Стратегическое планирование инвестиций

Санкт-Петербургский государственный аграрный университет. Её роль во внешнеэкономической деятельности предприятия. Стратегия инновационной деятельности предприятия. Формирование общих целей инновационных стратегий. Организация отдельных стадий инновационной деятельности. Организация технико-экономической разработки нововведений. Внедрение, освоение и распространение нововведений. Организация исследований и разработок в инновационном процессе. Методика расчёта показателей финансовой эффективности.

Пути выхода предприятий на внешний рынок за счёт повышения инновационной активности и расширения диапазона инвестиционной деятельности. Его роль в современном предпринимательстве.

Отличие бизнес-плана от других плановых документов. При подготовке данного раздела бизнес-плана рекомендуется отметить особенности продукции услуг , отличающие ее от продукции конкурентов, привести дальнейшие планы ее совершенствования, дать характеристику того, какие потребительские функции продукция услуги выполняют и для кого они предназначены.

Материал раздела рекомендуется излагать в следующей последовательности:. Целесообразно привести сравнительную таблицу технике- эксплуатационных параметров сравниваемой продукции. Следует указать на наличие патентов, товарных и фирменных знаков, других авторских прав и правовые ограничения, которые защищают новую продукцию или услуги. Задача раздела состоит определении общих характеристик рынка сбыта, установлении сегментов анализируемого рынка и оценке потенциального спроса на продукцию в каждом сегменте рынка.

При подготовке раздела необходимо показать, что инициаторы проекта понимают рынок, могут успешно проникнуть на него и способны контролировать определяющие показатели успеха. Именно это позволит компании, осуществляющей реализацию проекта, добиться требуемых показателей сбыта. Анализ конкуренции производится с целью обоснованного выбора целевого сегмента рынка на основе изучения конкурентных позиций новой продукции в различных сегментах рынка, оценки благоприятных возможностей и угроз развития бизнеса в каждом сегменте рынка.

Основная задача раздела — доказать обоснованность выбора целевого сегмента рынка, на основе изучения конкурентных позиций новой продукции услуг , оценки благоприятных возможностей и угроз развития бизнеса в каждом сегменте рынка. Для этого следует объяснить, в чем сильные стороны новой продукции услуг и инициаторов проекта по сравнению с конкурентами, как инициаторы проекта планируют им противодействовать и преодолевать свои слабые стороны.

В этом разделе также следует дать общую характеристику другим участникам, занятым в отрасли, их достоинств и недостатков. Особое внимание уделяется анализу преимуществ инициатора проекта в конкурентном соперничестве. План маркетинга разрабатывается для целевых рынков сегментов рынка и включает установление целей и способов проникновения на целевой рынок с новой продукцией услугами , выбор ценовой политики и оценку ожидаемых объемов продаж новой продукции услуг , разработку плана сбыта и распространения продукции услуг , разработку методов продвижения инновации на рынок, включая методы послепродажного обслуживания и сервисные услуги, методы рекламной деятельности в отношении новой продукции услуги.

При разработке плана маркетинга необходимо конкретно объяснить, как инициатор проекта планирует выйти на рынок, сумеет сохранить свою долю рынка и достигнет планируемых перспективных финансовых показателей. Сбыт и распространение новой продукции планируется в соответствии с ожидаемыми объемами производства и продаж новой продукции, ее рыночными характеристиками. Продвижение продукции на рынок планируется с целью стимулирования спроса на новую продукцию, включает анализ возможных мер воздействия на потенциальных покупателей для их привлечения к покупке новой продукции.

В частности, необходимо дать анализ и установить формы и методы рекламирования нового продукта, выбрать предлагаемые покупателям различного рода способы послепродажного обслуживания — обучение персонала, предоставление скидок с цены при покупке последующих версий и модификации продукта, гарантийное обслуживание покупателей и т. Необходимо также описать собственные методы использования средств массовой информации для продвижения нового продукта на рынок. Задача раздела — описание процесса производства новой продукции, подготовки ее к выходу на рынок, оценка потребных для этого производственных ресурсов и способов их получения.

При обосновании предполагаемого места расположения производства новой продукции следует дать оценку влияния избранного положения производства на величину производственно-сбытовых издержек при реализации проекта, учитывая близость места производства к потенциальным потребителям целевым рынкам , наличие трудовых ресурсов, доступ к транспортным средствам, поставщикам материальных, энергетических, других производственных, финансовых и информационных ресурсов.

При описании производственного процесса необходимо дать оценку трудоемкости проведения отдельных технологических операций и привести требования к численности и профессионально-квалификационной структуре производственного персонала, задействованного в проекте. Задача раздела — установление календарного плана проведения основных мероприятий по реализации проекта, с указанием ожидаемых сроков их проведения, потребных для этого ресурсов и источников их привлечения, ответственность за их осуществлением.

В данном разделе необходимо четко сформулировать основные этапы реализации проекта, направленные на достижение его главных целей, а также обоснованию того, как и когда они будут выполнены и что должно быть сделано для их реального воплощения в приемлемые сроки. Следует концентрировать внимание на критических и наиболее важных этапах.

Важно также проанализировать, что будет в случае не достижения промежуточных целей и какие альтернативы будут в этом случае необходимо привести календарный план реализации проекта, который может быть представлен в табличной форме, или в форме сетевого графика, если планируемый комплекс мероприятий имеет сложную, разветвленную структуру.

Задача раздела — прогнозная оценка движения потока денежных средств, вызванных реализацией проекта и оценка экономической эффективности проекта. Финансовый план — это обобщение сведений предыдущих разделов бизнес-плана, выраженных в стоимостных показателях. Сведения финансового плана внимательно и критически рассматриваются инвесторами, большинство из которых предпримут независимый финансовый анализ проекта.

Финансовый план проекта разрабатывается с особой тщательностью. При подготовке финансового плана необходимо доказать, что финансовое проектирование реалистично, ожидаемые доходы от реализации проекта полностью покрывают все издержки и дают экономическую выгоду для всех потенциальных участников проекта. Раздел начинается с установления исходных предположений и допущений, на основе которых проводятся финансовые расчеты. Учитывая прогнозный характер проводимых расчетов, рекомендуется все предположения допущения и соответствующие им финансовые расчеты проводить применительно к трем вариантам прогноза: Оценка экономической эффективности проекта для различных его участников проводится на основе разработанных финансовых прогнозов и системы критериев оценки экономической эффективности инвестиционных проектов.

В приложениях к бизнес-плану приводится разнообразная документация, подтверждающая достоверность сведений, на основе которых разрабатывался бизнес-план документы поддержки проекта и компании-инициатора, материалы по изучению целевого рынка, юридические, административные и другие документы , а также материалы о финансировании и инвестициях финансовые документы компании-инициатора — бухгалтерский баланс компании, отчет о доходах и расходах и т.

Центральным звеном оперативного управления реализацией инвестиционного проекта является оперативно-календарное планирование производства работ. Оперативно-календарное планирование — разработка планов работы конкретным исполнителям предприятиям, структурным подразделениям, участкам и рабочим местам на короткие отрезки времени квартал, месяц, декаду и день.

В то же самое время, в целях устранения появляющихся отклонений в ходе выполнения оперативно-календарных планов работы необходимы систематический повседневный учёт, контроль и регулирование деятельности исполнителей. Система оперативно-календарного планирования и регулирования реализации инвестиционного проекта должна обеспечивать чёткое и своевременное выполнение намеченных графиков производства работ, согласованную и ритмичную работу занятых этим хозяйственных звеньев на всех отрезках времени.

Ежедневной формой планирования производства работ по реализации инвестиционного проекта служит календарный график или сменно-суточное задание. Однако такая непрерывная и эффективная работа возможна только в случае достаточного финансирования инвестиционного проекта.

Подобным образом мы можем пройтись по всем классификационным признакам. Действительно, формирование ИС может быть рассмотрено с позиции многомерной матрицы. Функционально стратегия отрабатывает вопросы соотношения инвестиций в основной капитал и портфельных финансовых инвестиций, при этом вопрос об источниках средств настолько серьезен, что он занимает целое направление в ИС.

Состав и структура объектов стратегического управления имеет определяющее значение для системности и сбалансированности их развития.

Инвестиционные цели должны подвергаться ранжированию в ИС. Это необходимо для того, чтобы в любой момент знать, чем в ситуации развития кризисных моментов компания может пренебречь в первую очередь, а какие инвестиционные направления не вправе исключать из программы ни в коем случае.

С этой позиции существенно понятие критической массы инвестиций, определяющей минимальный размер инвестиционных вложений компании в долгосрочной перспективе. Большое значение имеет деление на реновационные цели и цели развития.

О первом виде некоторые компании почему-то забывают при планировании, хотя что может быть важнее простого воспроизводства основных производственных фондов по итогам их износа и выбытия из хозяйственного цикла.

В завершении раздела приводится классификация ИС в схематической форме. Их деление на виды следует четкой логике корпоративных стратегий развития. Инвестиционная стратегия предприятия, как мы выяснили ранее, должна иметь ярко выраженный структурный характер по перспективным направлениям вложений средств с одной стороны и по их источникам — с другой.

Причем, одни структурные критерии являются первичными, а другие — вторичными. Среди последних можно выделить, например, отраслевой и региональный критерии. Однако в периоды активной отраслевой или и территориальной экспансии компании эти вторичные основания для разработки и реализации стратегии могут становиться первичными.

В составе ИС, исходя из структурных критериев традиционно первичного уровня, выделяется ряд локальных стратегий. Механизм разработки ИС основывается на базовых принципах стратегического планирования и имеет собственные специальные правила, которые позволяют наиболее рационально и полно создать долгосрочные планы.

И нам нужно помнить, что, исходя из смысла действующей фазы цикла жизни компании, планы могут быть ориентированы не только на развитие и вложения. ИС может ориентироваться на угасание, максимальную эксплуатацию действующей бизнес-системы или его направления.

Следовательно, принципы разработки инвестиционной стратегии должны учитывать и такой сценарий дальнейших событий. Почему в ходе сессии стратегического планирования мы не может просто взять стратегии роста, развития, базовые выводы финансового стратегического анализа, перечень стратегических инициатив и переложить на ИС? Потому что, как минимум, два момента остаются неучтенными: Для того чтобы инвестиционная стратегия оказалась состоятельной, эти два вопроса финансовому департаменту и управленческой команде предстоит отработать.

Рассмотрим основные этапы процесса создания и реализации ИС. Стратегия и политика компании инвестиционной направленности через проектный портфель и пакет финансовых вложения запускают инвестиционный процесс, который во многих случаях не укладывается в рамки одного финансового года.

Вопрос 3. ПЛАНИРОВАНИЕ В СРЕДЕ ИНФОРМАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ. Выбор направления и планирование исследования.  В отличие от стратегического плана бизнес-план включает не весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них, связанную с созданием и развитием нового бизнеса. Бизнес-план ориентирован на развитие.  Основными моделями являются: портфельный анализ (БКГ, Мак-Кинси), матрица Ансоффа. Критерий выбора – наиболее рентабельные условия роста предприятия. БКГ.  Цели и основные задачи инвестиционного планирования. Инвестиционный план содержит расчет инвестиционных издержек, программу закупки оборудования и строительства. • Участники процесса бизнес-планирования. • Общие требования к бизнес-планированию. •Организация процесса бизнес-планирования.  Стратегическое планирование – анализ, моделирование, прогнозирование перспективы развития управляемого объекта в условиях неопределенности внешней среды. Результаты стратегического планирования – обоснование выбора стратегии, разработка стратегических инструментов, приоритетов и текущих ориентиров стратегического управления.  Цель инвестиционного планирования (проектирования) – показать эффективность использования вложенных в проект инвестиций. Основные задачи инвестиционного планирования. Инвестиционный проект, бизнес-план, анализ инвестиционных проектов как этапы стратегического планирования на предприятии. Предыдущая статья Следующая статья. Выпуск: Приложение   –М.: Изд. «Лори», Соколов А.П. Анализ социальноэкономической региональной системы на примере Вологодской области / Л. П. Васильева, А. П. Соколов // Экономика и предпринимательство. – №2 С. 0,6 п.л. (личный вклад автора 0,3 п.л.)3.Соколов А.П. Инструментарий индикативного планирования региональных социальноэкономических систем / А.П. Соколов // Теория и практика общественного развития. – №1 С.

Стратегическое бизнес-планирование — 8439.ru

Более полно отражаются его назначение и цели в следующей формулировке: Данное определение четко отражает главную цель бизнес-плана, состоящую в том, чтобы дать целостную системную оценку перспективности проекта, выработанного стратегического решения.

Другие цели разработки бизнес-плана могут быть различными: Бизнес план предусматривает решение стратегических и тактических задач, а именно:.

Обоснование экономической целесообразности инвестиционного решения в рамках выработанной стратегии предприятия;. Оценка финансовых, материальных, трудовых производственных ресурсов, необходимых для достижения целей предприятия;. Определение источника и форм финансирования реализации выбранного стратегического решения;. Подбор работников, способных реализовать данный план;. Организация работ по реализации разработанного бизнес-плана.

С позиции стратегического менеджмента, особый интерес представляет вопрос организации процесса планирования. Бизнес-планирование — это упорядоченная совокупность стадий и действий от момента возникновения идеи до момента реализации. Наиболее полной можно считать схему процесса бизнес-планирования, предложенную И.

Савельевой, которая включает в себя основные стадии: Ключевым моментом подготовительной стадии бизнес-планирования является формирование перспективной идеи, оценка ее целесообразности и создание группы разработчиков бизнес-плана. На этапе разработки бизнес-плана осуществляется формирование целей, сбор необходимых данных, проведение необходимых расчетов и утверждение бизнес-плана. Стадия реализации бизнес-плана охватывает период от принятия решения об инвестировании до начальной стадии практической реализации проекта, включая при этом этап разработки плана реализации, осуществление программы работ; контроль, коррективу бизнес-плана.

По своему характеру бизнес-план должен представлять собой четко структурированную систему данных о намерениях и перспективах осуществления проекта, финансовом и организационном обеспечении программы реализации намеченных мероприятий, а также выполнять функции рекламы. К факторам, определяющим объем, состав и структуру бизнес-плана, степень его детализации можно отнести специфику вида деятельности, размеры предприятия, цель составления плана, общую стратегию предприятия, перспективы роста создаваемого предприятия, размер предполагаемого рынка сбыта, наличие конкурентов.

Имеются различные классификации бизнес-плана. С позиции стратегического планирования наибольший интерес представляет классификация по объектам бизнеса. Классификация бизнес-плана по объектам бизнеса.

Бизнес-план в данном случае может разрабатываться по бизнес-линиям, по предприятию, подразделению. Структура бизнес-плана не регламентируется законодательно, но отдельные организации разрабатывают свои рекомендации и требования банки, инвестиционные фонды и т. Бизнес-план может иметь любое число разделов. Однако число разделов не должно быть слишком большим, иначе документ будет перегружен.

В то же время если нет необходимого числа разделов, то это создает впечатление недостаточной проработанности проекта. Обычно количество разделов составляет Наиболее оптимальной является следующая структура бизнес-плана инвестиционного проекта. Резюме краткая аннотация проекта, обзорный раздел.

Описание предлагаемой продукции слуг. Оценка эффективности инвестиционного проекта. Другие разделы, отражающие специфические особенности описываемого производства, а также пожелания инвесторов и разработчиков. Бизнес-план может иметь и следующие статьи: Каждый раздел содержит экономическую оценку предлагаемых мероприятий, что обосновывает объективность показателей финансового плана.

Этот раздел представляет собой краткое изложение сути инвестиционного проекта и является наиболее важным из разделов. Это связано с тем, что банкиры и другие финансисты, очень занятые люди и предпочитают тратить на знакомство с планом не более минут, причем большинство из них зачастую ограничиваются прочтением только титульного лист резюме.

Итак, резюме должно быть кратким ,3 страницы , лаконичным и содержать описание ключевых моментов, которые позволят лицам, принимающим решения, сформулировать свое отношение к предлагаемому проекту. Пишется резюме в последнюю очередь. В целом раздел должен вызывать интерес у инвесторов и других пользователей.

Описание предприятия и отрасли. В этом разделе необходимо сформировать у инвесторов представление о предприятии как объекте инвестирования, о его назначении, положении, состоянии. Описание и анализ отрасли позволяют решить две задачи:. Изучение состояния и тенденций развития отрасли как объекта инвестирования;. Получение исходной информации для прогноза объема производства и реализации продукции и услуг предприятия с учетом конкуренции.

Описание предлагаемой продукции услуг. В этом разделе необходимо привести четкое определение и описание продукции работ, услуг , которая будет предложена на рынке, ее отличие от аналогов. Важно подчеркнуть уникальность и преимущества продукции. Этот раздел тесно связан с разделом описания предприятия и отрасли, иногда их объединяют. В нем необходимо показать, каким образом предполагается продать новый товар или услугу, какую на них назначить цену и как проводить рекламную политику. План маркетинга является детализированным планом по всем направлениям маркетинговой деятельности действий, ведущих к формированию целей маркетинга и разработки мероприятий для их достижения.

Данный раздел, наряду с планом маркетинга, является базовым для определения финансовых результатов инвестиционного проекта. Основная его задача — описание обеспеченности проекта с производственной и технологической сторон, а также показать инвесторам, кредиторам и другим потенциальным партнерам реальность производства продукции работ, услуг в нужном количестве, в назначенные сроки и определенного качества.

В этом разделе бизнес-плана определяется производственная программа предприятия, дается подробное описание технологического процесса, определяется величина себестоимости производства продукции.

На вершине этой пирамиды концентрируется информация, наиболее существенная для выработки стратегических решений. Здесь выполняется единый процесс стратегического управления, поддерживаемый полным набором аналитического инструментария. Последнее высказывание требует пояснения. В теории и практике менеджмента существуют две точки зрения на предприятие.

С одной стороны оно рассматривается как машина для получения прибыли, с другой - как участник рынка, действующий в условиях конкуренции. В первом случае главное место занимают показатели его финансовой деятельности, во втором - показатели конкурентоспособности на рынке. Часто эти два проявления одной сущности никак не связываются ни в сознании менеджеров и владельцев компаний, ни в их практической деятельности.

В то время как хорошая стратегия компании обеспечивает связь финансовых результатов и рыночных позиций с помощью сбалансированной системы целей и адекватной организационной концепции. Отмеченный дуализм проявляется и на рынке аналитических инструментов: Поэтому когда мы говорим о необходимости создания интегрированной системы стратегического управления, то имеем в виду информационную модель предприятия и внешнего окружения, подходящую для интегрированного стратегического анализа всех сторон его деятельности.

Эта модель также должна быть интегрирована по "вертикали", то есть, связана с оперативным уровнем управления. Их продукты используют в общей сложности не менее 10 тысяч организаций. У каждой фирмы-разработчика свое кредо. Так фирма Альт предлагает шаблоны таблиц, сделанные в MS Excel, с помощью которых пользователи проводят анализ финансового состояния предприятия и разрабатывают инвестиционные проекты.

ИНЭК предлагает "закрытые" программные продукты, в которых реализованы тщательно отработанные методики анализа и планирования, разработанные консультантами этой фирмы. У каждого из этих решений есть свои сторонники, что подтверждается многолетней успешной деятельностью этих компаний.

Следует заметить, что продукты упомянутых здесь фирм направлены на решение задач финансово-экономического анализа и бизнес-планирования, являющихся подмножеством задач стратегического управления. Они наиболее востребованы на современном уровне развития менеджмента и поэтому динамично развиваются на протяжении последнего десятилетия.

Другая группа аналитических программных продуктов, появившихся на российском рынке значительно позднее финансово-аналитических программ, и развивающаяся на протяжении последних пяти лет, предназначается для решения задач стратегического маркетинга.

Принимая во внимание, что для стратегических решений значимость анализа внутренних и внешних факторов составляет примерно 1: В них реализованы полярно противоположные подходы к поддержке задач анализа и планирования маркетинга, в определенной степени дополняющие друг друга. Продукт "Касатка" содержит обширное методическое обеспечение для разработки маркетинговой стратегии и тактики, более всего напоминающее электронный учебник.

По существу следует признать, что ни тот, ни другой продукт не обеспечивают полного и "окончательного" решения задач анализа и планирования маркетинга для топ-менеджмента компаний. Характеристики этих и других, известных нам аналитических программных продуктов, представленных на российском рынке, приведены в приложении 1.

Наши наблюдения показывают, что аналитические системы применяют главным образом средние и крупные предприятия. Причина, по которой малые предприятия не заинтересованы в использовании аналитических инструментов, достаточно очевидна. Процесс стратегического управления на небольшом предприятии не формализован и вообще не определен как особая задача. Он, чаще всего, протекает в сознании руководителя предприятия на фоне потока других задач и не идентифицируется как нечто, требующее специального внимания.

Другими словами, у малого предприятия на стратегическое управление просто нет ресурсов. При этом единственная стратегия для подавляющего большинства из них - это стратегия выживания. Кроме промышленных и торговых предприятий есть еще два крупных коммерческих сегмента рынка аналитических систем - это банки и консультанты. Банки и инвестиционные фонды используют аналитические инструменты для оценки своих клиентов - предприятий, рассматривая их в качестве объектов инвестиций или заемщиков.

Для консалтинговых и аудиторских компаний аналитические программы служат инструментами, с помощью которых они оказывают услуги своим клиентам в области финансового анализа, оценки бизнеса, бизнес-планирования.

Типичные пользователи аналитических программ - это руководители и специалисты планово-экономических, финансово-аналитических, маркетинговых подразделений предприятия. Топ-менеджмент крупных компаний обычно имеет дело только с аналитическими результатами, полученными с помощью этих программ. Однако нередко с такими программами работают руководители средних предприятий, желающие собственными руками провести анализ возможных сценариев развития, оценить перспективы тех или иных решений.

Перечислим основные задачи, которые решаются представленными на рынке аналитическими системами:. Безусловно, эти задачи не охватывают всех звеньев процесса стратегического управления компанией. Их решения формировались "стихийно", по мере созревания соответствующих потребностей на рынке.

Теперь же можно уверенно утверждать, что наступает новый этап развития рынка аналитических систем, характерной особенностью которого будет создание комплексных, а затем и интегрированных решений задач стратегического управления для крупных и средних компаний.

Состояние зарубежного рынка аналитических систем стратегического уровня весьма напоминает ситуацию на российском рынке. Главное сходство в том, что его доля по отношению ко всему рынку программных продуктов для бизнеса так же невелика.

Известные ныне на рынке зарубежные аналитические системы создавались в конце х - начале х годов. То есть, примерно в то же время, что и аналогичные российские продукты.

Структура рынка также сходна с тем, что мы видим у нас. Наиболее распространенные аналитические системы, решают следующие задачи:. Вместе с тем существует широкий спектр зарубежных продуктов, решающих аналитические задачи на основе методов, пока мало знакомых российским менеджерам. Рассмотрение этих инструментов менеджмента выходит за рамки настоящей статьи. Значительный интерес представляет группа продуктов для имитационного моделирования бизнес-процессов.

Они представляют собой попытку популяризировать методы системного анализа, которые до последнего времени использовали только разработчики информационных систем и консультанты по управлению. Несмотря на то, что продукты действительно более просты, чем профессиональные средства бизнес-моделирования, они пока не овладели "массами", если судить по числу пользователей этих программ.

Весьма значимыми событиями следует признать появление аналитических программ, интегрированных с ERP-системами. Это еще не та интегрированная система стратегического управления, о которой мы говорили выше, но уже шаг в нужном направлении. Наиболее заметная особенность зарубежного рынка состоит в обилии продуктов. Поэтому в приложении 2 приведены лишь "представители" наиболее распространенных групп продуктов, представляющие, на наш взгляд, особый интерес.

При этом ни один из них нельзя назвать безусловным лидером. Число пользователей наиболее распространенных зарубежных продуктов примерно сравнимо с тиражами аналогичных систем лидеров российского рынка. Для большинства зарубежных продуктов характерна узкая специализация, фрагментарность предлагаемых решений. В то время как российские разработчики часто стремятся расширить возможности своего продукта, дополнить его новой функциональностью, их зарубежные коллеги дробят продукт на части, каждая из которых решает вполне определенную задачу.

В заключение отметим, что маркетинговый раздел имеет определяющее значение при анализе проектов, так как позволяет получить рыночную информацию, необходимую для оценки жизнеспособности проекта. Очень часто случается, что фирма расходует значительные средства и усилия на осуществление все разрастающихся снабженческих и сбытовых операций только ради того, чтобы никогда не получить ожидаемую выгоду, упущенную изза плохого маркетингового анализа. Технический анализЗадачей технического анализа инвестиционного проекта является: Технический анализ обычно производится группой собственных экспертов предприятия с возможным привлечением узких специалистов.

Стандартная процедура технического анализа начинается с анализа собственных существующих технологий. При этом необходимо руководствоваться следующими критериями: Финансовый анализДанный раздел инвестиционного проекта является наиболее объемным и трудоемким. Общая схема финансового раздела инвестиционного проекта следует простой последовательности: Анализ финансового состояния предприятия в течение трех лучше пяти предыдущих лет работы предприятия. Анализ финансового состояния предприятия в период подготовки инвестиционного проекта.

Анализ безубыточности производства основных видов продукции. Прогноз прибылей и денежных потоков в процессе реализации инвестиционного проекта. Оценка эффективности инвестиционного проекта. Финансовый анализ предыдущей работы предприятия и его текущего положения обычно сводится к расчету и интерпретации основных финансовых коэффициентов, отражающих ликвидность, кредитоспособность, прибыльность предприятия и эффективность его менеджмента.

Обычно это не вызывает затруднения. Важно также представить в финансовом разделе основную финансовую отчетность предприятия за ряд предыдущих лет и сравнить основные показатели по годам. Если инвестиционный проект готовится для привлечения западного стратегического инвестора, финансовую отчетность следует преобразовать в западные форматы той страны, из которой предполагается привлечь инвестора.

Анализ безубыточности включает в себя систематическую работу по анализу структуры себестоимости изготовления и продажи основных видов продукции и разделение всех издержек на переменные которые изменяются с изменением объема производства и продаж и постоянные которые остаются неизменными при изменении объема производства. Основная цель анализа безубыточности определить точку безубыточности, то есть объема продаж товара, который соответствует нулевому значению прибыли.

Важность анализа безубыточности заключается в сопоставлении реальной или планируемой выручки в процессе реализации инвестиционного проекта с точкой безубыточности и последующей оценки надежности прибыльной деятельности предприятия.

Наиболее методически сложным является вопрос оценки окупаемости проекта в течение его срока реализации. В качестве характеристики, измеряющей временную значимость денежных потоков, выступает норма доходности от инвестирования полученных в ходе реализации инвестиционного проекта денежных потоков[1.

Итак, проект принимается с точки зрения финансовых критериев, если суммарный денежный поток, генерируемый инвестицией, покрывает ее величину с учетом описанного выше финансового феноменаВ процессе оценки окупаемости проекта критичным является вопрос учета инфляции. В самом деле, денежные потоки, развернутые во времени, следует пересчитать в связи с изменением покупательной способности денег. В то же время существует положение, согласно которому конечный вывод об эффективности инвестиционного проекта может быть сделан, игнорируя инфляционный эффект.

В одной из глав будет показано, что инфляционное изменение уровня цен не влияет на оценку чистого приведенного к настоящему моменту значения денежных потоков, на базе которых определяется основной показатель эффективности инвестиционного проекта. Экономический анализОсновной вопрос финансового анализа: Ответ на этот вопрос, как было показано в предыдущем разделе, можно дать с помощью анализа денежных потоков.

Экономический анализ состоит в оценке влияния вклада проекта в увеличении богатства государства нации. В чем необходимость экономического анализа? Если рынок полностью идеально свободный, то никакого экономического анализаделать не надо, так как то, что выгодно владельцам компании, одновременно выгодно всем остальным.

Не претендуя на глобальность последующего определения, перечислим основные черты свободного рынка: Такую ситуацию следует признать идеальной даже для передовых западных стран. Реально цены на многие товары искусственно изменяются государством завышаются или занижаются , и очень редко можно оценить экономический вклад проекта, если известен финансовый.

Поэтому для крупных инвестиционных проектов помимо оценки их финансовой эффективности принято анализировать экономическую эффективность и экономическую притягательность то есть степень соответствия проекта национально приоритетным задачам. Отметим, чтоэкономический анализ обычно проводится для крупных инвестиционных проектов, которые разрабатываются по заказу правительства и призваны решить какуюлибо национально значимую задачу.

Если предприятие разрабатывает инвестиционный проект по своей собственнойинициативе, самостоятельно привлекая инвестора, оно в конечном итоге фокусирует общий интерес проекта на выгодах его участников, главным образом тех физических и юридических лиц, которые предоставили финансовые ресурсы для проекта.

И если в число этих лицне входит государство, экономический анализ проекта можно не производить. Институциональный анализИнституциональный анализ оценивает возможность успешного выполнения инвестиционного проекта с учетом организационной, правовой, политической и административной обстановки. Этот раздел инвестиционного проекта является не количественным и не финансовым. Его главная задача оценить совокупность внутренних и внешних факторов, сопровождающих инвестиционный проект.

Оценка внутренних факторов обычно производитсяпо следующей схеме: Анализ возможностей производственного менеджмента.

Планирование инвестиционной деятельности основывается на системе подход, называемый матрицей бизнес-стратегии (business strategy matrix). система целей стратегии экономического развития предприятия, анализ и. Разработка сценариев как основа стратегического планирования производственной аспирант кафедры экономического анализа и аудита E-mail: планирование, инвестиционная деятельность, бюджет, бизнес-план. Инвестиции система стратегического планирования инвестиционной деятельности. 2 нояб. г. - Стратегическое бизнес-планирование — это выработка стратегии с стратегии» описывается новая универсальная система управления, которая анализ инвестиционной привлекательности отрасли;.

Найдено :

Случайные запросы