Стандарты стратегического управления, направленные на непрерывное улучшение бизнес-процессов (BPI)

Менеджеры отслеживают качество выполнения бизнес-процессов с помощью системы показателей. Высшее руководство компании регулярно вкладывает силы и средства в совершенствовании бизнес-процессов.

Специалисты рекомендуют осуществлять менеджмент сравнительно сложных бизнес-процессов, используя шести-ступенчатую схему сравни с 4-звенным циклом Шухарта—Деминга — PDCA: Выберите бизнес-процесс, который собираетесь усовершенствовать, определитесь с задачами и масштабами изменений, соберите команду. Тщательно изучите бизнес-процесс, который собираетесь усовершенствовать. Определитесь с тем, какие именно изменения вы собираетесь внести в избранный процесс.

Обеспечьте наличие персонала, оборудования и других ресурсов, необходимых для осуществления намеченных изменений. Регулярно оценивайте эффективность выбранного процесса и при необходимости вносите дополнительные изменения. Планирование улучшения бизнес-процессов Чтобы составить план изменения бизнес-процессов, вам необходимо будет предпринять следующие шаги: Выявить признаки проблемы Выбрать процесс, который необходимо улучшить Определить масштабы, цели и график изменений Собрать команду, которая будет заниматься совершенствованием бизнес-процессов Грамотно поставить задачу команде Выбираем процесс, который необходимо улучшить: Определите, какой из процессов наиболее важен с точки зрения вклада вашей команды в общее дело компании.

Не забудьте поинтересоваться мнением самих членов команды, а также внешних наблюдателей — к примеру, клиентов и поставщиков. Отдавайте приоритет процессам, которые сильнее всего влияют на клиентов. Выбирайте для совершенствования процессы, исправление которых принесет максимум пользы при минимуме затрат.

Обращайте приоритетное внимание на бизнес-процессы, несовершенство которых дорого обходится организации — например, ведет к невозможности удовлетворить нужды клиентов, росту цен или удлинению производственного цикла. Также крайне важно усовершенствовать процессы, оказывающие отрицательное влияние на ситуацию в коллективе — например, ведут к конфликтам между его членами, из-за чего те не могут сосредоточиться на удовлетворении нужд клиентов.

Анализ текущего бизнес-процесса Этот этап состоит из следующих шагов: Составление схемы текущего процесса документирование организации работы в рамках конкретного бизнес-процесса. Изучение схемы процесса для идентификации проблем. Интервьюирование заинтересованных лиц в том числе клиентов с целью понять, как данный бизнес-процесс выглядит с их точки зрения. Анализ того, как другие организации организуют соответствующие процессы. Используйте следующие условные обозначения: Например, функциональная схема процесса открытия счетов в офисе Джо: Функциональная схема текущего процесса Редизайн бизнес-процесса В ходе редизайна вам предстоит: Сформировать представление о том, как должен выглядеть обновленный процесс Протестировать идеи вашей команды Оценить последствия внедрения новых процедур Задокументировать новый дизайн бизнес-процесса Собрать отзывы заинтересованных лиц и скорректировать обновленный дизайн процесса Полезные советы Меняйте процесс таким образом, чтобы улучшения максимально соответствовали пожеланиям клиентов.

Пусть вас не связывают такие факторы, как имеющееся штатное расписание, распределение обязанностей, место работы. В тех случаях, когда те или иные шаги в рамках процесса могут быть предприняты независимо друг от друга и вне определенной последовательности, возможно, имеет смысл создать несколько процессов, которые могут происходить параллельно.

Ищите возможности избавиться от излишнего контроля над уже проделанной работой. Когда люди знают, что результаты их труда будут много раз проверять, они перестают стараться все сделать правильно с первого раза. Чтобы уменьшить число этапов в рамках процесса, исключите все случаи утверждения документов и одобрения действий сотрудниками, которые особо не разбираются в содержании выполняемой работы.

Переведите процесс принятия решений на более низкий уровень, где и ведется основная деятельность. Сделайте так, чтобы в процессе было задействовано как можно меньше людей.

Таким образом вы заранее снижаете число возможных затруднений и вероятность возникновения проблем. Чтобы выявить узкие места в организации процесса, увеличьте скорость его реализации. В этих условиях узкие места проявятся наиболее отчетливо. При этом для анализа могут выбираться самые различные методы и инструменты. Возможно, например, использование семи основных инструментов контроля качества контрольные листки, гистограммы, диаграммы разброса, диаграммы Парето, стратификация, схемы Исикавы, контрольные карты , семи инструментов управления диаграммы сродства, диаграммы связей, древовидные диаграммы, матричные диаграммы, стрелочные диаграммы, сетевые графики, блок-схемы принятия решений, а также методы развертывания функций качества QFD и др.

Выбор стратегии и методов улучшения процессов. При выборе стратегии улучшения должны учитываться как степень требуемых улучшений, так и текущая оценка процессов.

Стратегия прорыва может привести к наиболее эффективному улучшению. Однако такая стратегия не может, как правило, относится к большому, тем более ко всему составу бизнес-процессов. Стратегия прорыва может быть направлена на резкое повышение эффективности как отдельного процесса, так и бизнеса в целом. Стратегия постепенного постоянного улучшения может быть распространена на все бизнес-процессы. Чаще всего такая стратегия направлена на улучшение отдельных операций процесса и на повышение его стабильности и результативности.

Устанавливаемые в этом случае цели включают снижение вариабельности процесса, сокращение времени цикла, снижение затрат и др. Независимо от выбранной стратегии, улучшение связано с превышением достигнутых результатов деятельности. Этим оно отличается от корректирующих или предупреждающих действий, целью которых является устранение причин существующих или потенциальных несоответствий. Любое улучшение должно осуществляться на плановой основе.

При этом приоритетность целесообразно отдавать критическим процессам при стратегии прорыва или ключевым процессам при стратегии постепенного постоянного улучшения. Важно, чтобы планирование улучшения носило системный характер и осуществлялось с учетом взаимосвязей бизнес-процессов, охватываемых системой менеджмента качества.

Нельзя забывать об опасности несистемных, разрозненных улучшений, что может привести в конечном счете к отрицательному результату. Так, например, улучшение процесса определения спроса потребителей с целью увеличения портфеля заказов организации может оказаться непродуктивным, так как вызванный вследствие этого спрос превысит возможности производства и системы менеджмента качества организации.

Улучшение бизнес-процессов следует рассматривать как фактор накопления стратегических активов организации, включающих патенты, авторские права, торговые марки, качество продукции, географическое положение и мастерство работников. Как показывают теория и практика, реализация процессного подхода является достаточно сложным организационным и социально-психологическим нововведением.

Отметим лишь такой фактор нововведения, как появление у ряда должностных лиц дополнительных функций, связанных с ролью владельцев процессов. По сути дела речь здесь идет о наделении этих должностных лиц новыми полномочиями.

Очевидно, что при реализации процессного подхода организация не должна предпринимать поспешных, плохо обоснованных действий. Реализация процессного подхода ставит новые методологические задачи перед аудитом систем качества.

Основными объектами аудита становятся бизнес-процессы. Организации концентрируются только на перепроектировании действий, игнорируя все остальное. Реинжиниринг вызывает значимые конфигурации в таких сферах, как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и оценок. Традиционно даже менеджеры, заинтересованные в радикальном перепроектировании действий, избегают проводить все необходимые конфигурации. Неправильная оценка уровня корпоративной культуры организации.

Для того, чтобы персонал удачно выполнял перепроектированые процессы, он должен иметь побудительные причины, причем недостаточно просто найти новый процесс, нужно, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новейшие системы ценностей и убеждений. Другими словами, менеджеры обязаны заботиться не только о том, что происходит на рабочих местах исполнителей, но и о том, что происходит в их головах. Непоследовательность освоения новаций, заключается в раннем завершении реинжиниринга и ограниченной постановке задачи.

Опыт показывает, что часто организации отказываются от реинжиниринга при появлении первых проблем. И даже положительные результаты иногда не мотивируют руководство к закреплению новых образцов поведения персонала, обеспечению условий удобной работы в новейших условиях. Реинжиниринг будет неэффективным, если задача, ограниченная сферой его действия, поставлена очень узко. Нерациональное распределение задач по освоению инноваций.

Попытки выполнить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх неэффективны по двум причинам. Первая заключается в том, что менеджеры этих уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность организации, которая нужна для реинжиниринга.

Их опыт в основном ограничивается знанием функций, выполняемых ими в собственном подразделении. Они, как правило, лучше других понимают локальные трудности собственного подразделения, но им трудно увидеть процесс в целом и распознать его слабые стороны. Менеджеры среднего и нижнего уровня удачно осуществляют частичные улучшения, но не реинжиниринг. Вторая причина заключается в том, что бизнес-процессы пересекают организационные границы, то есть границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровней не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на трансформации действий.

Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета того или иного менеджера среднего уровня. Недостаточное ресурсное обеспечение инноваций. Существенное повышение эффективности деятельности организации, являющееся следствием реинжиниринга, нереально без значительных инвестиций в его проведение.

Планирование момента начала мотивации. Шансы на удачный реинжиниринг заметно снижаются, если известно, что руководитель организации через год или два уволится. Исходя из того, что реинжиниринг обязательно повлечет за собой изменения в структуре организации, ее управляющих системах, то руководитель может не захотеть брать на себя обязательства, ограничивающие его преемника. Попытка провести реинжиниринг, не задев прав других людей, не может привести к положительному результату.

Угодить всем достаточно сложно, поэтому приходится либо откладывать реинжиниринг, либо последовательно проводить только частичные конфигурации. Организация отступает, когда встречает сопротивление работников, недовольных последствиями реинжиниринга.

Под реинжинирингом бизнес-процессов авторы понимают «фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность».  И очень часто подобные правила на поверку оказываются устаревшими, неразумными, а то и неприемлемыми. Учитывая смысловое содержание приведенных ключевых слов, можно. В основе улучшение бизнес-процессов (повышение уровня BPI) – моделирование бизнес-процессов, использование определенного набора методик, входящих в ERP-стандарты и стандарты системы менеджмента качества. Модель организационного развития предприятия. Экономическая деятельность предприятия охватывает цепочку создания стоимости: инновации, операции, маркетинг. Улучшение бизнес-процессов — инструмент, который может быть использован в организации на любом уровне: и менеджером, собравшимся изменить сравнительно несложный процесс внутри своего отдела, и представителем высшего руководства, цель которого — внедрить новую инициативу в масштабах компании, чтобы улучшить продуктивность работы организации в целом. Формальные методики и стандарты. Возможно, ваша организация уже осуществляет широкомасштабную программу совершенствования бизнес-процессов, в которой обязаны участвовать руководители всех уровней. Если дела обстоят именно так, возможно, вы захотите.

Стандарты стратегического управления, направленные на непрерывное улучшение бизнес-процессов (BPI)

На данном уровне руководство принимает активное участие во всех аспектах деятельности организации. По мере роста предприятия руководитель становится перегружен текущими задачами, возникает необходимость регламентировать часть обязанностей и распределить ответственность между сотрудниками, сделать выполнение работ более предсказуемым, постепенно организация переходит ко 2-му уровню зрелости.

Ко второму уровню зрелости следует относить те предприятия, в которых ответственность за работы хотя бы частично регламентирована. Регламентируются, как правило, те работы, в которых наиболее часто возникают проблемы, например, после очередного несвоевременно выполненного заказа руководитель может попытаться сформировать матрицу ответственности или написать регламент для людей, которые участвовали в производстве сорванного заказа или оказания соответствующей услуги.

Важно отметить, что на этом этапе зрелости, регламентация происходит уже по факту, после возникновения проблем, а не заранее, с целью их предотвращения. Со временем приходит понимание того, что управлять разрозненными процессами, становится затруднительно, появляется желание заранее описать деятельности и сформировать единую цельную модель, которой можно было бы управлять централизовано, таким образом предприятие переходит к 3-му уровню зрелости.

К этому уровню следует относить предприятия, которые определили большинство своих бизнес-процессов и описали их в единой модели. Процессы описаны достаточно детально, показаны связи и взаимодействия. Если процессы предприятия описаны на бумаге или MS Visio, то деятельность такого предприятия вряд ли соответствует 3-му уровню зрелости, так как разрозненными процессами полноценно управлять очень проблематично. На данном уровне зрелости компания имеет собственную базу знаний, ответственность за работы распределена, сформирована база актуальных регламентирующих документов: Проблемные процессы периодически анализируются и пересматриваются.

Предприятия, которые можно отнести в 4-му уровню зрелости по модели CMMI не только построили единую модель деятельности и имеют актуальные регламентирующие документы, но и занимаются постоянным мониторингом и контролем своих процессов. Для контроля и анализа бизнес-процессов в реальном масштабе времени может применяться BPM-система. На данном этапе также становится актуальной возможность внедрения системы контроля ключевых показателей эффективности KPI, а CRM-система поможет контролировать и вести учёт продаж и взаимодействий с заказчиками.

Для данного уровня зрелости характерно наличие на предприятии квалифицированных бизнес-аналитиков и отделов, которые занимаются исключительно моделированием, анализом и оптимизацией бизнес-процессов. К этому уровню следует относить предприятия, которые не только описали и ведут мониторинг своих бизнес-процессов, но при этом также занимаются постоянным и непрерывным их совершенствованием на всех уровнях управления.

На таких предприятиях рядовые сотрудники мыслят категориями бизнес-процессов, проявляют инициативы по улучшению своих процессов. Строго говоря — нет. Каждый уровень зрелости оптимален для разного этапа развития предприятия.

Для небольшого предприятия зачастую достаточно 1 — 3 уровня зрелости и не всегда стоит стремиться к его увеличению без насущной необходимости.

Очень часто на предприятии некоторые бизнес-процессы, соответствуют 4-му уровню зрелости, в то время, как большинство процессов находится на начальных уровнях. Такое бывает, например, после внедрения CRM-системы, в этом случае, процессы, связанные с продажами, будут измеряться и контролироваться, а вот остальные процессы могут быть даже не описаны.

Аналогично, на большинстве предприятий часть функций автоматизирована в учётных системах, например, в 1С.

Формальные методики и стандарты совершенствования бизнес-процессов. Существует несколько видов событий, каждое из которых способно послужить спусковым крючком для запуска программы совершенствования улучшения бизнес-процессов. В их число входят как объективно неэффективные действия, так и проблемы с достижением намеченных результатов. Ее сотрудники работают изо всех сил, но не могут добиться решения поставленных перед ними задач. Кара решает изучить основные бизнес-процессы — то, как ее сотрудники работают с потенциальными покупателями и открывают клиентские счета.

Ее цель — разобраться, можно ли изменить какие-то из этих процессов так, чтобы увеличить показатели продаж. Значительные изменения на рынке также могут стать двигателем совершенствования бизнес-процессов. Изменения в бизнес-ситуации могут принимать самые разнообразные формы, от появления новых технологий до смены потребительских предпочтений и прихода конкурентов. К примеру, менеджер по персоналу Маркус заинтригован возможностями, которые открывает для бизнеса Интернет.

Он осознает, что, если дать сотрудникам возможность самостоятельно выбирать через Интернет условия обслуживания по медицинской страховке на предстоящий год, это поможет сэкономить время и деньги. Ведь ранее для внесения изменений им нужно было лично встречаться с менеджерами по персоналу.

Поэтому Маркус решил усовершенствовать методы работы кадровой службы, развивая свои идеи по использованию Интернета для повышения эффективности максимально возможного числа бизнес-процессов. Не так давно Пол устроился на работу менеджером в компанию Pedal Power, организующую велосипедные туры. Девятью месяцами ранее компания начала предоставлять новую услугу: Поначалу клиенты были довольны новой услугой.

Но в последнее время многие стали жаловаться, что получают устаревшую информацию о поездках. Пол понимает, что проблема кроется в процессах обновления информации и организации рассылки. Но он не понимает, как решить эту проблему. Хотя работа Пола проходит в виртуальном пространстве, он может относиться к ней как к традиционному производству.

Это поможет ему инициировать процедуру улучшения бизнес-процессов. Для начала ему следует собрать команду, которая проанализирует существующий бизнес-процесс, а затем придумает, как его реорганизовать, исключив текущие недочеты.

На следующем этапе команде нужно будет привлечь ресурсы, необходимые для внедрения в практику обновленного бизнес-процесса это может быть, к примеру, дополнительный персонал или новое оборудование. Затем команда Пола может внедрить пилотный проект, проверить, не осталось ли еще каких-либо проблем, — и лишь затем использовать его в полном объеме. Но даже после того, как новый процесс станет стандартной процедурой, команде нужно будет продолжать отслеживать его эффективность, при необходимости внося дополнительные изменения.

Хорошо организованная программа совершенствования бизнес-процессов может дать вашей организации много значимых результатов. Например, понять, насколько эффективно ваша команда удовлетворяет потребности клиентов и других подразделений компании.

Способствовать пересмотру стратегии привлечения персонала с целью улучшить знания и навыки, повысить профессиональный уровень коллектива. Помочь вашей компании сэкономить время и деньги, упростив сложные и дорогостоящие процедуры.

Кроме того, она может открыть вам глаза на существование совершенно новых бизнес-процессов, которые помогут вашей фирме оказывать максимально качественные услуги клиентам, в то же время снизив издержки.

Качественный менеджмент бизнес-процессов способен обеспечить значительные преимущества любой команде или организации. Однако, чтобы их добиться, необходимо применять системный подход к совершенствованию бизнес-процессов. Специалисты рекомендуют осуществлять менеджмент сравнительно сложных бизнес-процессов, используя шести-ступенчатую схему:.

Разумеется, если вы собираетесь лишь несколько видоизменить какой-нибудь из простых бизнес-процессов внутри вашего подразделения, нет нужды скрупулезно реализовывать каждый из шести шагов. Достаточно просто по-быстрому обдумать каждый из них. Предположим, вы хотите упростить процесс принятия решений в своем отделе. До сих пор в течение недели до принятия решения вы беседовали с каждым членом коллектива. Но после того, как в отделе прибавилось сотрудников, эта процедура стала слишком долгой и громоздкой.

Подумав, вы предлагаете изменить ее и еженедельно проводить встречи всех членов своей команды, на которых бы обсуждались ключевые вопросы. В результате предпринятых изменений вы сэкономите время, которое потратите на более продуктивную деятельность. Чтобы составить план изменения бизнес-процессов, вам необходимо будет предпринять следующие шаги:.

Чтобы составить план улучшения бизнес-процессов, для начала следует решить, действительно ли организация процессов в вашей компании нуждается в улучшении. Ответ на этот вопрос будет положительным, если вы наблюдаете ряд характерных симптомов, включая следующие:. Вполне возможно, вы, как и большинство менеджеров, наблюдаете одновременное проявление целого ряда симптомов возникших проблем. Это позволяет предположить, что вашей организации будет выгодно заняться совершенствованием целого ряда бизнес-процессов.

К примеру, Джо, руководивший региональным офисом компании, предлагающей финансовые услуги, обнаружил многочисленные жалобы клиентов на то, что при заполнении заявки на кредит им приходится несколько раз указывать одну и ту же личную информацию. Кроме того, несмотря на высокий профессионализм сотрудников Джо, бизнес его офиса, исходя из количества новых клиентских счетов, открытых в течение квартала, рос медленнее, чем у других региональных офисов.

Улучшение бизнес-процессов — совокупность методов и подходов, которые дают в которой обязаны участвовать руководители всех уровней. 22 июл. г. - Повышение слаженности работы департаментов. Снижение запасов процессов Уровни зрелости бизнес-процессов. Когда компания. Оптимизация бизнес-процессов - непосредственная разработка и коренным образом улучшить процесс прохождения заказа, но и внести изменения в слишком большое число уровней управления, простои, неиспользуемые.

Найдено :

Случайные запросы