Антикризисное управление предприятием.

Обязательно выявятся позиции, которые можно сократить или оптимизировать. Так, если стимулировать продажи необходимо у торговых предприятий, то применимы распродажи, акции. Если стимулируем продажи предприятия-производителя, то это рассылка коммерческих предложений по базе потенциальных клиентов, скидочные карты, комплексные решения по обслуживанию клиентов, использование crm-систем для обработки клиентских заявок. Это можно сделать, переуступив свою дебиторскую задолженность кредиторам предприятия.

Плюсом такого способа служит снижение затрат на обслуживание кредиторки, при этом нет необходимости отвлечения средств. Эффективность сильно зависит от специалистов, занятых разработкой и внедрением необходимых процедур и процессов. Предлагаю познакомиться с подборкой компаний, профессионально занимающихся антикризисным управлением. Все аудиторы и оценщики компании имеют квалификационные аттестаты и сертификаты, большой профильный опыт.

Компания специализируется в сфере ресторанного консалтинга. Свою деятельность фирма ведет во всех регионах РФ. Болезнь легче предупредить, нежели лечить.

Эта прописная истина известна всем. А, значит, следует проводить профилактические мероприятия, позволяющие не допустить ее развития.

В силу моей основной профессии мне часто приходится сталкиваться с документацией различных фирм. Так вот у многих управленческая отчетность находится в плачевном состоянии. Даже если она и ведётся, то ее данные не анализируются, либо анализируются поверхностно. Аналогичная ситуация складывается и с бухотчетностью. Естественно, в такой ситуации упускаются важные признаки назревающего кризиса.

Это позволит заблаговременно проводить диагностику кризисных явлений предприятия, своевременно принимать необходимые меры. Если кризис на пороге, то лучше не пытаться бороться с ним в одиночку. Его услуги полезны не только в пик кризиса, но и при первых признаках напряженности в работе компании. Управляющий проведет всесторонний SWOT-анализ, разработает план мероприятий, позволяющий избежать катаклизма и крупных потерь, оптимизирует денежные потоки и затраты. При первых симптомах наступающего кризиса следует сразу же применять антикризисные меры.

Постоянные издержки в условиях банкротства предприятия должны быть предметом сокращения в первую очередь. Особого внимания заслуживает анализ возможностей сокращения административно-управленческих расходов. На сравнительно крупных и ранее финансово благополучных предприятиях именно они бывают завышенными.

Наиболее тонкая проблема по уменьшению постоянных расходов предприятия — это проблема нефункционирующих активов и издержек по их содержанию. Некоторые активы фирмы и издержки по их эксплуатации или оплате могут быть ошибочно отнесены к категории тех, которые следует сократить. В действительности же такие активы, как это может выясниться при анализе целесообразности освоения новых продуктов, могут оказаться необходимыми для освоения новых видов продукта или новых инноваций.

Такие активы и расходы ни в коем случае не должны быть объектом сокращения. Это очень важно и для персонала, который обслуживает эти активы и сам по себе является нематериальным активом предприятия опыт, знания, творческий потенциал и пр. Первоочередная необходимость экономить на постоянных издержках возникает, как правило, на предприятиях, специализирующихся на выпуске наукоемких высокотехнологичных товаров и услуг.

Таким образом, основными направлениями экономии постоянных издержек предприятия и при его санации являются следующие:.

При разработке инноваций в области антикризисного управления персоналом внимание обращается в первую очередь на следующие факторы:. Анализ и диагностика общей системы трудовых отношений с работниками предприятия.

Он включает определение необходимости, возможности и полезности разделения всего персонала на группы работников, которых следует сохранить в штатах организации и которых можно было бы перевести на заключение контрактов трудового подряда при наличии конкретного объема работ и возможностей их оплаты.

Здесь предполагается, что это не просто сдельная оплата работы, а оплата конкретного вклада в реализацию финального продукта. Для части персонала возможен также и перевод на договоры не трудового, предпринимательского подряда. В этом случае работники, заключившие такой договор, будут выступать в качестве контрагентов предприятия, действующих как индивидуальные предприниматели. Такая организация взаимоотношений может оказаться взаимовыгодной как для предприятия, так и для некоторых его работников.

В этом случае предприятие может совершенно законным образом экономить на налогах и сборах в связи с выплачиваемой зарплатой, а работник, выступая в качестве предпринимателя, будет вправе уменьшать свой налогооблагаемый доход на сумму расходов, обусловивших возможность его получения, например, заверенных актов по амортизации предметов, которые могут квалифицироваться как основные фонды и инвентарь, необходимые для выполнения заданий полученных от предприятия.

Предприятие-наниматель документально подтверждает данные расходы. Работник, уже получающий значительные и подпадающие под прогрессивное налогообложение суммы, сможет избегнуть увеличения заявляемых трудовых доходов, ведущих к повышенным ставкам налогообложения. Переход на предпринимательские подряды может оказаться привлекательным в отношениях с работниками, чьи услуги:.

При диагностике трудовых отношений следует проверить также, стоит ли перезаключать срочные трудовые контракты с ключевыми работниками — носителями коммерческого и технологического ноу-хау фирмы. Они относятся к высокооплачиваемым работникам. В обычных условиях это ценный, хорошо подобранный и обученный персонал. Но при угрозе банкротства часто приходится жертвовать и перспективными интересами фирмы.

Все зависит от стратегии антикризисного управления. Пересмотр трудовых отношений с носителями технологического и коммерческого ноу-хау фирмы зависит от перспектив развития предприятия. Если это работники, являющиеся носителями ноу-хау в областях, критически важных для ближайших перспектив предприятия, то можно перейти на систему отношений, предусматривающих меньшую долю в оплате их труда высокой тарифно-окладной части, но взамен гораздо большую долю для них премий в форме участия в прибылях или продажах продукции и услуг на основе использования соответствующего ноу-хау.

Таким образом предприятие может избавиться от части непосильного бремени постоянных трудовых издержек, заменив их на гибкие и имеющие место позже выплаты в случае коммерческого успеха применения рассматриваемого ноу-хау.

Полезным может быть и проверка того, по-прежнему ли все, с кем до сих пор существовали срочные и предусматривающие высокие оклады трудовые контракты, относятся к категории носителей ключевого для предприятия ноу-хау. При этом для финансово-кризисного предприятия главным критерием "отсева" соответствующих кандидатур должен быть критерий: В тех случаях, когда с носителями ноу-хау на настоящий момент не заключено срочных трудовых контрактов, такие контракты должны быть заключены.

В них следует предусмотреть непосредственную договорную ответственность носителей ноу-хау за передачу его третьим лицам или за использование в собственных интересах. Право на использование, патентование ноу-хау передаются работодателю. Перевод максимальной части персонала из категории оплачиваемых повременно в категорию оплачиваемых сдельно-прогрессивно или сдельно-премиально направлен на уменьшение той части издержек предприятия, которая при повременной оплате труда не зависит от объема выпуска и продаж готовой продукции и связана со следующими обстоятельствами:.

Внедрение прогрессивных и быстродействующих приемов повышения эффективности труда той части персонала, чья заработная плата остается элементом постоянных расходов, предполагает, что:.

Инновации в этой области деятельности касаются с одной стороны стратегии работы с партнерами по сделкам, а с другой — с организацией договорной работы предприятия. В стратегии работы с партнерами главным являются определение надежных и ненадежных партнеров и переключение на работу с надежными. Выявление надежных и ненадежных партнеров сводится к определению их платежеспособности, дееспособности, нефиктивности.

Эти характеристики должны проверяться как по заказчикам фирмы, так и по ее поставщикам. Очень важно наладить постоянный мониторинг наблюдение, отслеживание, систематический контроль и анализ публикуемых финансовых отчетов тех поставщиков и заказчиков, которые по своей юридической форме являются открытыми акционерными обществами и обязаны публиковать годовые отчеты прибыли, убытки, балансы и пр.

Если они, нарушая законы, не публикуют такие отчеты, то можно получить доступ к ним через суд. Если партнеры по сделкам не являются открытыми акционерными обществами и получить доступ к их финансовым отчетам невозможно, то могут быть рекомендованы следующие приемы быстрой косвенной оценки платежеспособности поставщиков и клиентов:.

Просьба предоставить банковские гарантии оплаты или поручительств по поставке с оплатой этих услуг стороной, обращающейся с просьбой.

Предложение перейти на платежи по документарным аккредитивам с открытием документарных активов в банке, обслуживающем клиента. Проявление инициативы по взаимному страхованию крупных сделок в компаниях, страхующих контрактные риски. Информирование партнера по сделкам о найме фирм-факторов при заключении договора с банком о банковском факторинге. Главное в этих приемах заключается не в том, чтобы настоять на одном из указанных предложений в итоге от них можно и отказаться , а в том, чтобы проверить реакцию партнера по сделкам на эти предложения и по ней сделать вывод о предполагаемой степени платежеспособности партнера.

Банковская гарантия оплаты заказа или поручительство могут быть испрошены хотя бы на небольшую часть стоимости контракта. Если партнер по сделке — при условии компенсации ему стоимости гарантии — изъявит принципиальную готовность представить гарантию, то это является признаком его достаточной платежеспособности. Если же он сразу отреагирует резко отрицательно, то, наоборот, это может быть признаком его недостаточной платежеспособности.

Гарантом не должен выступать банк, где партнер по сделке является крупным акционером или клиентом, нельзя также в качестве гаранта принимать дочернюю компанию партнера. Аналогично и предложение о переходе на платежи от сомнительного клиента документарным аккредитивам. Банк, обслуживающий партнера по сделке и знающий его текущее финансовое состояние, никогда не откроет документарного аккредитива, не возьмет на себя обязательств по платежам в отношении закупок ненадежного плательщика.

Поэтому принципиальное отклонение партнером указанного предложения также может служить признаком его недостаточной платежеспособности. Отказ от взаимного страхования контрактных рисков также способен насторожить того, кто задумывается о платежеспособности партнера по крупной сделке, потому что любая специализирующаяся на этом виде услуг страховая компания неизбежно будет доступными ей гораздо более эффективными средствами исследовать платежеспособность страхователей.

Если партнерами являются физические лица, то надо иметь оценочную информацию о платежеспособности всего целевого сегмента рынка, состоящего из физических лиц с определенными признаками их поведения на рынке. Устанавливается правомочность партнера по сделке в части берущихся им на себя обязательств. Например, имеет ли он лицензию, на какой вид деятельности, и не просрочена ли она. Выясняется, не рассматриваются ли против партнера имущественные иски в судах, какова опасность отчуждения у партнера того имущества, которое ему необходимо для выполнения своих обязательств.

Проверяется, надежны ли права собственности партнера на имущество, имеющее ключевое значение для выполнения им контракта, надежность прав собственности, полученной возможно в результате незаконно проведенной приватизации. Выясняется, не заложены ли партнером имущественные объекты, которые могут понадобиться ему для выполнения обязательств. Устанавливается, не находится ли партнер под опекой, не ограничена ли его дееспособность по закону или по каким-либо внутренним или внешним условиям — уставом акционерного общества, другими контрактами, распределением полномочий в организации, необходимостью утверждения контракта собранием и пр.

Определяется, не будут ли использоваться партнером при выполнении договора технологии, защищенные не принадлежащими ему патентами на изобретения, не нарушаются ли им права промышленной и интеллектуальной собственности.

Дееспособность партнера в отношении конкретной сделки может быть оценена следующими прямыми и косвенными способами:. В современных условиях развития российской экономики большое значение имеет и проверка нефиктивности партнера. Здесь следует опасаться входить в деловые отношения с подставными фирмами-поставщиками, которые могут создаваться для прикрытия истинных получателей средств заказчика, к которым через трансферные сделки по завышенным ценам через необеспеченные ссуды они могут быть "перекачаны".

В целях получения мошеннических доходов даже ради единичных, но крупных сделок могут вновь создаваться и после получения авансов срочно ликвидироваться фиктивные фирмы, в том числе и оформленные на подставных лиц. Фиктивные фирмы-поставщики могут быть даже не зарегистрированными, в буквальном смысле несуществующими.

Однако в договорах с ними для перечисления средств авансов или оплаты по факту поставки товара, качество которого выявляется позже от заказчика могут быть указаны вполне реальные банковские счета третьих лиц. Особенно опасна юридическая фиктивность партнера поставщика который является физическим лицом, не зарегистрированным в качестве индивидуального предпринимателя и не несущим тогда полной материальной ответственности за прямой и косвенный ущерб от невыполнения своих обязательств.

К этой же категории рисков взаимодействия с фиктивным партнером-индивидуалом относится и риск оформления им сделок на имя третьего лица по поддельным или похищенным документам. При заключении контрактов может насторожить и то, что вместо отношений с солидной и имеющей серьезную имущественную базу материнской фирмой предлагается заключить договор с ее дочерней структурой, которая такой имущественной базой не обладает, а солидной ответственности по договору материнская фирма не несет.

В наихудшем варианте такая ситуация может означать, что материнская фирма сознательно и экономически обоснованно переносит риски и ответственность по наиболее рискованным видам операций, особенно при освоении новых для себя видов деятельности или продукта, на специально создаваемые дочерние предприятия, но предусматривает свое участие в управлении этими операциями и в прибылях от них.

Продуктовые инновации обычно считаются среднесрочными, то есть по своей окупаемости и влиянию на финансовое оздоровление предприятия менее оперативными, чем процессные инновации, и более оперативными, то есть успевающими дать отдачу, чем аллокационные инновации. Финансово эффективные продуктовые новшества уже в состоянии реально и достаточно существенно повлиять на повышение курсовой стоимости акций или хотя бы на повышение расчетной величины обоснованной рыночной стоимости финансово-кризисного предприятия, предприятия-банкрота и его акций.

Продуктовые инновации нацелены на переключение предприятия с невыгодных на более выгодные виды бизнеса. Это позволяет фирме как выйти в прибыльный режим работы с точки зрения соотношения текущих затрат и результатов, так и повысить финансовую привлекательность для инвесторов и кредиторов.

Консервативный подход к выбору новых более выгодных продуктов или услуг наиболее приемлем для финансово-кризисных фирм, ограниченных как в возможностях финансировать значительные стартовые инвестиции в новый бизнес, так и в сроке окупаемости этих инвестиций.

Консервативный подход к продуктовым инновациям сводится к выбору для освоения таких продуктов, услуг или операций, которые бы опирались на:. Такой подход предполагает как минимальные "барьеры по входу на рынок нового продукта" стартовые капиталовложения по освоению инноваций , так и низкие "барьеры по выходу с рынка прежнего продукта" фирмы косвенные потери по недоокупленности прежних инвестиций, а также потери при транспортировке, складировании, консервации, реализации в виде лома и пр.

Ограниченное в своих финансовых возможностях предприятие должно выбирать такие продуктовые новшества, которые ему максимально "удобно" осваивать, минимизируя потребность в дополнительных инвестициях, опираясь на имеющиеся специальные материальные и нематериальные активы, а также стремясь к возможно более быстрой окупаемости резко ограниченных собственных средств, выделенных для инвестирования.

Этот подход может быть достигнут при большом числе консервативно выбранных продуктовых инноваций. Консервативный продуктовый подход не является тождественным "оборонительной" инновационной стратегии. Большое количество незначительных коммерчески необходимых улучшений в продукте способно обеспечить "наступательность" инновационной стратегии. Кроме того, среди консервативных инноваций могут быть и радикальные. Радикальный подход предполагает не только выбор предприятием нового продукта или услуги, но и выбор наиболее платежеспособного сегмента рынка, на котором будет выгодно работать предприятию.

При этом подходе фирма должна решать "на кого работать", кому что-либо предлагать к продаже, на какую группу потребителей, имеющую максимальную суммарную платежеспособность, ориентироваться.

Под суммарной платежеспособностью сегмента рынка понимается не платежеспособность отдельных представителей выделяемой группы покупателей, а располагаемые всеми ими средства. Вполне возможно, что наиболее платежеспособным в сегменте рынка окажется не совокупность немногих по отдельности богатых потребителей типа "новых русских" , а массовое множество объединенных общими свойствами по отдельности сравнительно бедных потенциальных покупателей некоего продукта или потребителя какой-либо услуги.

С другой стороны, суммарная платежеспособность сегмента рынка, то есть группы потребителей с общими демографическими, социальными и другими свойствами определяется их текущими доходами, накоплениями, кредитоспособностью. Необходимо провести морфологический анализ возможных целевых сегментов рынка для предприятия или фирмы. Этот анализ предполагает систематическое по специально разработанным матрицам выделение всех возможных комбинаций сегментообразующих признаков индивидуальных, групповых и институциональных предприятий, фирм, организаций и пр.

При этом наиболее важно нахождение таких сочетаний свойств и характеристик, которые с одной стороны необычны, а с другой стороны — характерны для потенциальных покупателей, располагающих свободными или свободно перераспределяемыми средствами. На этом этапе алгоритма непосредственной целью является выявление необычных сегментов рынка. Найденные нетрадиционные по платежеспособности сегменты рынка необходимо проверить на их действительную платежеспособность.

Для этого потенциальных институциональных покупателей следует классифицировать на открытые акционерные общества и предприятия прочих юридических статусов. По открытым акционерным обществам, обязанным обеспечить свою "финансовую прозрачность", достаточно опираться на анализ их публикуемых годовых финансовых отчетов. По закрытым компаниям можно использовать те же приемы, которые описывались в связи с косвенными способами проверки платежеспособности партнеров.

Платежеспособность физических лиц может быть уточнена по публикуемой статистике о тенденциях и доходах различных категорий населения. Платежеспособность целевого сегмента рынка должна быть растущей. Только в этом случае есть смысл говорить о перспективности выбранного целевого сегмента. Для выявленных перспективных сегментов рынка далее надо определить специфические потребности потенциальных покупателей. При этом необходимо выявить потребности, которые в настоящее время удовлетворяются не полностью.

Такой выбор нового продукта позволит предприятию занять на рынке "свободную нишу". Хорошо зная потребности покупателей, следует стремиться выбрать продукт, удовлетворяющий их в максимальной мере.

На этом этапе выясняется насколько легко и быстро, с какими единовременными затратами и потерями при переспециализации , а также при какой внутренней норме доходности в сравнении с сопоставимой по рискам финансовой альтернативе вложения тех же средств предприятие может освоить выбранный продукт услугу, вид деятельности и пр.

Мобилизуются сторонние инвестиции в переключении предприятия на новый продукт. Необходимость привлечения существенных сторонних партнерских и кредитных инвестиций обусловливает готовность делиться прибылями от реализации инвестиционных проектов в виде дивидендов новым акционерам. Радикальный подход к выбору нового продукта граничит с наступательной инновационной стратегией предприятия. Консервативный подход ближе к оборонительной инновационной стратегии.

Рассмотрим каждую из этих видов стратегий. Наступательная инновационная стратегия предполагает, что проводящая ее фирма поддерживает свою конкурентоспособность, удерживает свою долю на рынках посредством постоянного создания и освоения продуктов, которые являются не только новыми для этого предприятия, но и принципиально новыми для рынка, для потребителей.

Она сознательно предпочитает выступать "пионером" новых для рынка продуктов, зачастую предназначенных даже для удовлетворения выявленных предприятием новых потребностей на целевом для фирмы сегменте рынка. Иногда это представляет собой удовлетворение потребностей, до конца еще не осознанных самими клиентами. Будучи таким пионером, предприятие имеет возможность при успешном выводе на рынок новшества, создать новый рынок и "оседлать" его, закрепив на некоторое время свою инновационную монополию патентами на ключевые для нововведений изобретения или удержанием ключевых технических решений в этих технологиях в секрете.

Такая инновационная монополия может быть использована для получения монопольной сверхприбыли. Оборонительная инновационная стратегия означает, что предприятие сознательно не торопится с продуктовыми новшествами, а если и осуществляет их, то такие нововведения представляют собой лишь незначительные усовершенствования ранее выпускавшегося продукта.

Такие инновации называются инкрементальными. Предприятие предпочитает лишь следовать за пионером по-настоящему радикальных продуктовых новшеств, после того как удостоверится, что фирмы-пионеры имеют с этими новшествами коммерческий успех. Для этого в порядке "обороны" своей доли на рынке предприятие старается имитировать новшество добившегося успеха пионера, используя повторные разработки, нововведения, получение повторных патентов, переманивание на работу носителей ноу-хау конкурента, промышленный шпионаж или откровенное пиратство, то есть нарушение патентных прав на используемые технологии.

При радикальном подходе акцент делается не просто на не полностью неудовлетворяемые потребности, а на полностью неудовлетворяемые потребности.

При консервативном подходе проявляется стремление как можно дольше использовать возможности удовлетворения существующей потребности. Оборонительная инновационная стратегия предполагает, как и консервативный подход, освоение как можно менее революционных новшеств, усовершенствование существующего продукта, его модификацию. Аллокационные инновации представляют собой новшества в распределении размещении, allocation всех ресурсов фирмы.

В финансовом отношении они предполагают перераспределение средств фирмы между различными видами его имущества активов.

Реальная природа аллокационных нововведений сводится к определенной схеме реорганизации фирмы. С экономической точки зрения можно выделить несколько схем такой реорганизации, которые можно рассматривать как различные типы аллокационных инноваций:. Эти схемы реорганизации не являются абсолютно альтернативными. Они могут пересекаться, сочетаться определенным образом. В современной терминологии антикризисного управления аллокационные инновации получили название реструктуризация фирмы или реструктуризация инвестиционного портфеля фирмы.

Любое управление представляет собой процесс , то есть последовательность операций, приемов, методов формирования и осуществления воздействия на управляемый объект. Этот процесс имеет естественное закономерное содержание, которое определяется сущностью управления: Но в рамках этого общего содержания процесса управления могут быть различные варианты формирования воздействия, которые отражают особенности субъекта и объекта управления, конкретные обстоятельства, опыт и компетенцию менеджера и персонала управления и другие характеристики практических условий управленческой деятельности.

В соответствии с этим процесс управления сознательно выстраивается по критериям рациональности, экономии времени, использования ресурсов, максимальной эффективности, характеру возникающих проблем. Это и является технологией управления. Практически она состоит в выборе и реализации определенной последовательности, параллельности, комбинации операций при разработке управленческого решения.

Антикризисное управление, как всякое управление вообще, характеризуется определенными технологическими схемами управления. Но специфика антикризисного управления отражает и специфику его технологии. Здесь могут существенное влияние оказывать факторы дефицита времени, снижения управляемости, конфликтности интересов, высокая степень неопределенности и риска, сложное переплетение проблем, давление внешней среды, снижение конкурентоспособности, нарушение баланса власти.

Технология антикризисного управления — это комплекс последовательно осуществляемых мер предупреждения, профилактики, преодоления кризиса, снижения уровня его отрицательных последствий. Она предполагает как большую исследовательско-аналитическую работу, так и социально-организацион-ную деятельность. Нельзя технологию антикризисного управления сводить только к поиску вариантов поведения.

Это технология активной управленческой деятельности в полном комплексе всех его функций, ролей и полномочий. Наиболее ответственным этапом в технологии антикризисного управления является разработка управленческих решений. Качество управленческих решений в процессах антикризисного управления зависит от множества факторов, наиболее значимыми из которых являются следующие:.

В настоящее время методический аппарат менеджеров, зачастую ориентирован на решение стандартных и типовых проблем. Современный и тем более завтрашний менеджер должен обладать качествами эффективного эвристического мышления.

Менеджер ХХI века постоянно вынужден будет решать эвристические проблемы. И к этому его нужно готовить сейчас, его методический аппарат должен позволять воспринимать поток инноваций как естественную необходимость постоянного совершенствования управления.

Современный менеджер сейчас, как правило, готовиться к деятельности в квазистабильных условиях. Но жизнь — это не ровная дорога, а постоянные испытания, непредвиденные проблемы и турбулентные отклонения. Менеджер должен уметь предвидеть возможные экстремальные ситуации и кризисы. Предвосхищая поток будущих изменений, он должен создавать поле инноваций, которое позволит минимизировать ущерб от возможных катаклизмов.

Формирование антикризисного управления, в контексте выбора инновационной политики, становится в России самым актуальным вопросом. Менеджер должен не просто откликаться на проблемы, а видеть целостную картину возможных вариантов развития событий и предлагать систему нововведений.

В большинстве своем, в реальной обстановке, менеджеру приходится действовать с недостаточным объемом исходной информации. Нередко он подготовлен к деятельности в "стерильной обстановке", в то время как "правда жизни" отличается разительно и многократно. Некоторые менеджеры, в особенности обладающие большим опытом работы в условиях командно-административной системы управления, тяжело адаптируются к новой обстановке. Менеджер зачастую работает с недостоверной информацией, причем оценить степень недостоверности иногда бывает крайне затруднительно.

Менеджеру необходимо познавать азы лжи и выворачивания фактов, мифологические умопостроения и т. Современный менеджер, тем более менеджер, занимающийся антикризисным управлением, связан с решением задач как локального, так и глобального масштаба. Ответственность, которую несет менеджер перед другими людьми, требует освоения современной методологии разработки решений с учетом антикризисных подходов и задач.

Перечисленные факторы естественно могут быть дополнены другими, в зависимости от специфики поставленной цели, возникающих проблем, условий их решения в процессах антикризисного управления. Общая последовательность разработки управленческих решений в антикризисном управлении состоит из следующих этапов. На первом этапе подготовки управленческих решений разрабатывается система мер в соответствии с целью и ситуацией по предупреждению кризиса или выводу фирмы из кризиса.

На втором этапе проводится сбор исходной информации о ситуации в организации, который заключается в анализе потоков документов отчеты, планы, входящие и исходящие документы, переписка и т. Анализ хозяйственной деятельности позволяет выявить узкие или слабые места, в направлении которых необходимо в дальнейшем вести работу по повышению потенциала развития организации. На третьем этапе проводится морфологический анализ внешней и внутренней обстановки, исследование случайных и закономерных тенденций, угроз и возможностей развития, преимуществ и критических факторов.

На четвертом этапе проводится поиск вариантов избежания кризиса, если есть вероятность его наступления, смягчения или путей вывода организации из кризисной ситуации. Возможность вывода организации из кризисной ситуации зависит от того, насколько значительно кризис влияет на ее деятельность. Этот этап предполагает определение пути дальнейшего развития.

На пятом этапе возможно выяснение того, что благоприятный момент начала деятельности по выводу организации из кризисной ситуации прошел, кардинальные изменения могут породить социальный взрыв, возможен лишь контроль за протекающими процессами без вмешательства в них и минимальная поддержка государства или региона в политических целях.

В дальнейшем изменившаяся ситуация на рынке может позволить вновь вернуться к проблеме вывода организации из кризисной ситуации. В этом случае рассматривают два следующих варианта развития. Шестой этап характеризует то обстоятельство, когда кризисная ситуация оказала значительное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование не возможно. В этом случае строят модель деструктуризации, прекращения деятельности организации и объявления ее банкротом.

На седьмом этапе, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на деятельность организации, строят модель ее реорганизации изменения статуса. При этом предполагается изменение структуры организации, если это производство, сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

Полученные на 5, 6 и 7-м этапах модели позволят прогнозировать показатели деятельности организации в зависимости от выбранного пути выхода из кризисной ситуации. На восьмом этапе после постановки целей реорганизации определяются ресурсы, необходимые для их достижения. Объем этих ресурсов зависит от масштабов поставленных целей реорганизации.

Ресурсы могут быть как внутренними, так и внешними. При наличии достаточности ресурсов, необходимых для осуществления реорганизации, производится разработка мероприятий по реализации поставленных целей.

На девятом этапе проводится разработка мероприятий по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий по реализации антикризисных управленческих решений. На десятом этапе осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей.

Она фактически сводится к анализу имеющихся ресурсов и проверке качества проведения морфологического анализа кризисной ситуации. В случае, если выявилась недостаточность ресурсов, пересматриваются подходы к программе вывода организации из кризисной ситуации, а в случае некачественного проведения морфологического анализа его проводят повторно, и дальнейшие действия осуществляются с учетом новых полученных результатов. На одиннадцатом этапе на основе полученных данных и разработанных программ реализации целей формулируются управленческие решения по выходу из кризисной ситуации антикризисные управленческие решения.

Но технология антикризисного управления характеризуется не только последовательностью этапов разработки управленческих решений, но и использованием определенных приемов анализа и оценок, организации работы, выбора вариантов и пр.

Наиболее важным моментом в технологии разработки управленческих решений является проведение морфологического анализа. Здесь закладываются основы стратегической программы антикризисного управления. Морфологический анализ предполагает определение истоков и характера проблемы, ее тип и структуру, остроту проявления. Он включает следующие действия:. Прежде всего определяются причины возникновения опасности или реальности кризисной ситуации. Эти причины могут быть самыми различными.

Их надо анализировать в делении на внутренние и внешние, закономерные или случайные результат ошибок , отдаленные или непосредственные. Проводится ранжирование причин кризиса по критерию важности, взаимодействия возможность цепной реакции , с выделением управляемых и неуправляемых процессов.

Для некоторых организаций полезно проанализировать отраслевую направленность деятельности. Это необходимо для дальнейшего выбора стратегии. Если дается заключение о том, что все направления деятельности остаются прежними, то в настоящее время проводить какие-либо изменения нецелесообразно.

Это может привести к ухудшению сложившейся ситуации. Изменениям может мешать и психологическая инерция, существующая в деловой атмосфере. Принимается решение о том, что в работу организации вносятся элементы нового, то есть несущественно изменяются либо сырье, либо технология. Это означает, что переход к новому направлению деятельности, близкому по своим принципиальным положениям к ранее существовавшему, возможно, позволит организации повысить свою конкурентоспособность на рынке.

Возможно принятие решения о том, что деятельность организации изменяется полностью, то есть один из факторов деятельности в производственной организации — сырье, технологии, конечная продукция изменяется принципиально. Фирма начинает использовать новые сырье, технологии или производить новый продукт. Это означает, что принципиально новое направление деятельности позволит фирме выйти из кризисной ситуации и стать конкурентоспособной на новом для себя рынке.

Не исключается и вывод о необходимости разработки структурных моделей каждого направления деятельности. Руководство остро ощущает нехватку времени, неопределенность, конфликтность интересов разных рабочих групп, снижение регулируемости компанией. Чтобы вести грамотное финансовое антикризисное управление организацией, часто создают специальную группу, в которую входят квалифицированные опытные менеджеры. Эти специалисты имеют особые полномочия в принятии и внедрении управленческих решений, а также определенные денежные ресурсы.

В процессе антикризисного финансового управления предприятием можно выделить следующие основные этапы. Постоянный мониторинг финансового состояния фирмы требуется для обнаружения симптомов кризиса на ранних стадиях.

Организация этого мероприятия проходит как отдельный блок в рамках общего мониторинга финансовой деятельности компании. Основная цель осуществляемых действий — выявить ранние признаки возможного кризиса. Разработка системы профилактических мероприятий.

Цель профилактических мероприятий — предотвратить кризис при диагностике финансового состояния компании перед ним. Идентификация параметров финансового кризиса. Изучение причин возникновения финансового кризиса. Исследования подобного рода проводят так: Завершающая стадия — прогноз развития факторов кризиса, их влияния на финансовую деятельность компании в совокупности с дальнейшим развитием.

Оценка возможностей преодоления финансового кризиса. Благодаря подобной оценке определяется направление антикризисных мероприятий и степень интенсивности применения механизмов стабилизации. Выбор механизмов финансовой стабилизации. Направления финансовой стабилизации компании должны быть адекватны масштабу кризиса.

Необходимо преобразовать наиболее важные параметры финансовой структуры компании: Выбирая определенные механизмы стабилизации при реструктуризации ключевых параметров финансовой деятельности компании в кризис, следует помнить о необходимости поэтапного решения таких задач, как:.

Разработка и реализация комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса. Разработка подобной комплексной программы обычно ведется по двум документам, которые являются альтернативой друг другу. Разрабатывают комплексный план мероприятий по выводу компании из кризиса или инвестиционный проект финансовой санации фирмы.

К разработке комплексного плана мероприятий по выводу компании из кризиса приступают, если возможно использовать преимущественно внутренние механизмы финансовой стабилизации в рамках объема денежных ресурсов, основой формирования для которых служат внутренние источники. План состоит из следующих разделов:. Разработка инвестиционного проекта финансовой санации компании ведется в ситуациях, когда фирма прибегает к привлечению внешних санаторов для выхода из кризиса.

Сущность антикризисного управления персоналом достаточно сложна. Такое управление находится в прямой связи со скачками и отклонением от привычной деятельности фирмы вследствие шаткого финансового положения: Все это способствует появлению стрессового состояния и страхов в компании. Как следствие — эффективность деятельности на предприятии ухудшается. Есть общие принципы антикризисного управления персоналом, позволяющие избегать или правильно справляться с переломными моментами в жизни компании:.

Принцип системности говорит о скоординированном подходе по всем направлениям формирования сотрудников: То есть руководство и остальной персонал являются единой упорядоченной системой.

Принцип равных возможностей говорит о том, что оценка и продвижение работника должны основываться на его профессиональных качествах, а не проводиться по классовому, национальному или половому признакам. Оценка сотрудников по профессиональным навыкам и умениям не вызывает разногласий на предприятии.

Принцип уважения человека и его достоинства. Здесь можно сказать о развитии профессиональных навыков и знаний, поощрении заслуг работников, защите их достоинств и прав, гарантиях личной безопасности. Кроме того, важен индивидуальный подход к каждому сотруднику, признание не только его профессиональных, но и личностных качеств. При таком формате работы у специалистов вашей компании будет больше предпосылок для развития талантов, а у руководителя появится возможность эффективного использования индивидуальности сотрудников.

При этом действует коллективная ответственность за результаты труда всей команды. За планирование работы в таких рамках отвечает каждый, учитывая план других сотрудников. Данный принцип стоит взять на вооружение не только в кризис, но и применять его с самого старта деятельности компании.

Благодаря совместной работе персонала функционирование организации станет более эффективным, а решения будут приниматься гораздо быстрее. Принцип горизонтального сотрудничества, при котором права и ответственность передаются к подчиненным отделам. При этом обеспечиваются должный контроль и необходимый уровень информации.

Принцип правовой и социальной защищенности подразумевает четкое следование законодательным нормам и их соблюдение предпринимателями и работниками отдела кадров. В других случаях возможно возникновение конфликтов с сотрудниками. Вряд ли у какого-либо руководителя получается самостоятельно решать все проблемы на предприятии как при стабильной работе, так и в кризис.

Необходимы антикризисная команда и поддержка. При этом нужно не только уметь формировать команду, но и сохранять ее. Требуется создавать благоприятную атмосферу в коллективе, учитывать мнение каждого сотрудника и стремиться к желаемым результатам. Только благодаря наличию слаженной команды в организации можно рассчитывать на решение сложных задач в кризисных условиях.

Важная оценка антикризисного управления — эффективность. Ее характеризуют соотношением затраченных ресурсов и эффекта, то есть уровня достижения задач по смягчению, локализации или позитивного использования кризиса.

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Станьте читателем уже сейчас. Восемь приемов от опытного руководителя. Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ. Чтобы обеспечить качество материалов, многие документы на нашем сайте находятся в закрытом доступе.

Вам доступен свежий номер: О журнале Распечатать счет со скидкой. Антикризисное управление Управление предприятием. Подпишитесь и получите свежий номер журнала "Генеральный Директор", в котором:. Подписка на статьи Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Я даю свое согласие на обработку моих персональных данных. Статьи по теме в электронном журнале.

Получить демодоступ или сразу подписаться.

Что такое антикризисное управление. Задачи антикризисного управления. Факторы, являющиеся кризисными. Какие существуют методы антикризисного управления. Вывод компании из кризиса: этапы. Антикризисное управление персоналом. Методы работы с кадрами при антикризисном управлении. Антикризисное управление финансами. Этапы восстановления финансовой стабильности предприятия. Как сделать предприятие устойчивым к кризису.  Специализация этой компании – общепит и ресторанный бизнес. Она предлагает следующий комплекс услуг: Услуги по управлению в кризисной ситуации; Услуги по сопровождению деятельности заведений; Брокерские и аудиторские услуги. Антикризисное управление малым бизнесом. Скачать. Содержание. Глава 1. Стратегии антикризисного управления. Роль стратегии в антикризисном управлении. Разработка стратегии антикризисного управления организацией. Тактика реализации стратегии антикризисного управления. Антикризисное управление не призвано не допустить кризис. Оно призвано бороться с ним, направлять его воздействие в интересах компании. Ведь последствия кризиса не всегда отрицательные.  В современных условиях ведения бизнеса антикризисное управление доминирующую роль играет. Эффективность бизнеса зависит от таких показателей, как рентабельность, финансовая устойчивость, ликвидность активов. Эти показатели положительными в благоприятных условиях среды будут. Но рыночная среда изменчива. И зачастую изменения к неблагоприятным воздействиям приводят.

Антикризисное управление в бизнесе | Бизнес Конструктор

Человек приходит к каким-либо важным решениям, как правило, опираясь на опыт предшественников. Правильно оценив социально-экономическую систему, можно предугадать наступление кризиса и заранее сделать все возможное, чтобы избежать его. При этом наиболее опасным кризисом всегда является тот, который нельзя спрогнозировать. Почему должно осуществляться антикризисное управление организацией? Чтобы преодолеть наступивший кризис или смягчить его последствия.

Именно эти задачи необходимо решать и руководителю, и всему предприятию в целом. Чтобы добиться максимального эффекта, следует использовать основные механизмы антикризисного управления для обеспечения защиты организации. Требуется также непрерывное совершенствование механизма по предотвращению критических ситуаций. Антикризисное управление имеет свои особенности, затрагивающие технологии и процессы в компании.

Речь идет о мобильности и динамичности в применении ресурсов, изменениях, внедрении новых программ и инновационных методов работы, осуществлении программно-целевых подходов в технологиях по разработке и реализации решений в сферах управления, повышенной чувствительности к временному фактору в управленческих процессах, выполнении своевременных действий по динамике ситуаций, более пристальном внимании к предварительной и последующей оценкам решений в вопросах управления, выборе альтернатив в поведении и осуществлении деятельности, использовании антикризисного критерия качества решений в ходе их разработки и использования.

Деятельность антикризисного управления, как правило, начинают вести в условиях острой кризисной обстановки и нехватки времени. В такие моменты переосмысление прежних норм и целей организации, разработка новой модели поведения — довольно трудные процессы. В этом случае целью является формирование достаточного уровня ликвидности и платежеспособности компании. Иными словами, предприятие должно использовать антикризисное управление бизнесом для восстановления прежнего докризисного состояния.

Основные задачи, которые ставит перед собой реактивное экстренное антикризисное управление — выявить первые признаки возникновения трудностей в компании, принять меры по ликвидации кризиса и той обстановки, к которой он привел. Задачами превентивного упреждающего антикризисного управления являются оценка вероятности и последствий потенциальных кризисов, разработка антикризисной стратегии, реализация планов мероприятий по предупреждению сложных финансовых ситуаций.

В рамках превентивной деятельности компании проводят мероприятия, направленные на идентификацию, оценку и управление рисками. Сюда также входит решение вопросов, связанных с увеличением финансовой безопасности фирмы методом повышения ее способности адаптироваться. В превентивном антикризисном управлении выделяют:.

Экстренное антикризисное мероприятие имеет особую форму арбитражного управления. Его осуществляют при формализованных процедурах в соответствии с решением арбитражного суда. Деятельность данного типа делится на:. Оно необходимо, чтобы проанализировать финансовое состояние должника и обеспечить сохранность его имущественных ценностей. При этой деятельности в обязанности временного управляющего входит следующее: Основываясь на решении собрания кредиторов, арбитражный суд вводит финансовое оздоровление.

Административного управляющего также назначает арбитражный суд. В определении о введении данной меры должно быть упоминание о сроке, в течение которого будет проходить финансовое оздоровление, а также содержаться график погашения задолженностей, утвержденный судом. Судебное определение о финансовом оздоровлении требует немедленного исполнения. При этом осуществление полномочий управленческих органов ведется с ограничениями.

Основная задача, которую ставит перед собой внешнее управление — достичь финансового оздоровления должника за счет продажи его имущественной части. Различные экономические и организационные мероприятия также помогают достичь цели.

Конкурсное производство имеет свой срок, который не может превышать один год. У суда есть возможность продлить этот период еще на полгода. Открывая конкурсное производство, арбитражный суд имеет все полномочия назначить конкурсного управляющего в соответствии с порядком назначения внешнего управленца. Обязательное условие мирового соглашения — погашение задолженности кредиторам первой и второй очереди.

Заключение этого соглашения ведется на одинаковых для всех кредиторов условиях. Обязательно письменное оформление документа. Текст соглашения должен содержать информацию о порядке, размерах, сроках выполнения обязательств должника. В нем также может быть обозначено, что у должника больше нет обязательств благодаря отступному, новации обязательства, прощению долга или какому-либо другому способу, не противоречащему российскому законодательству.

Антикризисная стратегия управления является долгосрочным направлением развития компании, способствующим смягчению кризисной ситуации, в которой она рискует оказаться, и направлено на финансовое благополучие фирмы.

Антикризисную стратегию можно назвать программным документом, где сказано о конечных и промежуточных целях, ресурсах и способах их вовлечения персонале, фондах , технологиях решения задач по выводу компании из кризисной ситуации структуре фирмы, формулах поведения сотрудников и т. Антикризисная маркетинговая стратегия может затрагивать вопросы развития рынка или ухода с него, развития через продукцию, диверсификацию.

Антикризисная производственная стратегия направлена на улучшение качества товаров компании, структурную перестройку организации, изменение в номенклатуре и ассортименте продукции, повышение финансовой эффективности производственных процессов.

Антикризисная финансовая стратегия направлена на повышение ликвидности активов, улучшение учетной системы и контроля над издержками, оптимизации доходов и структуры капитала.

Во избежание дальнейших утечек денежных и материальных ресурсов требуется максимальная централизация решений, от которых зависит то, как движутся материальные активы организации, как перемещается персонал. Иными словами, власть в компании должна быть по максимуму сконцентрирована в руках собственников или их уполномоченных представителей.

Сегодня на всех масштабных предприятиях есть внутренняя управленческая отчетность, позволяющая проводить неформальную оценку движения активов и пассивов компании. Именно благодаря ей можно увидеть основные показатели работы. При появлении финансовых трудностей потребность в такой отчетности ощущается еще более остро. Как правило, принятые формы внутренней отчетности необходимо кардинально пересматривать и оценивать ее приоритетные показатели и методики расчета с другой стороны.

Требуется принятие такой формы, которая бы основывалась на объективных сведениях о проделанной работе. Здесь прежде всего необходимо рассматривать показатели движения финансовых потоков и уровня рентабельности оплаченной прибыли.

Лишь благодаря этим параметрам можно объективно оценить деятельность определенного центра рентабельности и предприятия в целом. В связи с этим в кризис требуется введение наиболее коротких периодов предоставления внутренней отчетности. Не следует тотально сокращать плановые бюджетные расходы в компании и в ее подразделениях, принимая первые меры по борьбе с кризисом. Большая часть затрат, как и раньше, останется жизненно важной. Если сократить расходы, можно столкнуться с негативными последствиями.

Именно поэтому рациональнее первоначально заморозить или сократить затраты на перспективные направления. Речь идет о капитальном строительстве, научно-исследовательских разработках, перспективном маркетинге и подобных вложениях, окупаемость которых превышает год.

Если в компании или в ее структурном подразделении наблюдается дефицит бюджета, первой мыслью руководства является сокращение расходов конечно, в идеале следует не сокращать затраты, а увеличивать доход, но это гораздо сложнее. Как скоро можно получить такую прибыль?

Это напрямую связано со степенью риска, на который пойдет компания для достижения желаемого результата. Именно поэтому важна правильная ставка. Как правило, она делается на затраты, связанные с маркетинговой отраслью речь идет об агрессивной рекламе, нетрадиционных методах продаж, переходе на другие рынки сбыта , и это не всегда оправдано. Бывали ситуации, когда предприятия достигали успеха в кризис благодаря не сокращению, а увеличению расходов на оплату труда.

Профинансировать различные мероприятия в наиболее приоритетных сферах в полном объеме не всегда реально только благодаря внутренней экономии на других статьях расходов. Именно поэтому требуется привлечение средств со стороны кредитные ресурсы. Если компания переживает кризис, зачастую это означает ее банкротство и потенциальные сложности с привлечением кредита.

Система антикризисного управления — это цели, принципы, функции, критерии, организационно-правовые, финансово-экономические и методические средства, то есть элементы, связанные между собой. Система формируется с начального пункта — определения и структуризации целей. Главная цель создания и действия системы антикризисного управления — структурная перестройка компании в соответствии с рыночными потребностями.

Данную цель можно представить в виде иерархии с задачами, расположенными в определенной последовательности. Реализация главной задачи проходит через основные цели, объединенные в систему.

Системное антикризисное регулирование — составной элемент управления компании, состоящий из функциональной и обеспечивающей частей. В функциональной части присутствуют функции управления кризисом. Данная часть является комплексом методов экономического и организационного характера, обеспечивающих решение задач по определению финансового состояния компании, контролю, своевременному утверждению и предотвращению кризиса, выходу из него и восстановлению платежеспособности предприятия.

Таким образом, система антикризисного управления включает в себя комплекс подсистем. Каждая из которых находится в соответствии с определенной подсистемой управления нормально работающей компании. Подсистема диагностики и прогнозирования финансового состояния предприятия. Очень важна ранняя диагностика кризиса в компании. Оперативное принятие мер обеспечивает быстрое антикризисное воздействие без больших потерь. Подсистема маркетинга, состоящая из разработки антикризисной маркетинговой стратегии и тактики.

Подсистема антикризисной инвестиционной политики, включающая в себя разработку эффективной инвестиционной программы по нескольким параметрам. Предполагается, что уровень квалификации сотрудников компании будет расти, часть кадров обновится, в системе управления персоналом произойдут некоторые изменения, на предприятии разработают более эффективные санкции и стимулы, а трудовая и, главным образом, технологическая дисциплина улучшится.

Подсистема производственного менеджмента, охватывающая управление технико-технологической частью производственного процесса. Подсистема финансово-экономического менеджмента, которая охватывает управление денежными ресурсами фирмы. Наблюдается тесная взаимосвязь данной подсистемы с подсистемой финансового диагностирования. Подсистема организационно-управленческих мер по ликвидации предприятия.

Существование данной подсистемы в нормальных условиях хозяйствования рассматривается как возможность. Но если компания приходит к банкротству и шансов на выздоровление у нее нет, потенциальная система может превратиться в действующую. В группу могут входить сотрудники компании, а также специалисты извне, приглашенные для работы в кризис.

Специалисты должны знать о прогнозировании, конфликтологии, теории кризисов, исследовании управленческих систем, микро- и макроэкономике, решениях по управлению и т. Руководству нужно уметь хорошо управлять предприятием в кризис, иметь практические способности действенного регулирования при рисках и в неопределенной обстановке, обладать особыми знаниями в области менеджмента антикризисной деятельности. Руководители организации обязаны четко осознавать специфику кризисной компании и управления финансовыми ресурсами, технологическими процессами, сотрудниками, информационными данными.

Специальная рабочая группа вполне может стать отдельным подразделением в оргструктуре фирмы. В данном случае проверяют необходимость проведения антикризисных мероприятий и их своевременность. Если это нецелесообразно, возвращаются к исходной ситуации: Важно получить точную информацию о ситуации в компании. Необходимо проанализировать ее, определить нужные ресурсы и пути вывода фирмы из кризиса, проверить, насколько обоснованы поставленные цели антикризисного управления.

Разработка программы выхода из кризисной ситуации. Совершенствование системы управления компанией. Структурные и кадровые преобразования. Оптимизация бизнес процессов в компании. Реорганизация каналов сбыта товаров и услуг. Планирование продаж в условиях неопределенности. Классификация затрат; Анализ структуры и носителей затрат. Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия; Системы найма и эффективная мотивация персонала по методу KPI; Роль Генерального менеджера; Конфликты в антикризисном управлении.

Взаимодействие с клиентами в процессе антикризисного управления. Разработка операционных планов внедрения изменений для каждой системы предприятия. Сопровождение и поддержка процесса изменений. Оценка результатов антикризисных мероприятий. Корректировка стратегии развития продаж с поправкой на результаты реализации программы антикризисных мероприятий. Разработка методик по прогнозированию будущих кризисных ситуаций.

Почему VIP-клиенты теперь выбирают именно Росбанк? О массовых коммуникациях и горно-металлургическом секторе Казахстана …. Как внутренний и финансовый контроль может стать командообъединяющим…. Растущее хозяйство требует все более эффективного управления. Почему работа над собственными коммуникациями с клиентом необходима, даже когда компания предлагает товар лучшего качества в своем сегменте. Совсем не сказочная история о том, как после тренинга продажи в компании увеличились в 2 раза.

Открытые семинары О семинарах и курсах Ближайшие семинары Расписание семинаров Наши эксперты Программы семинаров Отзывы Система скидок. Корпоративное обучение Корпоративные тренинги Корпоративные тренинги по продажам Обучение кадрового резерва Заявка на корпоративный тренинг Индивидуальное консультирование Заявка на индивидуальную консультацию Залы для корпоративных тренингов Кейсы корпоративных проектов.

Курсы повышения квалификации О курсах повышения квалификации Программы повышения квалификации. О компании О компании Новости. Управление персоналом, Тренинг тренеров. Менеджмент организации, Управление проектами. Безопасность бизнеса, Внутренний контроль. Акции Статьи Учебное видео Вебинары. Идеальные видеокурсы для идеального лета. Специалист по продажам в B2B и B2C. Программа семинара Раздел 1.

4 июл. г. - Антикризисное управление заключается в комплексе методов, форм и восстановить бизнес, платежеспособность, создать хорошие. 24 авг. г. - Антикризисное управление в бизнесе. Реструктуризация развития предприятия это метод, который оптимизируют все процессы в. 23 дек. г. - Бизнес в Кризис: Правила антикризисного управления. Почему антикризисное управление актуально в году?! – Вы разве хотите.

Найдено :

Случайные запросы