Бизнес-процессы организации, их описание, моделирование, анализ

Если у нас уже есть сотрудники на эти позиции, то мы, на основании профиля должностной позиции, уточняем их функции и области ответственности, определяем какие знания и навыки им необходимо дополнительно приобрести, намечаем задачи по их обучению и профессиональному развитию.

Профиль должностной позиции используется также для проведения формализованной оценки сотрудников. На его основе формируется анкета для определения уровня знаний, навыков и личных качеств специалиста. По результатам оценки разрабатывается индивидуальный план обучения, обеспечивающий сближение компетенций сотрудника с профилем должностной позиции. Завершен важный этап внедрения процессного подхода к управлению компанией.

Мы не только спроектировали бизнес-процессы, но и определили конкретные требования к человеческим ресурсам, необходимым для их выполнения. Мы начали с того, что структурировали бизнес-процессы. Затем были разработаны спецификации процессов, которые стали основой для формирования должностных обязанностей сотрудников и определения состава компетенций специалистов.

Таким образом, действуя строго последовательно, мы построили профили должностных позиций специалистов. Важно подчеркнуть, что требования к исполнителям сформулированы на основании анализа бизнес-процессов.

Это точный результат логически обоснованных действий, описанных в настоящем методическом пособии. В нее войдут следующие разделы:.

Он содержит подробное описание каждого этапа этого проекта, а также шаблоны документов, создаваемых в ходе проектирования бизнес-процессов. Материалы видеокурса представлены в формате Мастер-Проекта. Это значит, что вы смотрите и делаете на практике то, что объясняет и демонстрирует вам наставник.

Видеокурс представляет собой цикл из видеозаписей пяти вебинаров. Продолжительность каждого около 2 часов. Каждая часть является практическим руководством по решению конкретной задачи, обеспечивающей продвижение к цели — созданию системы управления процессами.

Вопросы, возникающие в ходе освоения материала, слушатели могут задать автору курса, предварительно записавшись на консультацию. Первый участок пути посвящен идентификации процессов, в результате чего у компании появляется карта процессов, определяющая структуру ее деятельности.

Все этапы этой работы мы рассматриваем на сквозном примере и вооружаем слушателей образцами документов, которые помогут им пройти этот путь самостоятельно. После того как на предыдущем этапе были определены все процессы, мы организуем работу исполнителей таким образом, чтобы они могли действовать в соответствии с требованиями процесса и достигали цели процесса. Для этого разрабатываются требования к должностным позициям, должностные обязанности сотрудников, целевые показатели их деятельности и регламенты процессов.

Слушатели получают шаблоны всех документов, которые разрабатываются на этом этапе. Неотъемлемой частью системы управления процессами является систематический анализ процессов, диагностика их состояния, выявление слабых мест.

В третей части видеокурса мы изучаем методы диагностики процессов и рассматриваем примеры их применения на практике. Главной задачей процессно-ориентированного подхода к управлению является непрерывное совершенствование процессов, которое в конечном счете обеспечивает улучшение всех показателей деятельности компании, повышение ее результативности и эффективности.

В четвертой части мы рассматриваем различные методы совершенствования процессов и практику их применения. Слушателям предлагается пошаговый алгоритм реализации проекта совершенствования процесса, показанный на сквозном примере. Они ничего не производят, но без них ничего не работает. Систематизация процессов управления — сложная задача. Поэтому мы выделили эту тему в особый раздел.

Слушатели получат методику структурирования процессов управления, их диагностики и совершенствования. В этом разделе видеокурса мы также определяем процессы развития компании и даем методику их систематизации. В состав видеокурса входят шаблоны документов, создаваемых в ходе регламентации бизнес-процессов:.

Разрабатывая стандарты бизнес-процессов для вашей компании, Вы можете использовать подготовленные нами документы как шаблоны. Пользователям видеокурса предоставляется консультация автора курса Александра Кочнева связь по skype или телефону. Продолжительность консультации 1 час. Дополнительные консультации предоставляются на льготных условиях.

Как показала практика, стоимость этой формы консультационной поддержки вполне приемлема даже для предприятий малого бизнеса. Ответы на письменные вопросы пользователей, направляемые по электронной почте, даются бесплатно, без ограничения времени. Для пользователей видеокурса проводятся бесплатные вебинары с разбором проблемных ситуаций и ответами на вопросы.

Это материал не следует воспринимать, как набор лекций для прослушивания. Примите наш видеокурс как руководство к практическому применению. Прослушивая наши материалы, немедленно приступайте к реализации предлагаемых действий. Это проверенные на практике, работающие методики. Вам нужно просто взять их на вооружение и сделать в своей компании то, что мы предлагаем. Здесь нет методических сложностей, мы постарались дать Вам материал в наиболее простой, доступной форме.

От Вас требуется воля, настойчивость, терпение — и у Вас получится, как получается у многих компаний, которые прошли этот путь. Мы рекомендуем действовать в следующем порядке. Прослушать первую часть видеокурса в полном составе управленческой команды вашей компании. Важно чтобы все руководители восприняли предлагаемые нами подходы и получили одинаковое видение того, что именно и как нужно делать для управления процессами в компании.

После прослушивания видеокурса обсудите полученную информацию и выработайте решения о том как у вас будет проходить внедрение системы управления процессами. Организуйте проект и немедленно начинайте работать по предложенной нами схеме. Через две-три недели, после того как определятся предварительные результаты проекта по идентификации процессов, прослушайте вторую часть видеокурса. Обсудите и определите практические шаги по реализации предложенных методов.

Продолжайте двигаться по этапам проекта, руководствуясь "дорожной картой" и шаблонами документов, прилагаемых к учебному курсу. Переходить к третьей и следующим частям мы рекомендуем после того как будет завершена работа по идентификации процессов и у вас "на руках" будет карта процессов и описание их характеристик в виде таблиц, как это дано в учебном курсе.

Не забывайте, что в вашу команду входит iTeam, и Вы всегда можете обратиться за советом к автору видеокурса "Как построить систему управления процессами вашей компании". Из мастер-класса вы узнаете: Чем отличается процессный подход к управлению от функционального, и какие преимущества он дает?

Почему не следует вмешиваться в стабильно работающий бизнес-процесс? Как сформировать процессную структуру компании и соотнести её с организационной структурой? Как выявить "слабое звено" в цепи бизнес-процессов? Как выбрать наиболее подходящие методы улучшения бизнес-процессов?

Как вовлечь сотрудников в работу по совершенствованию процессов? Как сделать деятельность по совершенствованию процессов прозрачной и управляемой? Получить доступ к мастер-классу.

Книга "Как внедрить бизнес-процессы". Управлять процессами - это значит: Видеть и выделять процессы как последовательность взаимосвязанных действий, Измерять и анализировать результаты процессов, Контролировать связь результатов с ресурсами, необходимыми для их достижения, Принимать меры по непрерывному улучшению процессов. Результатами этого проекта станут: Структура основных процессов компании, Спецификации каждого процесса, определяющие цели, результаты, показатели и другие важные характеристики процесса, Регламенты основных процессов, Инструкции исполнителей процессов, Должностные обязанности сотрудников, Профили должностей, определяющие требования к знаниям, навыкам и личным качествам сотрудников.

Определим основные понятия, связанные с процессами. Входы в процесс - это материальные или нематериальные ресурсы, которые нужны, чтобы процесс выполнялся. Выходы - это продукты и услуги, которые являются результатами процесса. Исполнители процесса — сотрудники компании, выполняющие определенные функции в процессе. Клиенты — потребители результатов процесса.

Поставщики — лица или организации обеспечивающие процесс ресурсами. Владелец процесса - это лицо, которое обладает достаточными полномочиями, властью, ресурсами, чтобы обеспечить успешное выполнение процесса и достижение его цели.

Владелец процесса имеет полномочия изменять его, улучшать и совершенствовать. Для уточнения сущности процессного подхода обсудим аспекты управления, выходящие за его пределы.

На самом деле это не только невозможно, но и вредно. При этом он выделяет следующие методы координации, широко используемые в менеджменте: Начальник отдает приказы подчиненным и контролирует их исполнение. Так функционируют подразделения вооруженных сил. Решения вырабатываются в ходе взаимодействия равноправных членов команды. Это принцип функционирования инновационных, творческих коллективов. Сотруднику ставятся цели; средства их достижения он выбирает самостоятельно.

Так действуют дивизиональные подразделения компаний, руководители которых обладают высокой степенью самостоятельности. Методы и приемы работы отрабатываются в ходе обучения специалиста. В своей трудовой деятельности, отличающейся высокой сложностью, сотрудник действует самостоятельно. Так работают хирурги, адвокаты, преподаватели, консультанты. Всех сотрудников компании объединяют общие ценности, понимание единых целей и идеологических установок.

На таких принципах построена деятельность миссионеров религиозных организаций и разведчиков, находящихся на вражеской территории. Процессный подход состоит в том, чтобы Выявлять процессы, которыми необходимо управлять, выявляя состав и структуру процессов.

Устанавливать последовательность процессов и их взаимосвязь. Определять критерии и методы измерения результативности процессов, ясно понимая, что должно быть результатом каждого процесса. Постоянно обеспечивать наличие ресурсов и информации необходимых для выполнения процессов. Наблюдать, измерять, анализировать процессы на постоянной основе.

Проводить мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения процессов. Казалось бы, при чем здесь стратегия, когда мы говорим о процессах?

Но для того, чтобы определить, какой должна быть наша деятельность по обслуживанию клиентов, необходимо понять: Организационная концепция включает пять элементов. Состав основных бизнес-процессов верхнего уровня. Краткое описание процессов верхнего уровня, характеризующее их содержание, входы, выходы и исполнителей. Карта процессов, показывающая второй и, возможно, третий уровень бизнес-процессов.

Схема центров ответственности за выполнение бизнес-процессов, как прототип организационной структуры компании. Краткое описание функций, выполняемых центрами ответственности. Клиенты процесса — те, кто получает выгоду от процесса и использует его результаты.

Процесс создается и совершенствуется в интересах клиентов, которых он обслуживает. Именно ориентация на клиента является главной ценностью процессного подхода.

Цели процесса — изменения, значимые для клиентов, которые осуществляются в ходе выполнения процесса. Определение целей процесса должно отвечать на вопрос: Например, цель процесса закупок в торговой компании состоит в обеспечении определенного уровня наличия товаров на складе. Наличие товаров — это состояние запасов, критически важное для клиента процесса — подразделения продаж.

Результаты процесса — создаваемые на выходе процесса продукты или услуги, которыми пользуются клиенты процесса. Например, для торговой компании результатом процесса закупок является поступление товаров на склад. Необходимо различать цели и результаты процесса. Цели — это то, что изменяется, а результаты — это то, что производится, создается. Ресурсы процесса — деньги, информация, материальные ресурсы, поступающие на вход процесса, используемые для производства результатов продуктов и услуг.

Поставщики процесса — лица и организации, предоставляющие ресурсы, необходимые процессу. Исполнители процесса — названия ролей должностных позиций исполнителей процесса, участвующих в производстве результатов. Здесь нужно использовать не имена сотрудников, а позиции в организационной структуре. Если для какого-либо процесса нет соответствующего исполнителя в структуре компании, то следует использовать условное название роли, которое в дальнейшем, после уточнения организационной структуры, может быть уточнено.

Владелец процесса — название должности руководителя, ответственного за достижение целей процесса, имеющего полномочия изменять процесс. Показатели процесса — критерии, используемые для измерения результативности, эффективности, качества и производительности процесса.

Содержание процесса — краткое описание действий, осуществляемых в ходе процесса в объеме нескольких предложений. Структура процесса — перечень процессов второго уровня, из которых состоит описываемый процесс. Как описать организационную структуру компании? Описание организационной структуры должно включать следующие элементы: Схема организационной структуры; она показывает состав структурных подразделений компании и отношения подчиненности между ними. Описание функций, полномочий и ответственности каждого структурного подразделения с учетом их ролей в бизнес-процессах.

При этом указывается в каких бизнес-процессах участвует подразделение и как оно связано со своими внутренними поставщиками и клиентами. Важно, чтобы это описание было процессно-ориентированным. Концептуальное описание наиболее значимых для компании системообразующих процессов, таких как стратегическое управление, годовое планирование, управление заказами, управление разработкой и выпуском на рынок новых продуктов, управление проектами развития компании. Краткое описание процесса Здесь нужно фразами описать содержание процесса.

Клиент процесса Клиенты процесса — это лица или организации, получающие выгоду от выполнения процесса, пользующиеся его результатами. Цели процесса Чтобы определить цели процесса, необходимо встать на точку зрения клиента. Теперь обсудим интересы компании в этом процессе.

Лояльный клиент, который удовлетворен сервисом настолько, что будет не только постоянным посетителем, но и станет рекомендовать компанию своим знакомым, Доходы от продажи услуг клиенту; желательно, чтобы клиент, в ходе обсуждения его проблем с мастером-приемщиком приобрел дополнительные услуги, представляющие для него ценность, Таким образом, мы определили цели всех заинтересованных сторон в этом процессе.

Результат процесса Результаты процесса — это то, что создается в ходе его выполнения и обеспечивает достижение целей процесса. Для компании немалое имеет значение такой результат, как сумма заказа. Показатели процесса Теперь, определив цели и результаты процесса, значимые для всех заинтересованных сторон, можно перейти к созданию инструментов измерения, то есть показателей процесса. Данный процесс характеризуется тремя показателями: Добавлю, что процессный подход стоит использовать там, где можно действительно говорить о сквозных процессах, а не "притягивать это за уши".

Но большинство экспертов говорят о трудности проектирования и работы со сквозными процессами, и отказываются от них, и если не очень надо, то лучше обойтись Корпоративная практика 11 21 июня Александр Кочнев Генеральный директор, Москва.

Все, что делается компанией для ее клиентов, есть процессы. Управлять процессами - это значит: Видеть и выделять процессы как последовательность взаимосвязанных действий. Измерять и анализировать результаты процессов. Контролировать связь результатов с ресурсами, необходимыми для их достижения. Принимать меры по непрерывному улучшению процессов. Результатами проекта должны стать: Структура основных процессов компании. Спецификации каждого процесса, определяющие цели, результаты, показатели и другие важные характеристики процесса.

Профили должностей, определяющие требования к знаниям, навыкам и личным качествам сотрудников. Ниже мы приводим схему основных этапов внедрения процессного управления. Идентификация стратегии Процессы компании направлены на создание продуктов и услуг для клиентов.

Чтобы определить, какими должны быть процессы обслуживания клиентов, необходимо понять: Кого именно мы обслуживаем, кто наши клиенты? В чем заключаются потребности клиентов? В каких компонентах наши продукты и услуги должны превосходить то, что делают конкуренты? Организационная концепция Организационная концепция включает пять элементов: Состав основных бизнес-процессов верхнего уровня.

Краткое описание процессов верхнего уровня, характеризующее их содержание, входы, выходы и исполнителей. Карта процессов, показывающая второй и, возможно, третий уровень бизнес-процессов. Схема центров ответственности за выполнение бизнес-процессов как прототип организационной структуры компании. Краткое описание функций, выполняемых центрами ответственности. Описание включает следующие элементы: Содержание краткое описание процесса.

Состав процесса перечень процессов нижележащего уровня. Организационная структура Главное назначение организационной структуры — обслуживание бизнес-процессов. Описание организационной структуры должно включать следующие элементы: Идентификайция процессов Идентификацией процесса мы называем составление спецификации в форме таблицы, в которой указаны все основные характеристики процесса: Краткое описание процесса Здесь нужно фразами описать содержание процесса.

Клиент процесса Клиенты процесса — это лица или организации, получающие выгоду от выполнения процесса, пользующиеся его результатами. Цели процесса Чтобы определить цели процесса, необходимо встать на точку зрения клиента. Таким образом, необходимо определить цели всех заинтересованных сторон в процессе.

Результат процесса Результаты процесса — это то, что создается в ходе его выполнения и обеспечивает достижение целей процесса. Показатели процесса Определив цели и результаты процесса, значимые для всех заинтересованных сторон, можно перейти к созданию инструментов измерения, то есть показателей процесса.

Такая последовательность шагов позволяет прийти к правильным показателям процесса. Ресурсы процесса Есть два вида ресурсов — расходуемые в ходе выполнения процесса и возобновляемые ресурсы.

Владелец процесса Владелец процесса — это должностное лицо, ответственное за достижение целей процесса, имеющее полномочия и ресурсы для проведения изменений, совершенствование процесса. Описание должностных обязанностей сотрудников На основе результатов структурирования и идентификации процессов разрабатываются должностные обязанности сотрудников.

Определение состава компетенций специалистов Следующий шаг — определение компетенций специалистов, необходимых для выполнения функций в бизнес-процессах. Определение профиля должности Для описания профиля должности нам необходим состав компетенций, который был сформирован на предыдущем этапе нашей работы. Общие знания, Предметные знания, Навыки, Личные качества, Ценности, Функциональные обязанности, Области ответственности.

Неохваченными в рамках статьи остались следующие задачи: Определение показателей деятельности KPI. Установление правил вознаграждения за результат. Разработка инструкций для исполнителей. Как связаны бизнес-процессы с бизнес-функциями? Как связаны бизнес-функции с целями и задачами компании?

Все, что нужно и никакого словоблудия. В статье не хватает упоминания об анализе рынка труда, в том или ином виде. В статье автора непонятно как он сразу после разработки новой стратегии приступает к разработке "организационной концепции". В общем, часто достаточно работать на уровне цепочки создания ценностей , не прибегая к абстракциям процессного подхода. Некоторые участники обсуждения отметили что статья полезна практикам. Но это не означает, что работать с бизнес-процессами можно только с помощью процессного подхода - это подход не единственный, и тем более, не подходит "в маленьких по масштабу операций компаниях.

Дело в том, что процессный подход — это заточка на эффективность , а не на адаптивность. Адаптивность — это функциональное управление , оно лучше адаптируется к изменениям". Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи. Как оптимизировать процессы на российском предприятии Нужнл просто иметь дело с теми, кто готов брать на себя ответственность и с теми, кому ее можно д Почему так востребованы специалисты по Agile?

Вот тоже не понимаю. Как мы до сих пор качали нефть, копали уголь и пилили лес без Эджайла? Эффективность начинается с контроля ресурсов Коллеги, читайте внимательней - "Начну с конца, с системы контроля закупочных операций" - цитата Восточный путь, или Шеф вернулся из Китая А "От сессии до сессии живут студенты весело, А сессия всего два раза в год. Русская Школа Управления Уголовно-правовые риски бизнеса: Работают ли холодные звонки?

Денис Перевезнов 01 июня , Сергей, уж извините за беспокойство: Проведение работ по определению комплекса показателей эффективности процесса источники информации для расчета, плановые значения показателей, период сбора показателей.

При нем информация предоставляется в виде графических образов, что расширяет возможности для анализа процесса и принятия управленческих решений. Независимо от выбранного способа описания бизнес-процессов необходимо четко отобразить его основные характеристики для понимания логики выполнения процесса: Хорошую помощь при описании операций процесса окажет простой перечень вопросов, ответы на которые и будут в полной мере характеризовать выполнение процесса операции:.

Также стоит отметить, что все способы описания бизнес-процессов не являются взаимоисключающими и могут легко дополнять друг друга, предоставляя возможность оценить выполнение процесса, как схематически графический вариант , так и детально на уровне каждой операции процесса текст или таблица. Существуют разные методы сбора информации для описания и моделирования бизнес-процесса, такие как: Все в комплексе помогает узнать реальную картину выполнения того или иного бизнес-процесса, что в итоге приведет к корректному его описанию исходя из определенной потребности.

В следующем материале я расскажу об основных принятых методологиях описания бизнес-процессов и проведу краткий обзор программ для моделирования процессов. Подпишитесь на рассылку сайта, это бесплатно! Всего подписчиков - Укрсоцбанк принял решение отказаться от международных рейтингов.

Fitch Ratings подтвердило рейтинги Альфа-Банка Украина. СГ "ТАС" выплатила более тыс. МАФ малые архитектурные формы: Выращивание клубники в мешках и теплицах:

В последовательности действий отсутствует расчет заработной платы, т.к. статья Трудового Кодекса, согласно которой оформляется отпуск, – Отпуск без сохранения заработной платы. 4. Исполнители бизнес-процесса.. Для более наглядного предоставления информации приведем последовательность шагов и исполнителей в таблице: № действия. Наименование действия. Исполнитель. № след. действия. 1. При этом, совсем необязательно что в бизнес-процессе каждую функциональную роль выполняет только один человек, в реальном бизнес-процессе может быть несколько исполнителей или даже заказчиков. Крайне важно чтобы все функции не совмещались в одной персоналии конкретного работника! При такой ситуации бизнес становится крайне уязвимым. Учредители и первые лица компании могут думать себе все что угодно, но в реальности бизнес в таком случае будет принадлежать тому, на ком замкнуты все функции. Кроме того, такое подразделение или конкретный сотрудник становятся неконтролируемыми даже в принципе. Исполнители бизнес-процесса - команда специалистов из различных функциональных областей (кросс-функциональная команда), выполняющих действия процесса. Исполнители процесса в большей степени ориентированы на результат, чем исполнители отдельных функций при функциональном подходе, так как основой мотивационной схемы при процессном управлении является распределение бонусов среди членов команды только при получении конечного результата. При функциональном подходе исполнители мотивируются только за исполнение функций и не заинтересованы в получении конечного результата.

Исполнитель бизнес-процесса

Крайне важно чтобы все функции не совмещались в одной персоналии конкретного работника! При такой ситуации бизнес становится крайне уязвимым. Учредители и первые лица компании могут думать себе все что угодно, но в реальности бизнес в таком случае будет принадлежать тому, на ком замкнуты все функции.

Кроме того, такое подразделение или конкретный сотрудник становятся неконтролируемыми даже в принципе. Они сами себе могут ставить задачи а могут и не ставить , сами их выполнять или не выполнять , сами себя контролировать и оценивать либо не делать этого. Очень скоро они зададут себе вопрос: Если функциональные роли совмещены вертикально по важным бизнес-процессам, Вы неизбежно потеряете бизнес. Даже если работники будут Вам исключительно лояльны что бывает не всегда , никогда не исключайте вероятности того, что Вы можете потерять сотрудника по независящим от него причинам, а при такой ситуации Вы потеряете и весь бизнес.

Если же такая ситуация складывается по неважным бизнес-процессам Вы рискуете стать объектом шантажа со стороны таких работников. Замыкание функций по горизонтали расширяет опасности, а замыкание по вертикали усиливает опасности. И еще раз, бизнес-процессы, замкнутые на одного человека по вертикали, Вы никак не можете контролировать! Графически такая ситуация для одного отдельно взятого бизнес-процесса условно выглядит следующим образом, возьмем на примере IT-службы:.

Все медали имеют и свою обратную сторону. В данном случае, минимизируя риски для бизнеса, мы невольно можем прийти к другим нежелательным последствиям: Чем больше подразделений участвуют в бизнес-процессе, тем меньше ответственность каждого, сложнее найти сбойное звено и больше соблазн исполнителей переложить ответственность на иное подразделение.

Разумным выходом видится дублирование критично важных функций и бизнес-процессов по альтернативному пути с регулярной проверкой действенности альтернативы. Тут мы подошли еще к одному интересному аспекту. Подобное свойство систем, которое мы только что рассмотрели, действует в любых системах и на любом уровне.

И с этой точки зрения, собственник или первое лицо компании, которое замыкает все критические функции на себе, на самом деле, заботится не о компании, а о себе любимом.

Парадоксально, но с систематикой спорить невозможно, это абсолютный факт! Он может не осознавать это, но от осознания или неосознанности факт не перестает быть фактом. При выходе, по каким угодно причинам, такого собственника или первого лица из данного бизнеса, бизнес постигнет тяжкий удар и он, скорее всего, прекратит свое существование.

История неоднократно доказывала на практике верность данного постулата. Великая империя Александра Македонского начала разваливаться сразу же после его смерти. Конструкторское бюро Алексеева разработчика катеров на подводных крыльях и экранопланов рухнуло сразу с его уходом. Во всех диаграммах всегда фигурируют процессы, которые много и подробно расписаны, но нигде не отведено места целям исполнения процессов и необходимым для этого ресурсам.

При изучении таких диаграмм складывается представление, что процессы существуют ради процессов, а цели достигаются сами по себе. Мне кажется это пошло от консультантов, которые были пионерами в описании процессов, они берут с клиентов за часы исполнения работ, поэтому крайне заинтересованы представлять суть работы именно в процессах, и крайне не заинтересованы акцентировать внимание на конечных результатах своей деятельности.

Да, и забавный нюанс, ещё не разу не встретился бизнес-аналитик который описывая какую-нибудь ситуацию не приводил бы аналогию с мерседесом: Процессный подход — это не только графическая нотация. Для исполнимых бизнес-процессов нужно еще определить механизм назначения исполнителей на роли, задать структуры данных и т. BPMN — не единственная возможная нотация, применяющаяся в процессном подходе. Я при объяснении процессного подхода часто привожу аналогию с велосипедом: Хабр — идеальное место для обсуждения.

Можете посмотреть здесь , там на странице общее описание приложения inShort , но есть ссылка на pdf с документацией где сам формализм описан вполне подробно. Слишком много народу паразитирует на этих системах. А сами системы паразитируют на бизнесе. BPMN действительно мало применимы, пока. Все красивые интерфейсы как правило на работают в стоке и требуют длительного и мучительного допиливания.

То что красиво на картинке и в презентации превращается в ад, для разработчиков. Да и мегаграфики, часто рисуют те, кто ни разу не был на конкретном производстве и не понимает живой процесс. Короче во всем здравый смысл и золотая середина, не ведемся на презентации, графики апробируем на живом процессе. Упрощаем систему, максимально, не строем сложных процессов, разбиваем их на несколько и т. Выбирая софт сразу узнаем сколько будет стоить допилить его под себя.

Это, к сожалению, имеет место. Технология эта пока не совершенна. Работать в рамках этой технологии непривычно и тяжело как специалистам предметной области, так и программистам. Но эффект от ее применения есть. В ее основе лежит здравый подход. За BPM системами я лет 15 слежу. Проблема BPMS в том, что разработчики процессного подхода пытаются повторить путь разработчиков информационных систем.

А получилось, что ребята выучились на манагеров и пошли писать свой язык и его интерпретатор. А когда речь заходит о планировании, о развитии предприятия, тут у них полный провал.

Далее чеклистов согласования заявок мысль не работает. Поддержка версионности процессов вообще к хаосу ведет. А надо бы не шишки набивать, а детально изучить плюсы и минусы систем управления версиями и систем поддержки коллективной разработки ИС. По мне так Adaptive Case Management и его совмещение с системами управления контентом, более полезное направления развития BPM в автоматизации постоянно эволюционирующих социальных процессов. А за поднятую тему и детальный разбор плюс вам в карму и за статью!

Это — не простой вопрос. Можно придумать разные интересные и полезные технологии, которые никто не будет использовать в силу сложности их освоения. Данная технология предназначена для управленцев и разрабатывали ее тоже управленцы менеджеры , поэтому она соответствует их мышлению и менеджеры, хотя и с трудом, готовы ей пользоваться. Думаю, зря вы подстраиваетесь под менеджеров.

Например, современная системная инженерия та что про разработку железа и бетона — берет из Software Engineering практики пачками и адаптирует их себе во благо. Очень похоже, что не туда эволюционирует. Я смотрю на это гораздо более оптимистично. За 15 лет ситуация в данной области все-таки заметно улучшилась. Начиналось все с проприетарных систем, а сейчас уже есть OpenSource системы, которые можно реально использовать на предприятиях.

Компания, где я работаю, также занимается автоматизацией бизнес-процессов. Но это одно из направлений нашей деятельности, мы автоматизируем не все подряд процессы, а только некоторый подкласс, но все описанные вами нюансы у нас встречаются. У нас тоже был модуль, работавший как ваш BPMS-движок. Там можно было рисовать в графике процессы, состоявшие из заданий, соединять их стрелочками, и т.

Мы даже это внедряли, но потом отказались от этого подхода. Диаграмма занимала несколько экранов, ходила петлями и змейками — жуть. Код свалился с ошибкой, процесс остановился — ждем программиста.

Но самый большой гвоздь в крышку гроба был забит, когда пришел очередной заказчик, и выдвинул такие требования: Ну вот попался такой особый случай — менеджер должен иметь возможность кое-что перепланировать. Самое ужасное, что эти требования — нормальные, если речь идет о длительном процессе с уникальными особенностями. Представьте, что вы автоматизируете бизнес строительной компании, которая строит коттеджи по уникальным проектам. Для каждого участка строительства надо предусмотреть разное количество задач.

Если эти задачи еще и делаются в параллели, то средствами BPMS это не решается никак. Я не знаю, до какой степени об этом можно рассказывать. В википедии навскидку похожего не нашел. Скажу только, что конкретный вид процесса каждый раз генерируется автоматически. Если кому-то интересно — попробую сделать статью об этом и опубликовать через корпоративный блог. Обычно путем декомпозиции, вынося участки схемы в подпроцессы, можно существенно улучшить понимаемость схем процессов.

Если, например, бизнес-процесс состоит из 7 шагов, каждый из которых является подпроцессом, то на диаграмме процесса будет всего 7 элементов. Однако, при клике на любой из этих элементов, BPMS откроет схему этого подпроцесса. В случае четырех уровней вложенности для подпроцессов из 7 элементов, 4-ый уровень будет содержать задачу, при этом каждая схема будет состоять только из 7 элементов.

Для реальных бизнес-процессов, конечно, все не так просто. При декомпозиции надо учитывать не только количество элементов, но и бизнес-логику процесса.

Но, в целом, путем декомпозиции понимаемость схем можно существенно улучшить. Эти проблемы пока не решены. Приходится иногда использовать дублирование, которого, конечно, хотелось бы избежать.

Если такая ошибка связана с неправильно введенными данными, то многие BPMS позволяют исправить ее без программиста. Ну вот попался такой особый случай — менеджер должен иметь возможность кое-что перепланировать — А еще бывает, что менеджеру хочется в некотором конкретном случае добавить несколько дополнительных задач. Это классическому процессному подходу не очень хорошо соответствует. Все же процессный подход появился как аналог конвейера.

Во многих BPMS сделать такие изменения бизнес-процессов можно, но делать их будет неудобно и выглядеть они будут неестественно. Для таких операций был придуман Adaptive Case Management, но он отличается от традиционного процессного подхода. Самое ужасное, что эти требования — нормальные, если речь идет о длительном процессе… В случае длительных процессов есть методы перевода экземпляров бизнес-процесса на новую версию определения бизнес-процесса.

При этом в новый экземпляр бизнес-процесса переносятся данные и точки управления из старого экземпляра. Если версии не очень сильно отличаются, такое преобразование тоже можно сделать без участия программиста. Процессный подход не предназначен для решения таких задач. Для таких задач надо применять управление проектами.

Для этого разработан другой класс программного обеспечения. Бизнес-процессы предполагают многократное выполнение одних и тех же цепочек действий. Проект предполагает однократное выполнение, контроль ресурсов, возможность существенного отличия фактических действий от плановых и т.

В проектном подходе можно использовать процессное управление как вспомогательное направление для автоматизации использующихся во многих проектах одних и тех же рутинных процедур. Но основным в этом случае все равно должно быть проектное управление.

Подобные системы часто называют "горизонтальные", подразумевая под "вертикальным" управлением иерархию функциональных подразделений и руководителей в стандартной системе управления, построенной по функциональному принципу. Понятие бизнес-процесс лежит в основе процессного подхода к анализу и синтезу деятельности организации.

Процессный подход позволяет рассматривать деятельность организации как связанную систему бизнес-процессов, каждый из которых протекает во взаимосвязи с другими бизнес-процессами или внешней средой.

В настоящий момент применение процессного подхода является обязательным условием для построения Системы менеджмента качества в соответствии с требованиями стандарта ISO Практика показывает, что система управления, построенная на принципах процессного управления, является более эффективной и результативной по сравнению с равной ей по масштабу функциональной системой.

Вместе с тем, разработка и внедрение такой системы - сложный процесс. Результат бизнес-процесса - то, ради чего осуществляется бизнес-процесс, то есть деятельность всегда рассматривается вместе с целью этой деятельности - получение на выходе некоторого результата, удовлетворяющего заданным требованиям. Результаты бизнес-процесса часто упоминаются как выходы бизнес-процесса. Владелец бизнес-процесса - должностное лицо, несущее ответственность за получение результата процесса и обладающее полномочиями для распоряжения ресурсами, необходимыми для выполнения процесса.

Исполнители бизнес-процесса - команда специалистов из различных Исходя из определения, принцип выделения процессов один - это результат. 2 дек. г. - годы в бизнес-кругах были ознаменованы Поисковые процессы — это последовательность действий, имеющая Поэтому на каждом этапе должны быть установлены исполнители и ответственные. Описание - это «чертеж» процесса, создав который, вы получаете возможность зависимость выполнения бизнес-процесса от личности исполнителя.

Найдено :

Случайные запросы