниринга Процесс реинжиниринга базируется на двух основных понятиях: Формируется желаемый образ фирмы. Формирование будущего образа происходит в рамках разработки стратегии фирмы, ее основных ориентиров и способов их достижения. Создается модель реального или существующего бизнеса фирмы. Здесь воссоздается реконструируется система действий, работ, при помощи которых компания реализует свои цели. Производится детальное описание и документация основных операций компании, оценивается их эффективность.

Разрабатывается модель нового бизнеса. Происходит пере-проектирование текущего бизнеса — прямой реинжиниринг. Внедрение модели нового бизнеса в хозяйственную реальность фирмы. Все элементы новой модели бизнеса воплощаются на практике. Здесь важна умелая состыковка и переход от старых процессов к новым, так, чтобы исполнители процессов не ощущали дисгармонии рабочей обстановки и не переживали состояние рабочего стресса.

Эластичность перехода во многом определяется степенью тщательности подготовительных работ. Несколько рабочих процедур объединяются в одну. Выполнявшиеся различными сотрудниками, теперь они интегрируются в одну - происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс. Наличие в команде нескольких человек неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды.

Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании, располагающимся, возможно, на различных территориях.

Кроме того, при традиционной организации трудно, а иногда и невозможно определить ответственного за быстрое и качественное выполнение работы. По имеющимся оценкам, горизонтальное сжатие ускоряет выполнение процесса примерно в 10 раз.

Исполнители принимают самостоятельные решения. В ходе реинжиниринга компании осуществляют не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов. Это происходит за счет самостоятельного принятия решения исполнителем, в тех случаях, когда при традиционной организации работ он должен был обращаться к управленческой иерархии. При традиционной организации работ, ориентированной на выпуск массовой продукции, исходили из предположения, что исполнители не имеют ни времени, ни знаний, необходимых для принятия решений.

Реинжиниринг отвергает эти предположения, что вполне естественно при отказе от массового производства и современном уровне образования. Наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи.

Шаги процесса выполняются в естественном порядке. Реинжиниринг процессов освобождает от линейного упорядочивания рабочих процедур, свойственного традиционному подходу, позволяя распараллеливать процессы там, где это возможно. Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс ориентирован на производство массовой продукции для массового рынка, поэтому он должен исполняться единообразно, независимо от исходных условий при всех возможных входах процесса.

В наше время высокая динамичность рынка приводит к тому, что процесс должен иметь различные версии исполнения в зависимости от конкретной ситуации, состояния рынка и т. Традиционные процессы обычно оказываются довольно сложными - они учитывают различные исключения и частные случаи.

Новые процессы, в отличие от традиционных, ясны и просты - каждый вариант ориентирован только на одну соответствующую ему ситуацию. Работа выполняется в том месте, где это целесообразно. В традиционных компаниях она организуется по функциональным подразделениям: Тот находит производителя, договаривается о цене, размещает заказ, осматривает товар, оплачивает его и передает конструкторам.

Все это достаточно расточительно и медленно. Проведенный в одной из компаний США анализ показал, что при традиционном распределении работ внутренние затраты компании на приобретение батарейки стоимостью 3 долл. После проведения реинжиниринга отделы перешли к самостоятельному заказу дешевых товаров.

Итак, реинжиниринг распределяет работу между границами подразделений, устраняя излишнюю интеграцию, что приводит к повышению эффективности процесса в целом. Уменьшается количество проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия непосредственно не производят материальных ценностей, поэтому задача реинжиниринга - сократить их до экономически целесообразного уровня. Традиционные процессы насыщены подобными шагами, единственное назначение которых - контроль за соблюдением исполнителями предписанных правил.

К сожалению, на практике довольно часто оказывается, что стоимость проверок и управляющих воздействий превосходит стоимость заказа требуемого продукта. Реинжиниринг предлагает более сбалансированный подход.

Вместо проверки каждого из выполняемых заданий перепроектированный процесс часто агрегирует эти задания и осуществляет проверки и управляющие воздействия в отложенном режиме, что заметно сокращает время и стоимость процессов. Еще один вид работ, не производящих непосредственных ценностей для заказчика, - это согласования. Задача реинжиниринга состоит в минимизации согласований путем сокращения внешних точек контакта. Он ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс.

Чтобы выполнить эту роль, менеджер должен быть способен отвечать на вопросы заказчика и решать его проблемы, имея для этого доступ ко всем используемым информационным системам и ко всем исполнителям.

Современные технологии дают возможность компаниям действовать полностью автономно на уровне подразделений, сохраняя при этом возможность пользоваться централизованными данными. Важность объединения достоинств централизации и децентрализации можно проиллюстрировать на примере работы банков. При работе с крупными корпорациями многие банки осуществляют с одним и тем же клиентом независимые финансовые отношения через различные подразделения.

Подобный децентрализованный подход может приводить к хаосу, так как каждое подразделение отслеживает только ту часть рынка, которая соответствует его профилю. Приведу реальную ситуацию, в которой банк установил для одного из своих клиентов максимальный кредит в размере 20 млн. Вследствие децентрализованности этого банка каждое из его подразделений выдало этому клиенту по 20 млн.

Работая с компаниями, проводящими реинжиниринг, выделяются следующие роли, которые проявляются по отдельности или в различных сочетаниях: Блок-схема бизнес-процесса, состоящая из прямоугольников обозначающих действия , ромбиков обозначающих принимаемые решения и стрелок, соединяющих эти элементы между собой и друг с другом. Словесное описание бизнес-процесса, отвечающая на вопросы что, кто, где, как, зачем и почему, а также каковы затраты времени и денежных средств на принятие решений, ожидание и осуществление действий в бизнес-процессе.

Методология структурного анализа и проектирования SASD. Эта методология основана на классической и весьма успешной методологии структурного проектирования программного обеспечения и информационных систем.

Так как в разработке прикладных программ и ИС приходится постоянно иметь дело с различными информационными процессами, то неудивительно, что разработанные для этого методологии оказались вполне применимыми и для моделирования бизнес-процессов. Методология SADT представляет собой дальнейшее развитие методологии структурного анализа и проектирования. Это, пожалуй, наиболее глубоко проработанная и наиболее обширная методология, которая позволяет описывать не только бизнес-процессы, но и функциональные блоки например, маркетинг или финансы , различные объекты в компании и действия над ними например, весь комплекс процессов обработки и выполнения заказа клиента , а также состояние и динамику развития бизнес-единиц компании и компании в целом.

Методология ARIS Architecture of Integrated Information Systems , которая также является и программным продуктом для моделирования бизнес-процессов организаций. Любая организация в методологии ARIS рассматривается с четырёх точек зрения: При этом каждая из этих точек зрения разделяется ещё на три подуровня: Для описания бизнес-процессов предлагается использовать около 80 типов моделей, каждая из которых принадлежит тому или иному аспекту.

ARIS предоставляет визуальный инструментарий для обеспечения наглядности моделей. При этом можно задавать различные связи между работами: Наиболее распространенный метод реализации данной функции — метод IDEF1X, с помощью которого создается описание информационного пространства выполнения бизнес-процессов, содержащего информационные объекты сущности , их свойства атрибуты , отношения с другими объектами связи ; анализ эффективности организации бизнеса, включающий выделение показателей эффективности бизнес-процессов, функционально-стоимостной анализ, выделение центров затрат, анализ загрузки и распределения ресурсов.

Наиболее распространенный метод реализации данной функции — метод ABC Activity Based Costing — функционально-стоимостной анализ — метод определения стоимости и других характ еристик изделий и услуг на основе функций и ресурсов, задействованных в бизнес-процессах. При описании потоков учитываются различные метрики например, частота появления заявок, время выполнения каждой рабочей процедуры, время передачи выходных данных и т.

При этом используются анимационные эффекты для демонстрации работы модели. Они представляют собой визуальные дизайнеры приложений с автоматической кодогенерацией и позволяют создавать приложения в интерактивном режиме с помощью набора визуальных средств. Реинжинирнг подразумевает, что фактор ограничивающий рост эффективности предприятия, - бездейственность либо же неэффективность процессов. Реинжинирнг не берет во внимание факт "скованности" фирмы.

Результат может не оправдать ожиданий. Акцентрируется внимание на производительности и технологиях, пренебрежение людьми в компании. Переход от функциональных поздразделений к командам процессов. Работа исполнителя изменяется от простой к многоплановой. Эффекты преобразований проявляются в области качества и удовлетворенности клиента, но не в области стоимостных показателей. Обоснованы значительные возможности для реинжиниринга в ИСС на примере процессов оформления исходно-разрешительной документации, поставок продукции и кредитования строительного проекта.

Величина достигаемых прямых эффектов соответствует критериям реинжиниринга: Методы маркетингового анализа рынка риэлтерских услуг. Планирование ресурсов, синхронизированное с покупателем CSRP: Два подхода к РБП или как избежать ошибок? Строительство в США и России. Экономика, организация и управление. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов. Человеческий фактор в BPR: CASE-средства разработки информационных систем.

Методология структурного анализа и проектирования SADT. Принципы организации управления фирмой. Финансы и статистика, В Куда пойдет процесс. Процессный подход к управлению. Практическое руководство по реинжинирингу бизнес-процессов. Какой CASE-инструмент нанесет наименьший вред организации? Системы управления бизнес-процессами и корпоративная культура.

Реинжиниринг в кредитных организациях. Фишер Лэйна Совершенство на практике. Лучшие проекты в области управления бизнес-процессами и workflow. Джефф Хайэтт Лучший отраслевой опыт: Манифест революции в бизнесе. Инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов.

Материалы семинара "Динамические интеллектуальные системы в управлении и моделировании". The wider research context of business process analysis: Business Change of Mythic Proportions?

Harvard Business School Press, The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign. Future Strategies Inc, Information Integration for Concurrent Engineering. Wright-Patterson Air Force Base, Wiley, ,- p. Is reengineering possible in the public sector? A Framework for Reengineering Tales from the Front. Compendium of Methods Report.

Information Integration for Concurent Engineering. National Institute of Standards and Technology. Federal Information Processing Standards Publication, Business process modelling and analysis for reengineering and improvement. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Каменнова, Громов, Ферапонтов, Шматалюк Mоделирование бизнеса. Книга ориентирована на читателей с различным уровнем осведомленности о том, что такое моделирование и что такое ARIS. Те, кто уже пользуется системой и приобрел некоторые навыки работы с ней, найдут в книге систематизированную и детализированную информацию о принципах и методах работы в среде ARIS, ее основных функциональных модулях, методологических фильтрах, возможностях генерации отчетов, а также о многих известных и не очень известных приемах описания и моделирования бизнес-процессов.

Для более опытных пользователей она может служить расширенным справочником по работе с ARIS. Эту книгу настоятельно можно рекомендовать не только тем, кто начинает знакомство с методами и инструментами моделирования, системой ARIS и хотел бы понять, что дает эта система, как она устроена и как работает.

Читателя, не очень искушенного в области системного анализа и моделирования, книга знакомит с такими понятиями, как система, бизнес-система, бизнес-процесс, модель бизнес-процесса, методы анализа бизнес-процессов, и лишь затем погружает в предметную область самой инструментальной системы ARIS.

На примере конкретной системы авторы проходят весь путь от постановки задачи до реализации системы, знакомя читателя и с возможностями инструмента, и с возможностями новой версии UML. Попутно авторы предлагают много полезных сведений о процессе разработки программного обеспечения, полезных приемах моделирования и документирования проектных решений.

Учебное пособие для вузов. Технология реинжиниринга бизнеса В учебном пособии рассмотрены теоретические и практические аспекты реинжиниринга бизнеса крупной многопрофильной компании, даны конкретные рекомендации по проведению анализа существующей модели бизнеса и ее перепроектированию с целью существенного улучшения результатов деятельности.

Книга представляет собой практическое руководство по созданию функциональных моделей моделей бизнес-процессов и системному анализу с помощью CASE-средства AllFusion Process Modeler 4. Она содержит описание методологии и инструментальных средств, а также набор упражнений, позволяющий самостоятельно освоить технику создания функциональных моделей.

Моделирование бизнес-процессов с BPwin 4. Книга представляет собой практическое руководство по созданию функциональных моделей и системному анализу с помощью CASE-средства фирмы Computer Associates - BPwin 4. Она содержит описание методологии и инструментальных средств, а также набор упражнений, позволяющих самостоятельно освоить технику создания функциональных моделей.

Книга предназначена для системных аналитиков и специалистов в области информационных технологий. Реинжиниринг инновационного предпринимательства На конкретных примерах рассмотрены технология реформирования наукоемких предприятий и организаций, основные механизмы активного развития инновационного потенциала, пути реализации технологических инноваций, основные факторы успеха, а также типичныеошибки, допускаемые предпринимателями.

Учебное пособие адресовано студентам, аспирантам и преподавателям экономических и технических вузов, школ бизнеса, изучающим инновационное предпринимательство, а также научным работникам, изобретателям, новаторам и консультантам по управлению. Реинжиниринг во имя клиента В книге кандидата экономических наук, профессора Н. Николенко системно освещаются вопросы управления человеческими ресурсами.

В монографии раскрыты системные подходы в области менеждмента персонала. Книга написана на примере страхования, однако может быть использована в практике деятельности менеджеров и других сфер бизнеса. Реинжиниринг бизнес-процессов страховой компании. Учебное пособие В работе автора изложены вопросы реинжиниринга бизнес-процессов страховой компании как фактора конкурентного преимущества на рынке. Основные разделы книги знакомят вас с общими понятиями реинжиниринга страховой компании и реинжиниринга бизнес-процессов, воздействием реинжиниринга бизнес-процессов на деятельность компаний, а также методологическими аспектамы практического применения реинжиниринга.

Практический реинжиниринг бизнеса Бизнес-реинжиниринг, или реинжиниринг бизнеса - это комплекс мер, предпринятых организацией для преобразования своих внутренних процессов и систем контроля из традиционной вертикальной иерархической структуры в структуру горизонтальную, межфункциональную, неиерархическую, построенную на основе проектных команд и направленную на удовлетворение запросов потребителей.

Реинжиниринг производства Рассматривается реинжиниринг как система коренных преобразований производств и бизнес-процессов, способствующих выходу предприятий из кризиса, их ускоренной адаптации к рыночным условиям, финансовому оздоровлению и системному обновлению. Дается описание моделей прямого и обратного реинжиниринга, изучаются такие важные направления, как технологический, инновационный, социальный, организационный инжиниринг.

Процессы реинжиниринга освещаются с позиций объектно ориентированного подхода к разработке моделей систем и использования жизнециклического, инновационного, инвестиционного, технико-экономического, структурного и других методов анализа. Реинжиниринг бизнеса Книга посвящена исследованию достижений бизнес - процесса реинжиниринга БПР , принятого на вооружение ведущими компаниями мира.

Показана ведущая роль информационных технологий в реинжиниринге бизнес - процессов. Дана общая методология проведения БПР на основе интегрированного подхода. Описаны инструментальные средства поддержки БПР. Для менеджеров, разработчиков проектов по БПР, разработчиков информационных систем, а также преподавателей, аспирантов и студентов вузов соответствующих специальностей.

Процессный подход к управлению. Стандарты и качество, г. Рассмотрены основные принципы и методы построения системы, способы совмещения процессного и функционально-иерархического управления.

Подробно изложены методики описания и регламентации процессов организации, их составных частей, построения системы показателей эффективности процессов и цикла непрерывного повышения эффективности. В книге также приведены рекомендации по построению в организации системы менеджмента качества, соответствующей требованиям МС ИСО Практическое руководство этой книге впервые упор сделан не на то, чтобы рассказать читателю, что такое реинжиниринг бизнес-процессов, а на то, как планомерно, шаг за шагом, осуществить реинжиниринг бизнес-процессов в своей организации.

Бизнес-реинжиниринг, или реинжиниринг бизнеса - это комплекс мер, предпринятых организацией для преобразования своих внутренних процессов и. 13 дек. г. - Неожиданно для себя и всего мира развалилась. летний опыт практического реинжиниринга в развитых странах свидетельствует о. Низкоуровневый анализ и моделирование бизнес-процессов. Методические особенности практического реинжиниринга процессов „71 щ 3.

Найдено :

Случайные запросы