Бизнес-процессы управления

Соответственно, так называемые услуги можно рассматривать как частный вид продукции. Бизнес-процессы включают операции по изменению состояния нематериальных активов, материальных ценностей и финансовых потоков.

Проектирование его также называют инжинирингом процессов управления складывается из анализа существующей системы управленческих процессов или анализа содержания управленческой деятельности, состава задач и информационно-технологических связей между ними — в случае создания нового предприятия , а также проектирования новых процессов управления.

Общий подход к моделированию процессов состоит в их последовательной декомпозиции от общего к частному. Такой подход обычно называют структурным. Декомпозиция деятельности предприятия начинается с выявления миссии и разбиения ее на цели, подцели и мероприятия по их достижению, что делается в рамках стратегического управления компанией.

Этими мероприятиями или областями деятельности могут быть проекты, программы, функции и пр. Затем мегапроцессы декомпозируются на процессы, подпроцессы и отдельные конкретные задачи, закрепленные за конкретными исполнителями. Результатом данной деятельности является комплексная модель тех управленческих процессов компании с уровнем детализации, соответствующим задачам формирования системы управления. При анализе деятельности любой компании можно выделить большое число разнообразных бизнес-процессов до нескольких сотен , однако на практике компания имеет достаточно ограниченное количество ключевых бизнес-процессов, от выполнения которых зависит успех на рынке.

Приведем восемь основных категорий бизнес-процессов, которые наиболее часто встречаются в компаниях. Разработка продуктов обычно включает процессы сбора сведений о требованиях, потребностях и ожиданиях заказчиков и разработки продуктов и услуг, удовлетворяющих этим требованиям. Маркетинг и сбыт — это процессы, связанные с разработкой рекламы и других видов продвижения товаров, ценообразованием, упаковкой и документированием. Процессы сбыта включают привлечение новых, обслуживание существующих заказчиков и все прочие процессы, связанные с продажей товаров.

Производство — это процессы, которые преобразуют то, что на входе получено от снабжения, в то, что на выходе получает сбыт. В обслуживающих компаниях производство включает процессы, посредством которых заказчику оказываются услуги.

Сервис включает все послепродажные виды деятельности по обслуживанию, ремонту, обновлению и модернизации проданных ранее продуктов. Управление — это процессы стратегического планирования, бизнес-планирования и финансового контроля.

К обеспечению относят процессы управления персоналом, юридического сопровождения, соответствия требованиям охраны окружающей среды, охраны труда и техники безопасности, а также содержание производственных зданий, подготовку персонала и другие внутренние процессы. Все виды деятельности в компании можно представить в виде бизнес-процессов, которыми следует управлять в рамках корпоративного менеджмента. Управление бизнес-процессами является достаточно сложным инструментом, требующим перестройки всей системы управления компанией, ломки складывавшихся годами стереотипов и изменения корпоративной культуры.

Внедрение такого инструмента не может быть проведено без тщательно разработанного плана организационных изменений. При этом если локальные изменения в работе отдельных подразделений компании могут быть проведены в достаточно короткие сроки от трех до шести месяцев , то полномасштабные изменения без четкой организации и координации всех действий могут растянуться на годы. Именно потому такой инструмент, как стратегическое планирование, отлично подходит для внедрения управления бизнес-процессами.

Внедрение управления бизнес-процессами становятся частью стратегии компании. При включении этого положения в стратегический план развития компании нужно иметь в виду ряд важных моментов. Во-первых, учет того факта, что управление бизнес-процессами включено в стратегию компании, имеет огромное значение для внутрифирменной политики.

Все сотрудники компании должны знать, насколько важно или, другими словами, насколько небезразлично для руководства компании эффективное управление своими бизнес-процессами. Уже сам по себе этот факт может заставить сотрудников более внимательно подходить по крайней мере к таким важным характеристикам бизнес-процессов, как стоимость и темпы выполнения работ.

Кроме того, осознание важности данного вопроса снизит веро-мтпость потенциального внутриорганизационного сопротивления еще до начала первых шагов по его внедрению. Во-вторых, если процесс стратегического планирования в компании уже достаточно зрелый, то после утверждения стратегического плана начнется работа по его детальной проработке и доведению конкретных планов и программ до отдельных подразделений и должностных лиц.

Тем самым и будет обеспечено использование инструмента стратегического планирования для подготовки всеобъемлющего и согласованного плана внедрения управления бизнес-процессами. Если тг процесс стратегического планирования в компании выполняется иисрвые, то руководству необходимо уделять пристальное внимание доведению сформулированной стратегии до конкретизированных по мремепи и ресурсам планов.

При этом нужно понимать, что изначально при их создании никто не думал о необходимости такого согласования и большинство информационных систем таких возможностей не имеет. В этом случае основная задача при совершенствовании процессов — это построить интеграционное взаимодействие между несколькими информационными системами, автоматизирующими различные процессы.

Поэтому для облегчения задач кросс- платформенной автоматизации многие компании разработчики и системные интеграторы участвуют в разработке независимых стандартов для описания и выполнения бизнес-процессов. Одним из таких стандартов является стандарт моделирования бизнес-процессов BPMN — язык моделирования бизнес-процессов. BPMN представляет собой стандарт описания бизнес-процессов и механизмов их взаимодействия, что создает основу для создания гибких бизнес-процессов в информационных системах, которые способны быстро адаптироваться к меняющимся внешним условиям.

Использование различных способов структурирования сущностей бизнеса и взаимосвязей между ними позволяет с необходимой полнотой описывать не только процессы деятельности, но и другие предметные области, такие как информация, необходимые ресурсы, инфраструктура, персонал и т. Все это позволяет взглянуть на системное описание деятельности с новых точек зрения и эффективно решать задачи совершенствования процессов с использованием информационных технологий.

Процессы уже давно перестали быть новой идеологией управления, и большинство компаний уже используют процессный подход и если говорить о применимости процессного подхода, то многие компании уже не только решают задачи формализации и автоматизации процессов, но и активно приступили к совершенствованию процессов.

Причем использование различных инструментов анализа, таких как имитационное моделирование или расчет стоимости процессов позволяет принимать обоснованные решения по совершенствованию, выбирая из нескольких вариантов наиболее оптимальный по критериям стоимости, времени выполнения, и качества. Однако, не все рискуют использовать такие радикальные методы совершенствования процессов, как горизонтальное и вертикальное сжатие процессов. Что не дает возможности получить все возможные преимущества процессного управления и поэтому в данном направлении еще существует большой резерв по оптимизации деятельности.

Идеи менеджмента качества постепенно от формальных решений преобразуются в мероприятия по совершенствованию процессов, которые направлены на изменение процессов для улучшения качества, как продукции, так и самих бизнес-процессов. И многие компании от формального получения сертификата соответствия переходят к совершенствованию процессов деятельности. Однако, построение системы управления процессами и их совершенствование не может быть эффективно без связи с уровнем стратегического управления.

Поэтому для эффективного управления компанией необходимо выстроить систему, которая позволит определить стратегические цели и обеспечить их выполнение через систему проектов и процессов с обеспечением контроля результативности через наборы ключевых показателей результативности KPI — Key Performance Indicators.

И хотя, данные системы пока внедрены у самых передовых компаний, интерес к их разработке неуклонно повышается. И даже если сбалансированная система показателей компанией не используется, то в большинстве компаний в обязательном порядке осуществляется управление процессами через контроль ключевых показателей результативности и переход к системе сбалансированных показателей это дело нескольких лет.

Помимо соответствия требованиям рынка компаниям приходится работать над соответствием требованиям законодательства, причем как внутреннего, так и других стран. Например, требования закона Соединенных Штатов Америки о корпоративной бухгалтерской отчетности и борьбе с финансовыми нарушениями SOX — Sarbanes-Oxley Act затронули более компаний во всем мире. Фактически формируется новая область управления в компании — система управления соответствиями, которая направлена на изменение процессов организации для обеспечения соответствия законодательным требованиям, которые накладываются на компанию.

Принятие закона SOX в последние годы заставило многие компании совершенствовать системы внутреннего контроля, что потребовало совершенствования процессов в области составления финансовой отчетности.

Развивая понимание системы внутреннего контроля, идеи процессного подхода были приняты на вооружение многими внутренними и внешними аудиторами. Фактически бизнес-процесс стал объектом аудита, и совершенствование процессов для обеспечения минимизации операционных рисков стало одним из видов совершенствования.

Поэтому, совершенствование системы внутреннего контроля потребовало не только совершенствования бизнес-процессов, но и построения системы управления операционными рисками в бизнес-процессах и соответствующих инструментов. В России управление соответствиями еще не получило такого массового характера, как для западных компаний, однако большинство крупных российских компаний активно работают в данном направлении.

Компании самостоятельно, а также силами консультантов и системных интеграторов совершенствуют свои бизнес-процессы, внедряя процессы, основанные на лучших практиках, однако нужно понимать, что вместе с этим идет общая типизация процессов предприятий и все больше и больше типовых процессов используются в разных компаниях.

Использование типовых ERP решений Enterprise Resource Planning — управление ресурсами предприятия часто приводит к подобным последствиям, поскольку внедряются системы с определенным функционалом и их переработка под конкретного заказчика часто бывает экономически не выгодна. Поэтому, сейчас основное конкурентное преимущество компаний не в логике бизнес-процесса, а в совершенствовании управления процессами через повышение их уровней зрелости.

К сожалению, в настоящее время, лишь немногие компании начинают работать над повышением уровней зрелости процессов. Хотя, если обратиться к определению зрелости процесса, то это есть способность процесса достигать требуемой цели. И уровень зрелости процесса — это точка на шестибальной шкале, представляющей увеличивающуюся зрелость процесса, причем каждый следующий уровень строится по достижении зрелости предыдущего.

Зрелость подразумевает потенциал для роста продуктивности бизнес-процесса и отражает как полноту процесса, так и постоянство, с которой организация применяет этот процесс.

Фактически это общепризнанный эволюционный поэтапный алгоритм перехода от компании, имеющей процессы с низким уровнем зрелости, к компании, у которой уровень зрелости процессов приемлем для данного момента.

По мере роста зрелости процессов компания должна создавать соответствующие инфраструктуру и корпоративную культуру, которые поддерживают методы, практики и бизнес-процессы, сохраняя эти достижения даже после того, как разработавшие их сотрудники покинут организацию. Иногда, проходя эволюционным путем через совершенствование и автоматизацию процессов, компании выводят свои процессы на следующие уровни зрелости, однако, понимая и оценивая текущий уровень зрелости в соответствии с общепризнанной методикой это можно сделать намного быстрее.

Зрелость процессов является тем объективным фактором, который позволяет оценить деятельность компании без привязки к текущей рыночной ситуации, что позволяет аттестовать процессы компании по независимой шкале уровней зрелости и определить те направления совершенствования, которые необходимы для повышения уровня зрелости.

Многие компании уже оптимизировали процессы до тех уровней зрелости, когда процесс требует минимального вмешательства и логика, заложенная в процесс, позволяет ему адаптироваться к изменяющимся условиям внешней среды. Совершенствование процессов требует применение современных инструментов, поэтому рынок средств описания и анализа бизнес-процессов переживает бурный рост, что связано в первую очередь с наращиванием функционала в области анализа процессов и применением web- технологий.

Средства автоматизации процессов все меньше и меньше требуют программирования при их внедрении, что позволяет проводить проекты автоматизации процессов с большой скоростью и небольшими ресурсами. При этом все чаще и чаще возникает задача анализа процессов и качества их автоматизации, что требует наведения порядка в информационных системах и механизмах их взаимодействия.

Процессный подход Процесс Управление бизнес-процессами, как совокупно-стью видов  Подобная стандартизация часто используется в менеджменте. Например, при разработке стратегии и проведении стратегического анали-за требуется, чтобы информация необходимая для разработки стратегии, была представлена в типовом для компании формате, который будет поня-тен всем участникам бизнес-процесса стратегического управления. BPM (англ. business process management, управление бизнес-процессами) — концепция процессного управления организацией, рассматривающая бизнес-процессы как особые ресурсы предприятия, непрерывно адаптируемые к постоянным изменениям, и полагающаяся на такие принципы, как понятность и видимость бизнес-процессов в организации за счёт их моделирования с использованием формальных нотаций. Все виды деятельности в компании можно представить в виде бизнес-процессов, которыми следует управлять в рамках корпоративного менеджмента. Управление бизнес-процессами является достаточно сложным инструментом, требующим перестройки всей системы управления компанией, ломки складывавшихся годами стереотипов и изменения корпоративной культуры.

Управление бизнес-процессами: методы и инструменты

Многие программы управления корпоративной информацией EIM — Enterprise Information Management или программы управления данными не соответствуют своему потенциалу. EIM — это набор дисциплин: Причиной критической потребности в управлении корпоративными данными в качестве фактора успеха для любой организации, желающей развития и с собственными аналитическими инициативами, состоит в следующем:.

Или, если организация выбирает один или несколько компонентов EIM для реализации части стратегии, а затем постепенно будет внедрять остальные компоненты EIM? На самом деле, для достижения успеха необходимы обе точки зрения — включая аспекты, основанные на предприятиях и компонентах. Программы EIM не должны быть большими, но они должны быть устойчивыми и постоянно прогрессирующими, чтобы иметь какую-либо ценность, особенно в сочетании с большой инициативной составляющей в области данных или аналитики.

Некоторые подходы к управлению данными могут включать в себя архитектуру программы управления для начала бизнес-единицы или любого подразделения проекта. Особенно это важно для аналитических программ. В заключение, после этих семи шагов следует обеспечить, чтобы информация вашего предприятия, а также подход к управлению оставался успешным и достигал поставленной миссии, заявленной в программе чартера.

Полезная информация Спецвыпуски Как опубликовать статью Оплата и скидки Вопрос — ответ Отзывы и защиты наших авторов. Научный журнал Международные конференции Тематические журналы Издание книг. Владелец процесса также несет ответственность за документирование этого процесса, которое выполняется рабочей группой, состоящей из исполнителей, участвовавших в подготовке базовой документации по взаимосвязанным процессам.

Абонент несет ответственность за проверку и анализ документации по процессу. Владелец отвечает за актуализацию СМБП при любом изменении процесса и в перспективе — за поддержание функционирования системы. Следует определить необходимость участия подразделения по ИТ для технической поддержки и обслуживания сервера.

Последовательность моделирования процессов представлена на схеме 2. Разработчик процесса использует для моделирования каждого ключевого или стратегического процесса бизнес-схему, принятую высшим руководством на этапе 1. Высшее руководство рассматривает графические изображения моделей схем и принимает по ним решение в зависимости от того, отражают они или нет установившуюся в компании практику. Подлежат утверждению и схемы информационных потоков. Для каждого ключевого и стратегического процесса следует назначить владельца.

Если высшее руководство не утвердило ту или иную схему, разработчик проекта должен ее доработать с учетом предложенных изменений. Подлежат утверждению высшим руководством все модели ключевых и стратегических процессов. Определение подпроцессов и вспомогательных процессов. Все ключевые и стратегические процессы подразделяются на подпроцессы, определяются вспомогательные процессы и устанавливается очередность процессов как первый шаг планирования деятельности по моделированию, при этом следует использовать схему сети бизнес-процессов.

Для каждого подпроцесса и вспомогательного процесса должен быть назначен владелец. Устанавливаются границы каждого процесса и его влияние на другие процессы, а также используется схема сети бизнес-процессов. Моделирование подпроцессов и вспомогательных процессов. Процессы в установленной последовательности проектируются рабочей группой и разработчик процесса на основе схемы рабочих потоков строит модель. Анализ подпроцессов и вспомогательных процессов.

В ходе моделирования рабочая группа по процессам проводит анализ схем рабочих потоков и принимает решение по их изменению в зависимости от того, насколько точно они отражают установившуюся в компании практику. После утверждения требуется выполнить документирование, а затем все материалы могут передаваться разработчику процесса.

В случае непринятия того или иного процесса рабочая группа дорабатывает его, а разработчик процесса — заново моделирует. Кроме того, следует учитывать, что модели подпроцессов могут вызвать изменения в ключевых процессах. Это означает, что взаимосвязи и границы, определенные в сети бизнес-процесса, периодически оцениваются и пересматриваются.

Абонент процесса проводит анализ документации подпроцесса и вспомогательных процессов. Если абонент не одобрил процесс, рабочая группа дорабатывает его, а разработчик процесса — заново моделирует. После окончательного одобрения модели подпроцессов и вспомогательных процессов сопровождаются полным комплектом документации по процессам и деятельности, включая приложения, в которые входят: Выпуск и распространение документации по процессам.

Модели процесса и соответствующая документация подлежат распространению в подразделения по корпоративной информационной сети схема 3. Для проведения анализа рекомендуется создать базу данных, где размещаются модели процессов. В ходе внедрения СМБП ее будущие пользователи должны пройти обучение, чтобы получить достаточный объем знаний о структуре системы. Особое внимание следует уделять новым и измененным процессам, определенным на этапе 2.

Завершив внедрение СМБП, высшее руководство должно провести ее оценку. Если компания планирует сертификацию СМК, оценка должна быть выполнена до сертификационного аудита. Предварительный аудит, проводимый сертификационным органом, может оказаться очень полезным на этапе проектирования, так как он подтвердит соответствие или несоответствие действующей СМК требованиям стандарта ИСО Проводится также оценка завершенного проекта консультантом проекта.

Кроме того, компания совместно с консультантом должна обеспечивать поддержание функционирования системы и периодически осуществлять возможные улучшения. Для обеспечения актуализации информации в рамках СМБП очень важно пересмотреть структуру организации, чтобы распространить ответственность на другие, необходимые для поддержания функционирования системы подразделения.

Владелец процесса несет ответственность за актуализацию системы и поддержание ее функционирования в будущем. Аналитик процесса определяет входы в процесс, которые могут оказаться эффективными при его перепроектировании. Расширенный поиск Например, организационная структура.

Библиотека избранных статей по менеджменту. Общие концепции современного менеджмента.

Раздел: Публикации/Публикации по менеджменту других авторов/ организационное проектирование. Управление процессами и проектами. взаимосвязанных бизнес-процессов (далее – БП). Любое предприятие система менеджмента качества в соответствии с ISO. Рассмотрим эти методы. BPM (англ. business process management, управление бизнес-процессами) — концепция процессного управления организацией, рассматривающая  ‎Критерии оценки решений · ‎Цели внедрения BPM · ‎Примечания.

Найдено :

Случайные запросы