BPM (управленческая концепция) — Википедия

Каждая такая услуга предоставляется посредством бизнес процесса внутри IТ подразделения. Связь поставщик — потребитель сервиса показана ниже. Бизнес-процесс создает ценность для потребителя в форме продукции или услуг. Суть BPM заключается в оптимизации того, как эта ценность создается.

Визуализации и пониманию бизнес процесса способствует графическое представление действий в виде прямоугольников, связанных друг с другом в диаграмме с дорожками. Среди артефактов, которые организации часто создают и поддерживают в процессной работе, можно назвать следующие. Бизнес-процесс — это совокупность действий, создающих определенную ценность продукцию или услугу для потребителя.

Это определение содержит как внутренний аспект набор действий , так и внешний ценность для потребителя , так что лучше всего контролировать показатели эффективности процесса с обеих точек зрения. Показатели эффективности, оцениваемые извне или с точки зрения потребителя, принято называть результативностью, они призваны отвечать на вопрос: Целевые показатели эффективности процесса определяются ожиданиями потребителя. Эти показатели эффективности самого верхнего уровня, в свою очередь, декомпозируются на нижележащие целевые показатели эффективности, которые могут устанавливаться на функциональном и операционном уровнях.

Бизнес-процессы можно разделить на три категории: Модель зрелости бизнес-процессов BPM:. Цель моделирования — разработать такое представление процесса, которое будет описывать его точно и достаточно полно, исходя из поставленной задачи.

Глубина детализации и содержание модели определяются тем, чего ожидают от проекта моделирования: Процессные модели — это средства:. Процессная модель может описывать желаемое состояние бизнеса и определять требования к ресурсам, обеспечивающим эффективное выполнение операций, таким как люди, информация, оборудование, системы, финансы, энергия.

Побудительные причины моделирования процессов: Диаграмма с дорожками Брюса Силвера: Процессная цепочка, управляемая событиями EPC: Специализированные подходы к моделированию процессов: Что означает моделирование бизнес-процессов на практике? Моделирование бизнес-процессов в компании может быть направлено на решение большого числа различных задач: Для этого необходимо собрать всю доступную информацию о процессе, которой в полной мере, как правило, владеют только сотрудники компании, непосредственно задействованные в выполнении процесса.

Таким образом, мы приходим к необходимости подробного опроса интервьюирования всех задействованных в бизнес-процессе сотрудников. Следует подчеркнуть, что нельзя ограничиваться сведениями о процессе, предоставляемыми руководителем подразделения и менеджерами. Обычно только беседа с сотрудником, непосредственно осуществляющим действия в рамках описываемого бизнес-процесса, дает адекватное представление о том, как функционирует процесс в реальности.

Случается, что получить четкую формулировку результата бизнес-процесса нелегко, несмотря на всю важность этого понятия для эффективности работы компании. После определения результата следует разобраться с последовательностью действий, составляющих процесс. Последовательность действий моделируется на разных уровнях абстракции. На самом верхнем уровне показывают только наиболее важные шаги процесса обычно не более десяти.

Затем производится декомпозиция каждого из высокоуровневых шагов подпроцессов. Глубина декомпозиции определяется сложностью процесса и требуемой степенью детализации. Для того чтобы получить действительно полное представление о бизнес-процессе, надо произвести декомпозицию до атомарных бизнес-функций — хорошо понятных элементарных действий отдельных операций в ПО или выполняемых человеком , которые нет смысла раскладывать на составляющие.

На основе собранной информации строится модель обычного, или оптимального, выполнения процесса и определяются возможные сценарии его выполнения со сбоями. На рисунке показаны основные шаги при построении модели бизнес-процесса. Даже если вы ранее с этим не сталкивались, из теории становится понятно, зачем и кому нужна концепция координирования бизнес процессами компании. А вот как этим воспользоваться грамотно, чтобы оно принесло вам максимально пользу, пока не ясно.

Пройдя все эти этапы вы получаете возможность выяснения причин низких результатов, застоев, отсутствия роста, а также возможные пути исправления ситуации. Современных методов на самом деле достаточно много. Но не каждый из них эффективен. Приведу вам некоторые самые лучшие, на сегодня. В любой фирме, независимо от ее размера и возраста, важно организовать постоянное осуществление и совершенствование концепции развития.

Это является залогом успешного и плодотворного развития, а также получения прибыли. Контроль и управление поставленными задачами приведут к ускоренному росту и развитию компании, что благоприятно скажется на ее конкурентоспособности. Понятно, что в целях организации контроля деятельности на предприятии нужны специальные информационные ресурсы, каковыми являются программы. Они предназначены для описания, моделирования и расчета всех циклов поэтапно.

Без информационных программ невозможно проведение анализа деятельности, циклов и системы, потому использование их обязательно, таких программ множество, но есть наиболее эффективные и популярные:.

Как бы страшно и непонятно по началу это не звучало, при изучении вопроса все встает на свои места, и приходит понимание результативности этого. В этой статье я постарался максимально понятно рассказать об аспектах систем контроля и предложил пошаговое руководство.

Надеюсь, это было для вас полезно. Не забывайте подписываться на блог, комментировать и обсуждать темы, буду очень благодарен. Приветствую вас, дорогие подписчики! Уверен, что многим из вас знакома ситуация, когда увольнялся отличный специалист, а может даже сразу несколько Цель любого бизнеса получение прибыли. А для получения прибыли нужны хорошие продажи. А для увеличения продаж нужны потребители Приветствую вас, дорогие читатели!

А вы уже знаете, что движет человеком в момент совершения покупки ваших товаров или услуг? Когда у моей компании возникли проблемы с репутацией в интернете, я сразу обратился к ребятам из ваш-рейтинг. В современном мире четко выделяются 2 наиболее актуальных подхода: Он происходит в рамках имеющейся структуры, и требует совсем минимальные вложения, или не требует их вовсе.

Представляет собой существенные изменения структуры контроля и несет фундаментальные изменения. Таким образом, понятно что основная задача координирования состоит в приведении всей деятельности в совокупности к достижению намеченной цели, в соответствии со стратегией, и решении сразу нескольких моментов: Основные этапы управления работой в организации Даже если вы ранее с этим не сталкивались, из теории становится понятно, зачем и кому нужна концепция координирования бизнес процессами компании.

В этих целях в течение некоторого времени стоит собирать всю информацию о работах в фирме, происходящие события, проводимые документы. Обычно уже через пару недель находятся дублирующиеся циклы, устанавливается их частота. Анализируя это возможно частично оптимизировать деятельность компании.

На втором этапе следует заняться их описанием. Так формируется база данных с необходимой информацией, результатами чего станет более продуктивная и современная концепция. Далее составляется сам цикл. При этом, каждый проект требует назначения индивидуального специалиста.

Течение производства отображается в специальных базах данных, информационных системах. Их использование позволит ответственным менеджерам проводить оперативные проверки действий.

Пятым шагом производится контроль работы сотрудников. У каждой задачи определяются индивидуальные сроки выполнения и необходимое качество.

Понятие и свойства бизнес-процесса. •2. Система и классификация бизнес-процессов предприятия. •3. Принципы построения системы управления бизнес-процессами. Переход от функционального к процессному подходу в управлении предприятием.  2. Система и классификация бизнес-процессов предприятия. Система бизнес-процессов (СБП) является подсистемой системы процессов организации. Основной мотив выделения СБП из всей совокупности процессов организации — уменьшение размеров и уровня сложности объекта управления на этапе управления бизнес-процессами. Бизнес-процессы существуют в компаниях что при наличии, что при отсутствии управления ими. В статье рассматриваются проблемы управления бизнес-процессами в современных условиях. Делается вывод о необходимости внедрения организациями BPM-систем как одном из ключевых факторов повышения эффективности их 8439.ru article considers problems of business processes management in modern conditions. The conclusion about need of introduction of BPM systems organizations, as a factors of efficiency increase of their activity is drawn. Управление бизнес процессами (Business Process Management, BPM) – это концепция управления, увязывающая стратегию и цели организации с ожиданиями и потребностями клиентов путем соответствующей организации сквозных процессов. BPM сводит воедино стратегию, цели, культуру и организационную структуру, роли, политики, нормативы, методологии и программные средства для: а) анализа, проектирования, внедрения, управления и непрерывного улучшения сквозных процессов и б) регулирования отношений в области процессного управления. Видео по бизнес-процессам.

Управление бизнес-процессами: методы и инструменты

Связь поставщик — потребитель сервиса показана ниже. Бизнес-процесс создает ценность для потребителя в форме продукции или услуг. Суть BPM заключается в оптимизации того, как эта ценность создается. Визуализации и пониманию бизнес процесса способствует графическое представление действий в виде прямоугольников, связанных друг с другом в диаграмме с дорожками. Среди артефактов, которые организации часто создают и поддерживают в процессной работе, можно назвать следующие.

Бизнес-процесс — это совокупность действий, создающих определенную ценность продукцию или услугу для потребителя. Это определение содержит как внутренний аспект набор действий , так и внешний ценность для потребителя , так что лучше всего контролировать показатели эффективности процесса с обеих точек зрения. Показатели эффективности, оцениваемые извне или с точки зрения потребителя, принято называть результативностью, они призваны отвечать на вопрос: Целевые показатели эффективности процесса определяются ожиданиями потребителя.

Эти показатели эффективности самого верхнего уровня, в свою очередь, декомпозируются на нижележащие целевые показатели эффективности, которые могут устанавливаться на функциональном и операционном уровнях.

Бизнес-процессы можно разделить на три категории: Модель зрелости бизнес-процессов BPM:. Цель моделирования — разработать такое представление процесса, которое будет описывать его точно и достаточно полно, исходя из поставленной задачи. Глубина детализации и содержание модели определяются тем, чего ожидают от проекта моделирования: Процессные модели — это средства:. Процессная модель может описывать желаемое состояние бизнеса и определять требования к ресурсам, обеспечивающим эффективное выполнение операций, таким как люди, информация, оборудование, системы, финансы, энергия.

Побудительные причины моделирования процессов: Диаграмма с дорожками Брюса Силвера: Процессная цепочка, управляемая событиями EPC: Специализированные подходы к моделированию процессов: Что означает моделирование бизнес-процессов на практике? Моделирование бизнес-процессов в компании может быть направлено на решение большого числа различных задач: Для этого необходимо собрать всю доступную информацию о процессе, которой в полной мере, как правило, владеют только сотрудники компании, непосредственно задействованные в выполнении процесса.

Таким образом, мы приходим к необходимости подробного опроса интервьюирования всех задействованных в бизнес-процессе сотрудников. Следует подчеркнуть, что нельзя ограничиваться сведениями о процессе, предоставляемыми руководителем подразделения и менеджерами. Обычно только беседа с сотрудником, непосредственно осуществляющим действия в рамках описываемого бизнес-процесса, дает адекватное представление о том, как функционирует процесс в реальности.

Случается, что получить четкую формулировку результата бизнес-процесса нелегко, несмотря на всю важность этого понятия для эффективности работы компании. После определения результата следует разобраться с последовательностью действий, составляющих процесс. Последовательность действий моделируется на разных уровнях абстракции.

На самом верхнем уровне показывают только наиболее важные шаги процесса обычно не более десяти. Затем производится декомпозиция каждого из высокоуровневых шагов подпроцессов.

Глубина декомпозиции определяется сложностью процесса и требуемой степенью детализации. Для того чтобы получить действительно полное представление о бизнес-процессе, надо произвести декомпозицию до атомарных бизнес-функций — хорошо понятных элементарных действий отдельных операций в ПО или выполняемых человеком , которые нет смысла раскладывать на составляющие.

На основе собранной информации строится модель обычного, или оптимального, выполнения процесса и определяются возможные сценарии его выполнения со сбоями. На рисунке показаны основные шаги при построении модели бизнес-процесса.

Важной частью построения модели бизнес-процесса является исследование аспектов его эффективности. Система BPMS позволяет добавить необходимое поле в интерфейс пользовательской задачи и сделать обязательным его заполнение, в случае негативного исхода. Исполнителю придется вносить в систему результат сразу по завершении общения с клиентом.

Такого рода ошибки могут быть как неумышленными, так и внедряться осознанно. Для исправления неумышленных ошибок достаточно их выявления. Для нейтрализации деструктивной борьбы за влияние и привилегии, необходимо участие в решении этой проблемы вышестоящего руководства.

Вне зависимости от причин возникновения, эти ошибки ведут к некорректному выбору KPI. Мотивация на достижение некорректного KPI несет ряд крайне негативных последствий:. Наиболее качественные результаты, при структурном анализе, дает методология SADT. При этом исходные модели требуют преобразования в нотацию IDEF0. Стоит обратить внимание на то, что структурный анализ требует от аналитика профессиональных навыков, зеркально противоположных функциональному.

На рынке труда большинство резюме, содержащие упоминание нотации IDEF0, подразумевают знание нотации, но незнание методологии, что для структурного анализа принципиально важно. Такая ситуация обусловлена непониманием его роли в управлении процессами и попытками аналитиков применить эту нотацию не по назначению — для функционального анализа — с закономерно провальным результатом.

При четком понимании целей и серьезном отношении к методологии, любой аналитик сможет освоить его за недели. Под освоением подразумевается не только знание нотации и методологии, но практическое закрепление паттернов мышления, зеркально противоположных функциональному анализу. На одном из проектов была поставлена задача - повысить показатели отдела продаж. Изначально этому отделу был назначен KPI "объем продаж", что на первый взгляд логично. На объем продаж была ориентирована и жесткая система мотивации - полностью отсутствовала окладная часть зарплаты, только процент с продаж.

Структурный анализ выявил - KPI назначен ошибочно. Отдел продаж занимался обработкой входящих звонков. Объем продаж складывался из количества звонков и качества их обработки.

Первая составляющая этой формулы - количество звонков - зависела от других подразделений: Наделение отдела продаж ответственностью за работу других подразделений приводило к деструктивной психологической напряженности и целевой дезориентации. Исходный KPI "объем продаж", диктовал нечеткий способ достижения - "больше и лучше работать". К такой цели невозможно было применить план-факторный анализ. Замена KPI на "процент обращений, завершенных сделками" открыл план-факторной разрез - "что повлияло на отказ клиентов от сделки".

Далее, план-факторный анализ выявил 12 факторов! Были внесены изменения в процесс, исключающие саму возможность проявления многих факторов и существенно сглаживающие негативные эффекты от оставшихся. Смежные же подразделения, ответственные за привлечение клиентов, перестали зависеть от эмоциональной оценки руководителя и получили измеряемый ориентир для совершенствования работы — количество входящих звонков от потенциальных клиентов.

Стоит отметить, что жесткость системы мотивации - самостоятельный фактор. Подбираться он должен менеджером для каждого процесса индивидуально, так чтобы взаимодействие с работниками оставалось конструктивным. Избыточное мотивационное давление, для достижения KPI, может привести к отрицательной селекции работников и разрушению рабочей этики в коллективе. Центральным офисом были приняты меры по повышению эффективности техобслуживания сети платежных терминалов.

Для технических специалистов был выбран KPI — количество выездов на обслуживание и ремонт. Далее, назначен жесткий норматив и крутая пропорция депремирования. Периодический обрыв GPRS-сессий обусловлен особенностями этой технологии. Для восстановления связи, в терминалах предусмотрены специальные устройства - сторожевые таймеры, корректно работающие только в связке с соответствующим программным обеспечением.

Это программное обеспечение отсутствовало в образах, записываемых на жесткие диски терминалов. Попытки качественного ремонта требовали больше времени на переналадку, вели к срыву "плана по количеству ремонтов" и серьезному депремированию.

Если бы показателем эффективности было выбрано "время простоя терминалов в неисправном состоянии", техники мотивировались на минимизацию этого показателя, и жесткость системы мотивации была разумной - стоимость обслуживания сети снизилась бы в 5 раз, при пятикратном же повышении качества ее работы уменьшении времени простоя в ремонте. Управление процессами может подразумевать, как достижение показателей по существующим KPI, так и переориентацию содержания процессов на другие KPI.

Целевые ориентиры, для управления процессами, формируются путем декомпозиции стратегических целей. Простой пример такой декомпозиции — план продаж, детализированный на уровни департаментов, филиалов и всех последующих ступеней, до конечного продавца. План продаж, это только фрагмент целевой системы управления. Нефинансовые показатели также требуют декомпозиции на каждый из уровней, до конечного исполнителя. Пока цели не детализированы вниз по иерархии, нет ориентиров для повышения эффективности.

На практике, при бумажной регламентации, декомпозиция нефинансовых показателей обычно не применяется, поскольку невозможно организовать качественный и недорогой механизм контроля. Стоимость такого механизма, при использовании бумажной регламентации, гарантированно превысит потенциальную пользу, а без контроля и план-факторного анализа система работать неспособна. Можно провести аналогию с планом продаж - если разработать план и не интересоваться фактическими результатами, план превратится в сборник благих пожеланий.

Попытка сбора показателей методами классической автоматизации недостаточно гибка - проекты, длящиеся месяцами и годами, катастрофически сковывают управленческую деятельность. В корне решают эту проблему информационные системы класса BPMS - сбор показателей вшит в их базовый функционал, достаточно указать контрольные точки в модели и прописать алгоритмы расчета.

В практике организаций закрепился подход, основанный на выявлении ключевого процесса и подборе индивидуальной концепции управления под его специфику. В большинстве случаев, вспомогательные процессы имеют принципиальные отличия от ключевых, поэтому применение к ним базовых концепций бесполезно или деструктивно. В сложившейся практике, вспомогательные процессы остаются в слабоуправляемом состоянии.

Подбор концепции управления сопряжен с декомпозицией целей и практическим использованием методов анализа. Но анализ позволяет лишь найти решение. Реализация решений, в средних и крупных организациях, связана с координацией работы большого количества исполнителей. Избежать хаоса в этой ситуации позволяют инструменты системного управления — регламентация, автоматизация или системы BPMS.

Их использование сопряжено с издержками, как на организацию процессов, так и на обеспечение их контроля. Часто эти издержки превышают прогнозируемый экономический эффект. Именно издержки классических инструментов делают комплексное управление процессами объективно нерациональным и ограничивают область их использования ключевыми процессами организации. Слабый контроль вспомогательных процессов открывает простор для злоупотреблений. Подразделения, не имеющие корректных и измеряемых целей, остаются, предоставлены сами себе.

Часть из них ориентируется на отсутствие жалоб от смежников. Некоторые используют неподконтрольность, как базу для выстраивания скрытой системы злоупотреблений. В результате, эффективность такого подразделения снижается на сотни и тысячи процентов. В последние годы, уровень зрелости некоторых систем BPMS стал достаточным для устранения этих рисков и организации, на их основе, комплексной системы управления. Использование BPMS позволяет на порядок снизить издержки администрирования и контроля процессов, как ключевых, так и вспомогательных.

В то же время, BPMS имеет и свои ограничения. Использование этой системы требует взвешенного подхода к перераспределению управленческих решений между разными инструментами их реализации. Для балансировки инструментальной системы, необходимо четко понимать суть, преимущества и недостатки каждого из них. Поскольку большая часть деятельности осуществляется работниками, базовый инструмент управления опирается на положения трудового законодательства.

Регламентация - юридический инструмент управления процессами. Для наделения актов управления юридической силой, обычно достаточно дополнить содержательную часть наименованием "Приказ", датой и подписью руководителя. Содержательная часть может быть вынесена в приложение к приказу, без потери юридической силы.

В виде приказов утверждаются, как акты управления, действующие до их исполнения, так и инструкции с регламентами, действующие до их отмены другим приказом.

Инструкции описывают действия, выполняемые одним работником. Регламенты описывают взаимодействие нескольких работников, при исполнении процесса. Нередко работники, участвующие в исполнении процесса, относятся к разным подразделениям и находятся в подчинении разных руководителей.

Система управления формируется в виде набора регламентов и инструкций - нормативно-распорядительной документации НРД. НРД представляет собой "внутреннее законодательство" организации, детализирующее требования к работникам, прописанные в трудовых договорах.

Ее назначение — дать руководителям инструмент системного управления. Сменить подход к управлению, с выработки ситуационных распоряжений, на совершенствование системы принципов реализации функций, за которые менеджер отвечает. Недостатки регламентации делятся на две категории: Все "типичные" недостатки касаются поддержки качества управленческой документации.

При грамотном подходе к организации системы НРД, они могут быть устранены или сглажены. Системный недостаток регламентации один — проблема контроля. Относительно качественно можно измерить конечный результат, но соблюдались ли при этом все требования регламента, проконтролировать практически невозможно. Исполнения требований можно добиться, согласовав их с внутренней и внешней мотивацией работника, что превращает эту задачу в решение уравнения со многими переменными, требует затрат на обучение и не гарантирует от неумышленных ошибок.

Также возможна организация внешнего контроля, но работает она только для тех требований, нарушение которых порождает конфликтные ситуации или катастрофические последствия. Если требования ориентированы на повышение эффективности процесса, контроль обойдется дороже выгод от их соблюдения, либо будет физически нереализуем. Регламентация удовлетворительно справляется с управлением рисками, но малопригодна для управления эффективностью и результативностью процессов.

Основное ее достоинство - универсальность. Пусть со всеми недостатками, но она применима для любых аспектов деятельности. Ее использование целесообразно для тех требований к работникам, администрирование которых более эффективными инструментами нереализуемо, в силу технических ограничений.

Нередко ряд действий процесса можно вывести из зоны ответственности работника. В сфере услуг для этих целей хорошо себя зарекомендовала автоматизация. Автоматизированные фрагменты исполняются мгновенно, дешево и не нуждаются в системе контроля. Информационные системы класса BPMS предназначены для совмещения автоматизации, электронной регламентации и сквозного контроля исполнения процессов.

Прежде чем описать третий тип инструментов BPMS , раскрою термин BI, поскольку в дальнейшем придется его использовать. Аббревиатура BI расшифровывается как "бизнес-интеллект".

В период зарождения термина, предполагалось, что главным преимуществом этого инструмента станет "data mining" — алгоритмы "искусственного интеллекта", способные находить в данных компании неочевидные закономерности, полезные для управления бизнесом. Впоследствии, производители BI-систем не смогли выработать действительно полезных алгоритмов и "бизнес-интеллект" стал маркетинговым ярлыком, за которым стоит очередное поколение OLAP-систем. Эти языки разрабатывались, как доступные для освоения бизнес-пользователями и не требующие профильного ИТ-образования.

Обычно составлением запросов занимается специалист, прошедший краткосрочный курс обучения. Привлечение программистов требуется только для организации выгрузки данных в аналитическую базу, с заданной периодичностью. Иногда для этого приходится дорабатывать ПО, из которого производится выгрузка. Обычно это управление запасами и логистикой крупных торговых сетей — аптечных, продуктовых, книжных.

13 сент. г. - бизнес-процессов, так как именно они во мно- гом определяют возможные концепцией управления, лежащей в основе дея- тельности. Ключевые концепции управления бизнес-процессами. Этот раздел может служить введением для знакомства с технологиями, применяемыми в IBM®. Управление бизнес-процессами на разных этапах развития современного Business Process Management (BPM) концепция процессного управления.

Найдено :

Случайные запросы